Ledarskapsideal : - ur ett demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå (laissez-faire) perspektiv

Akademin för humaniora, utbildning och samhällsvetenskap Personalvetarprogrammet

Sociologi och Socialpsykologi C C-uppsats 15 hp

HT 2009

Ledarskapsideal

– ur ett demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå (laissez-faire) perspektiv

Författare: Nadine Heuermann & Karin Törnvall Handledare: Martin Lind

Örebro University

Department of Social Sciences Sociology C, 41-60 p.

Essay, 10 p. Fall 2009

Title: Ledarskapsideal – ur ett demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå perspektiv Author: Heuermann, Nadine & Törnvall, Karin

Abstract

The purpose of this essay is to identify and analyze the term leadership based on

democratically-, authoritarian-, and passive (laissez-faire) leadership and find out which of these types are to be preferred among employees.

Our main aspects are:

 Do employees prefer democratically-, authoritarian-, or passive leadership?

 Are there any differences regarding ideal leadership considering sex, age, length of service and sector?

We have chosen to make a quantitative study of two equivalent organizations, one in the private and one in the public sector. Our method is an explorative method were we seek to find new knowledge about our fenomena. Our study is based on the already established theories on leadership and our empirical data is gathered by questionnaires.

The conclusions to be drawn from this study is that our respondents to a large extent prefer a democratic leadership towards an authoritarian and passive leadership. Most of them prefer a democratic leadership with elements of the other leadership types. The differences that exist in idyllic leadership considering the variables sex, age, sector and time at the workplace is in some cases not particularly strong. However, we can see a strong link between sector and ideal leadership.

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att kartlägga och analysera begreppet ledarskap utifrån

ledarskapstyperna demokratiskt-, auktoritärt-, och låt-gå (laissez-faire) ledarskap och ta reda på vilken av dessa typer som de anställda föredrar.

Vi har valt två breda frågeställningar för att avgränsa oss till våra huvudaspekter.  Föredrar anställda demokratiskt-, auktoritärt-, eller låt-gå ledarskap?

 Finns det skillnader i ledarskapsideal vad avser kön, ålder, anställningstid och sektor? Vi har valt att göra en kvantitativ studie på två likvärdiga organisationer, en inom privat och en inom offentlig sektor. Vår metod består av en explorativ ansats där vi vill nå ny kunskap om vårt studieobjekt. Vi utgår från redan etablerade teorier om ledarskap och vi samlar in empirin genom enkätformulär.

De slutsatser som kan dras utifrån denna studie är att våra respondenter i hög grad föredrar ett demokratiskt ledarskap framför ett auktoritärt och låt-gå ledarskap. Många vill ha ett

demokratiskt ledarskap med inslag av några av de andra ledarskapstyperna. De skillnader som finns i ledarskapsideal gällande bakgrunsdvariablerna kön, ålder, sektor tid på arbetsplats är i vissa fall inte särskilt starka. Vi kan dock utläsa ett starkt samband mellan sektor och

Förord

I detta arbete har vi två författare genomgående arbetat tillsammans och gemensamt

producerat all text. Det enda självständiga arbete som gjorts är när vi var och en har läst in oss på något område som berör vårt ämne. Vi har under arbetets gång stött på hinder och

svårigheter, men tillsammans har vi kunnat lösa dem. Det har krävts en hel del bearbetning och tålamod under arbetets gång. Det ämne vi studerat och de problem vi stött på har givit oss ny kunskap och lärdom.

Vi vill ägna ett stort tack till de två kontaktpersoner och organisationer som lät oss utföra vår undersökning. Vi vill även tacka vår handledare Martin Lind för givande feedback och vägledning!

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Syfte och avgränsningar 1

1.2 Frågeställningar 1 1.3 Tidigare forskning 2 2. Disposition 5 3. Teoretisk ram 6 3.1 Begreppet ledarskap 6 3.2 Demokratiskt ledarskap 7 3.3 Auktoritärt ledarskap 8 3.4 Jämförande tabell 8 3.5 Låt-gå (laissez-faire) ledarskap 8 3.6 Nyare modeller 9 4. Metod 14 4.1 Urval 14 4.2 Enkätens utformning 15 4.3 Utdelning av enkäten 17 4.4 Brister i enkäten 17 4.5 Bearbetning av information 18 4.6 Etiska överväganden 18

5. Resultat och analys 20

5.1 Svarsöversikt bakgrundsvariabler 20

5.2 Indexering 20

5.3 Respondenternas svar på demokratiskt ledarskap 22

5.4 Respondenternas svar på auktoritärt ledarskap 26

5.5 Respondenternas svar på låt-gå (laissez-faire) ledarskap 30

5.6 Samband och Cramer´s V 33

5.7 Samband kön 34

5.8 Samband ålder 35

5.9 Samband sektor 36

5.10 Samband tid på arbetsplats 38

5.11 Slutsatser 38

6. Slutdiskussion 42

6.1. Metodens fördel och begränsning 42

6.2 Studiens validitet och reliabilitet 42

6.3 Bortfall 43

6.4 Sammanfattning 43

6.5 Framtida forskning 44

Bilaga 1 Bilaga 2

Förteckning över tabeller:

Tabell 1 ”Auktoritärt ledarskap kontra demokratiskt ledarskap” 8

Tabell 2 ”Struktur kontra omtanke” 10

Tabell 3 ”Gridmodellen” 11

Tabell 4 ”Uppgifts- och relationsinriktade egenskaper” 12

Tabell 5 ” Ledarskapstypernas medelvärde” 21

Diagram 1 ”Ledarskapstypernas medelvärde” 21

Diagram 2 ”Ledaren låter mig vara delaktig i beslutsprocesser” 22

Diagram 3 ”Ledaren låter mig ha ansvar över mitt eget arbete” 22

Diagram 4 ”Ledaren tillåter mig att ta egna initiativ” 23

Diagram 5 ”Ledaren stöttar mig och ger mig feedback” 23

Diagram 6 ”En av ledarens största prioritet är att kommunicera med de anställda” 24

Diagram 7 ”Ledaren uppmuntrar mig att lära mig av mina arbetskamrater” 24

Diagram 8 ”Ledaren arbetar för gemenskap på arbetsplatsen” 25

Diagram 9 ”Ledaren fattar besluten själv” 27

Diagram 10 ”Ledaren håller en klar distans till arbetsgruppen” 27

Diagram 11”Ledaren talar om för mig hur jag ska utföra mitt arbete” 27

Diagram 12”Ledaren styr och fördelar arbetsuppgifter i största möjliga mån” 28

Diagram 13”Jag inte behöver vara med och bestämma i beslutsprocesser” 29

Diagram 14”Ledaren ger mig mycket frihet” 30

Diagram 15”Ledaren är tillbakadragen” 31

Diagram 16”Kunna fatta mina egna beslut utan att jag behöver rådfråga ledaren” 31

Diagram 17”Ledaren ger råd och upplysningar endast om och när han/hon blir tillfrågad” 32

Diagram 18 ”Ledaren låter mig utföra mina arbetsuppgifter när och på vilket sätt jag önskar” 32

1. Inledning

Varje dag utövar vi människor ledarskap. I vår vardag är vi vår egen ledare, där vi bestämmer vad som ska prioriteras under dagen samt hur och när vi ska utföra det. Det handlar om att vi organiserar våra egna liv, men inte kallas vi för ledare för det. Det är snarare experter och utbildade, som har i uppgift att leda och organisera de underordnades arbeten, som benämns som ledare. Ledning handlar om kontroll och makt över människor och även om alla någon gång intar rollen som ledare i sin vardag är det bara de som utövar det i sin yrkesroll som kallas för ledare (”Organisation, arbete och ledning”, Fiona Wilson 2008:139). Steget mellan att vara sin egen ledare och att leda andra människor är stort och innebär mycket ansvar. Ledarskap är nödvändigt inte minst inom organisationer och företag, vilket Locke beskriver genom citatet:

Det har förmodligen aldrig funnits ett samhälle, en nation eller en organisation som inte har haft en ledare; om det inte hade funnits en ledare hade organisationen eller samhället sannolikt inte överlevt

(Locke 1991 i Wilson 2008:250).

Vad kännetecknar då en bra ledare? Det finns idag omfattande litteratur kring ämnet ledarskap och mängder av studier har gjorts inom området. De olika ledarskapstyperna är många och man kan ställa sig frågan vilken ledarskapsstil man som anställd i en organisation föredrar? Redan på 1930-40-talet började det talas om olika ledarskapstyper så som det demokratiska-, auktoritära- och låt-gå- (laissez-faire) ledarskapet. Dessa tre typer känns än idag aktuella då det har utvecklats fler modeller som bygger på dessa. Det är av intresse att undersöka vilken av dessa modeller som är mest önskvärda bland anställda och vad det kan bero på. Kan bakgrundsfaktorer som kön, ålder, sektor eller hur lång tid man arbetat på arbetsplatsen ha betydelse för hur man uppfattar dessa ledarstilar? På vilket sätt kan dessa bakgrundsfaktorer påverka och vari består eventuella skillnader, beroende på t.ex. om man är kvinna eller man?

1.1 Syfte och avgränsningar

Syftet med denna uppsats är att kartlägga och analysera begreppet ledarskap och dess centrala definitioner. Vi kommer i vår studie att fokusera på att undersöka demokratiskt-, auktoritärt-, och låt-gå (laissez-faire) ledarskap och ta reda på vilken av dessa typer som är att föredra bland anställda inom två olika organisationer. Skillnader i bakgrundsfaktorer som kön, ålder och tid på arbetsplats kommer att undersökas. Vi tänker även undersöka om det förekommer skillnader i vilket ledarskap som föredras inom dels privat och dels offentlig sektor på de organisationer vi valt ut. Vikt kommer även att läggas på att blottlägga de modeller som vi upplever bygger på våra tre ledarskapstyper för att sedan kunna koppla dessa till resultatet.

1.2 Frågeställningar

Vi har valt två frågeställningar för att avgränsa oss till våra huvudaspekter.

 Föredrar våra respondenter demokratiskt-, auktoritärt-, eller låt-gå ledarskap?

 Finns det skillnader i ledarskapsideal vad avser kön, ålder, anställningstid och sektor? Teorierna om demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap myntades för över 70 år sedan och det är just det som gör det intressant att studera dem i dagsläget. Vi vill se vilken av dessa ledarstilar som föredras idag och om det verkligen fortfarande är den demokratiska

ledarskapsstilen som är mest önskvärd. Eftersom de fortfarande ligger i tiden är det intressant att se vilken ledarskapsstil som är mest idealisk bland anställda i organisationer. Vi vill se om ledarskapsideal skiljer sig åt mellan olika sektorer eller om de visar sig vara relativt

att undersöka eftersom vi vill veta vilken av dessa faktorer som har störst betydelse för synen på ledarskap. Vi är dock medvetna om att det arbetar mer kvinnor än män inom vården och måste därför räkna med att få fler enkätsvar från kvinnor. Detta gör att det kan bli svårare att jämföra skillnader p.g.a. kön.

1.3 Tidigare forskning

I denna del kommer vi inledningsvis att kortfattat ta upp äldre definitioner av ordet ledarskap. Sedan kommer vi att behandla hur ledarskapstyperna demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap kommit till och den tidigare forskning som bedrivits på området. Till sist kommer vi att ta upp de olika och förändrade kraven som ställs på en ledare idag, jämfört med förr i tiden.

Engelska ordet för ledare, d.v.s. ”leader”, är ett ord som är mer än tusen år gammalt. Ordet betyder ”att leda människor på en resa”. Denna betydelse sägs ha ett nära samband med ordet ledarskap (Arne Maltén 2000:7). Det svenska ordet ledning härstammar från fornsvenskan, nämligen ”ledhning” från 1500-talet. Ordet betyder ”skydd” eller ”lejd”. Ordet började på 1800-talet användas för att förklara ”grupp av personer i bestämmande ställning” eller ”ställning som ger möjlighet att bestämma”(Bakka m.fl. 2006:19f).

Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Ralph White utförde år 1939 en uppmärksammad studie om demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå- (laissez-faire) ledarskap. De studerade dessa tre ledarskapstypernas påverkan på grupper. Studien gjordes på elvaåriga pojkar i

fritidsverksamhet under sex månader. Uppgiften bestod i att bygga modellflygplan. Pojkarna delades in i fyra stycken grupper (á fem deltagare) och blev tilldelade en ledare. Denna ledare växlade mellan dessa tre olika ledarskapstyperna. Grupperna förblev således detsamma, medan ledarskapet ändrade skepnad. Den auktoritära ledaren bestämde det mesta själv, vad barnen skulle göra och på vilket sätt. Han/hon gav inte barnen någon feedback i form av beröm eller kritik. Ledaren deltog inte själv i aktiviteterna utan delegerade bara uppgifter. Enda gången ledaren var delaktig i en aktivitet, var när han/hon skulle visa hur man skulle gå tillväga. Den demokratiska ledaren lät barnen vara delaktiga i planering och bestämmandet av aktiviteter. Ledaren agerade mer som en gruppmedlem men utan att utföra särskilt stor del av gruppens arbete. Pojkarna skulle själva ta mycket ansvar och de fick själva bestämma vem de ville arbeta med. Ledaren gav på ett objektivt sätt gruppmedlemmarna feedback. Låt-gå ledaren agerade på ett passivt sätt och lät gruppen helt på egen hand fatta alla beslut. Ledarens uppgift var här att svara på frågor och hjälpa till endast när någon bad om det. Han/hon höll sig utanför gruppen och kom inte med egna förslag och initiativ till vad som skulle göras eller hur. Ingen feedback gavs till pojkarna (Wilson, 2008:253f).

Resultatet av de olika ledarskapstyperna blev att de auktoritärt ledda grupperna arbetade snabbare än övriga grupper medan de demokratiskt ledda grupperna hade bäst kvalitet på arbetet. Inom låt-gå ledarskapet presterade pojkarna sämst. Auktoritärt ledarskap resulterade antingen i aggressioner, bråk och kritiserande av kamrater, eller undertryckt aggressivitet, dålig trivsel och likgiltighet. Det skapades en slags hierarki inom gruppen och mobbning kunde uppstå. Demokratiskt ledarskap bidrog till trivsel, samarbete och vänlighet. I låt-gå grupperna däremot, uppstod missnöje och vantrivsel. Pojkarna bråkade med varandra p.g.a. bristande ledning (Maltén 2000:63f). Lewin, Lippitt och White drar slutsatsen att ett

demokratiskt ledarskap är att föredra framför både auktoritärt och låt-gå ledarskap. Ett

demokratiskt ledarskap skapar ett bra arbetsklimat och är generellt mer tillfredsställande än de andra ledarskapstyperna. Ett auktoritärt ledarskap kan däremot öka produktiviteten på kort sikt (Wilson, 2008:255f).

Lewin utförde tillsammans med sina kollegor ytterligare ett experiment 1959, där han ville påvisa det demokratiska ledarskapets fördelar. Experimentet gick ut på att se skillnader i resultat mellan en gruppdiskussion och en föreläsning på ett framtida beteende. Målet var att få amerikanska hemmafruar att laga mer inälvsmat under andra världskriget. Kandidaterna var indelade i sex olika grupper, á 13-17 deltagare per grupp. Hälften av grupperna fick lyssna på en föreläsning om fördelarna med inälvsmat. Under föreläsning beskrevs hur man på bästa sätt skulle tillaga inälvsmaten så att den var god och såg aptitlig ut. Hemmafruarna fick ta del av olika recept och de fick tips av föreläsaren som bl.a. påpekade hur positiv hon och hennes familj var till inälvsmat. Resterande tre grupper fick istället delta i en muntlig diskussion gällande ämnet. Man diskuterade både fördelar och nackdelar med inälvsmat. En

näringsexpert fanns på plats och en stund efter diskussionen fanns denne där för att dela ut samma recept och tips som till de övriga grupperna. Efter mötet fick de frågan om hur många som skulle kunna tänka sig att laga inälvsmat kommande vecka. Tre procent av de som lyssnat på föreläsningen var villiga att i framtiden laga inälvsmat. 32 procent av dem som deltagit i gruppdiskussioner kunde tänka sig laga inälvsmat i framtiden. Lewins förklaring till resultatet är att kandidaterna vid en föreläsning är passiva medan de i en diskussion är aktiva, delaktiga och engagerade. Han menar även att det är enklare att ändra en grupps vanor då en individ i en grupp ofta förändras i och med att gruppen förändras. Det är betydligt svårare att ändra en individs rutiner när den inte befinner sig i ett gruppsammanhang. Därför menar Lewin att det demokratiska ledarskapet har många fördelar. Man kan dock ställa sig kritiskt till detta experiment p.g.a. en del olika faktorer. Exempelvis kan man ifrågasätta om näringsexperten var kvinna eller man och hur det kan ha påverkat resultatet. Att föreläsaren var en kvinna kan också ha påverkat studiens resultat eftersom åhörarna var kvinnor. Detta är dock aspekter som Lewin inte väljer att ta upp (Wilson 2008:265f).

Ledarskapsforskare har genom åren utvecklat ett antal ledarskapsteorier. Man menar att ledarskap är betingat med egenskaper, beteende och situation. Det finns även en ekonomisk styrning, nämligen att resurserna ska kosta så lite som möjligt så att de som investerar ska tjäna så mycket som möjligt (Kakabadse och Kakabadse 2005 i Nazir Walji ”Leadership: an action research approach” 2009:2f). Vi tänker oss att ledare måste anpassa sitt ledarskap efter de resurser som finns. Tiden kom dock att ändra på denna ekonomiska syn då miljö och andra faktorer verkade för att man fick ändra på ledarskapet till en mer föränderlig, moralisk och etisk ansvars-syn. P.g.a. den ekonomiska välfärden och i takt med att fler utbildat sig har anställda blivit mer självsäkra och medvetna om sina rättigheter, vilket har krävt förändringar i ledares beteende. Istället har det utvecklats en ökad dialog mellan ledare och anställda. Bland ledarskapsforskare började det talas om ett mer demokratiskt ledarskap, där de

anställda fick vara med och bestämma. Ledarskapet krävde nu en högre kvalitet, vilket snarare erbjuds av de ledare som innehar känslomässig och social intelligens än ett ekonomiskt tänk och målmedvetenhet. Detta beror på att organisatoriska processer bygger på empati, etik och ett gemensamt vinstintresse (Mayer och Salvoy 1993; Kobe et. Al 2001 i Nazir Walji 2009:3). Lewin, Lippitt och White utförde i slutet av 1930-talet en studie om demokratiskt-, auktoritärt och låt-gå ledarskap, vilket är de typer vi vill undersöka på våra enheter. Vi vill utföra en undersökning om dessa ledartyper för att se vilken av dessa som våra respondenter föredrar, samt om det finns skillnader i denna uppfattning beroende på ett antal bakgrundfaktorer. I Lewins andra studie om inälvsmat ser vi hur forskarna försöker framhäva det demokratiska ledarskapet som ett gott ledarskap. Även Walji poängterar samma sak och menar att tiden och utvecklingen har lett till att det demokratiska ledarskapet är det mest ideala ledarskapet. Det

blir intressant att se om vi i vår studie kommer komma fram till ett likartat resultat eller om våra respondenter drar åt ett annat ledarskapsideal.

Vi tänker till att börja med gå igenom deteoretiska begrepp som vi kommer att använda oss av i denna uppsats. Vi redogör för våra teoretiska begrepp för att man som läsare ska få en djupare förståelse uppsatsen igenom. Vi inleder med att ta upp centrala definitioner av

begreppet ledarskap. Sedan tar vi upp vad som utgör ett demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap. Efter det går vi igenom ledarstilar som kan kopplas till dessa tre typer för att sedan återanknyta till dessa i resultatet.

Vidare kommer vi att arbeta med en kvantitativ design där vi presenterar metodval, urval, framställningen av enkätformuläret samt dess brister etc. Här förklarar vi hur vi valt att gå tillväga, hur enkäten framställts och vilka problem som uppkommit eller i framtiden skulle kunna uppkomma. Vi för även ett resonemang om etik och hur deltagandet i studien kan komma att påverka respondenterna och deras arbetsplats. Vi reflekterar kritiskt över hur vi bör handskas med etiska aspekter för att säkerställa att vi handlat rätt i led med dessa och att våra undersökningsenheter inte kan bli skadade av sitt deltagande på något vis. Sedan förklarar vi hur vi går tillväga när vi arbetar med och analyserar vårt material. Till att börja med redovisar vi respondenternas svar på enkätformuläret och sedan försöker vi utifrån svaren att dra paralleller mellan ledarskapsideal och bakgrundsvariabler. Vi gör en sammanfattning av de slutsatser vi kommit fram till och besvarar våra frågeställningar. Arbetet avslutas med en slutdiskussion, där vi talar om hur vår metod styrt vår studie och studiens reliabilitet och validitet. Slutligen diskuterar vi vad som skulle kunna vara intressant att undersöka i framtiden när det gäller vårt valda område.

Till att börja med tänker vi gå in på olika definitioner av begreppet ledarskap. Sedan kommer vi att gå in på våra tre ledarskapstyper och förklara dem mer ingående och redovisar

skillnader med hjälp av en tabell. Vi avslutar med ett avsnitt som behandlar ledarskapstyper som vi tycker bygger på demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap.

3.1 Begreppet ledarskap

Många människor uppfattar alldeles säkert ledarskap som ett enkelt intresseområde. De flesta har en klar definition av vad en ledare är och vad en ledare gör. Men på ett djupare plan är begreppet ledarskap ett mycket mer problematiskt och komplext område än vad man från början kan tro. Definitionerna av ledarskap är så många att det skulle ta mer än en hel livstid att läsa, granska och kartlägga alla dessa (Clegg, Kornberger, Pitsis 2007:244)! Faktum är att Stogdill (1974, i G. Northouse 2007:2) menar att det finns lika många definitioner av

begreppet ledarskap som det finns människor som har försökt att definiera det. Även om vi tror oss veta vad en person talar om när han/hon använder ordet ledarskap så bör man tänka på att ordet har olika betydelser för olika personer (G. Northouse 2007:2). Eftersom det finns så många olika definitioner av ledarskap, har vi här nedan försökt att välja ut några som vi upplever som centrala och tydliga förklaringar. Det är dessa definitioner som vi utgår från i denna studie.

Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal (G.Northouse 2007:3).

När man talar om ledarskap är det vanligt att ord som påverkan, grupp och mål dyker upp. Med “influence” menas ledarens påverkan på de anställda. Saknar ledaren förmåga att påverka arbetsgruppen existerar inte ledarskap. ”Groups” avser de grupper som ledaren påverkar/leder. Det gäller att få hela gruppen att arbeta mot ett gemensamt mål. Det är här ”goal” kommer in i bilden. Ledarskap sker i en kontext där individer rör sig mot ett gemensamt mål (G. Northouse 2007:3). Maltén (2000:8) talar även han om ledarskap i liknande termer. Han menar att ledarskapets syfte är att få anställda att förverkliga gemensamma mål.

Ledarskap är de processer som är nödvändiga för att påverka beteenden hos personer eller grupper för att de ska nå bestämda mål i givna situationer

(Dalin 1994 i Maltén 2000:8).

Ofta definieras en ledare som en person som ”står i spetsen”. Ledaren är den som ska gå före och visa vägen. Han/hon ska kunna påverka människor och ha en förmåga att kunna motivera, engagera och intressera. Det är inte helt ovanligt att ledarskap kopplas samman med ordet ”karisma”. En ledare som är karismatiskt har en förmåga att leda sina anställda genom att använda sin personlighet. Här påverkar ledarens personliga egenskaper i form av t.ex. styrka och utstrålning (Bakka, Fivelsdal, Lindkvist 2006:192).

Att leda eller utöva ledarskap är att bokstavligen gå före andra, att leda dem framåt dit de kanske inte

nödvändigtvis vill gå, att få dem att gå dit där de behöver vara och motivera dem så att de övervinner de farhågor och betänkligheter som de kan ha

(Clegg m.fl. 2007:244).

Blake och McCanse (1991 i Maltén 2000:9) talar om ”ledarskapets tre R”. Dessa är resurser, relationer och resultat. Resurser är egenskaper och färdigheter som individer bidrar med. Det kan t.ex. vara kunskap eller målmedvetenhet. Relationer är förhållandet mellan ledare och den anställde. Här är det gemenskap och delaktighet som står i fokus. Resultat handlar om att de

anställda arbetar tillsammans och gemensamt uppnår mål. Resultat kan mätas i bl.a. lönsamhet och produktivitet. Ledaren bör se vem som kan bidra med vad, bedriva goda relationer till sina anställda och kämpa för att uppnå goda resultat. Blake och McCanse menar att man som ledare måste integrera dessa tre R med varandra. Genom att kombinera dessa på rätt sätt kan man uppnå ett så optimalt ledarskap som möjligt. Varje del kan ses som en pusselbit, där varje pusselbit är nödvändig för att ledarskapet ska fungera på ett bra sätt. Genom ovanstående definitioner av begreppet ledarskap, kommer vi fram till att ledarskap går ut på att:

 Påverka människor att arbeta mot ett visst mål.  Visa vägen.

 Motivera, engagera och intressera.  Använda sina egna och andras resurser.  Upprätta goda och fungerande relationer.  Nå resultat.

Denna del är till för att läsaren ska kunna ges en ökad förståelse av begreppet ledarskap och vad just vi menar med ledarskap i denna studie. Vi kan se att de definitioner som forskare i nutid har om en ledare stämmer väl överens med definitionen som fanns av ledare redan på 1800-talet, vilket vi nämner i bakgrundsavsnittet.

3.2 Demokratiskt ledarskap

En demokratisk ledare fungerar som en grupporienterad ledare. Han/hon uppfattar sig själv som en del av gruppen och deltar till stor del i gruppens arbete. Den demokratiske ledaren arbetar för att alla ska få vara med och säga sitt i t.ex. beslutsfattande eller planering. Ledaren är objektiv när den ger kritik till medlemmar i gruppen (Bakka m.fl. 2006:207). Ett

demokratiskt ledarskap går ut på att ledaren ger medlemmarna hjälp till självhjälp, d.v.s. att han/hon finns där som en stöttepelare när det behövs, men i övrigt förväntas medlemmarna ta mycket ansvar själva. Ledaren prioriterar en god kommunikation och att det ska råda

konsensus i gruppen. En demokratisk ledare sätter stort värde på att gruppmedlemmar lär av varandra. Inom denna ledarstil finns ett stort utrymme för medlemmarna att ta egna initiativ (Maltén 2000:63).

Konsekvenserna av detta ledarskap är att det skapar en viss osäkerhet bland medlemmarna vad gäller rollfördelning och beslutsfattande eftersom stort ansvar läggs på gruppen. Men osäkerheten minskar under arbetets gång i takt med att man lär känna varandra och vet vem som innehar vilken position. Medlemmen känner ansvar och förpliktelse p.g.a. att de förväntas medverka aktivt. Rollfördelning, mål och skilda åsikter är något som kan skapa konflikter. Det blir då ledarens uppgift att agera konfliktlösare. Demokratiskt ledarskap är bra för medlemmarnas självkänsla eftersom man tillåts vara delaktig och har chans att påverka. Denna ledarstil förutsätter att alla medlemmar arbetar tillsammans och att det inte bildas smågrupper som motarbetar varandra. Demokratiskt ledda grupper visar god prestations-kvalitet. Arbetsklimatet är mycket tillfredsställande eftersom det oftast råder trivsel, vänlighet och samarbete (Bakka m.fl. 2006:207f).

En auktoritär ledare är dominerande och styr gruppen genom att beordra och ge direktiv. Han/hon håller ett tydligt avstånd mellan sig själv och gruppens medlemmar (Bakka m.fl. 2006:207). Ledarstilen går ut på att ledaren själv tar alla initiativ och fattar alla beslut. Det är ledaren som bestämmer över och fördelar arbetet i minsta detalj. Han/hon låter inte

gruppmedlemmarna vara delaktiga, utan här är det ett ledarorienterat ledarskap som råder. Ledaren utgår från att medlemmarna inte själva kan ta ansvar (Maltén 2000:63).

Auktoritärt ledarskap skapar en känsla av säkerhet. Detta beror på att ledaren tar på sig allt ansvar och att medlemmarna tillåts agera passivt. Det kan dock skapa osäkerhet så fort ledaren inte är tillgänglig eftersom gruppmedlemmarna inte lärt sig att fatta egna beslut. Gruppmedlemmarna är därför beroende av ledaren. Ledarens behov går före medlemmarnas, vilket kan leda till psykisk belastning hos gruppen. Grupper som är auktoritärt ledda är i regel mycket produktiva kvantitativt. Gruppklimatet är varierat och är generellt inte särskilt

tillfredställande. Medlemmarna kan ge uttryck för aggressivitet, likgiltighet, fientlighet, undertryckt otillfredsställelse och stort ledarberoende (Bakka m.fl. 2006:207f).

Vi kan konstatera att ett demokratiskt ledarskap bidrar till engagemang, tillfredsställelse och lojalitet hos de anställda, medan ett autoritärt ledarskap bidrar till ordning, konfliktlösning och konsekvens. Alla dessa faktorer kan ses som nödvändiga i ett lyckat utfört ledarskap. De flesta ledare utövar inte bara ett av dessa ledarskap, utan snarare en blandning av båda där ett av dem är mer framträdande. Man kan fråga sig hur en ledare på bästa sätt ska kunna

kombinera och balansera autoritärt och demokratiskt ledarskap? Ska man som ledare ge order och styra eller låta de anställda vara med och bestämma? Det är här som situationen kan komma att bli en avgörande faktor för val av ledarstil (Bass 1990 i Wilson 2008:253).

3.4 Jämförande tabell

Nedan följer en tabell över egenskaper som skiljer auktoritärt och demokratiskt ledarskap åt. Vi tycker att tabellen på ett bra sätt tydliggör och hjälper till att förklara skillnaderna. Vi väljer att använda tabellen för att öka förståelsen för ledarstilarna.

_________________________________________________________________________ Auktoritärt Demokratiskt__________________________ Diktatoriskt Deltagande Teknokratiskt/ekonomiskt Humanisktiskt Byråkratiskt Funktionellt Detaljkontroll Målstyrning Statistiskt rigid Kreativt flexibel Stabilitet Rörelse

Människan som en maskin Människan som tänkande och eller ett objekt kännande, ett subjekt

Kontroll av människor Styrning av processer____________________

Tabell 1 ” Auktoritärt ledarskap kontra demokratiskt ledarskap”

(Maltén 2000:64)

3.5 Låt-gå (laissez-faire) ledarskap

En låt-gå ledare är en passiv ledare som deltar ytterst lite i gruppens arbete. Ledaren gör inga försök till att stimulera eller organisera medlemmarnas arbete. Låt-gå ledaren ger ingen feedback, vare sig i positiv eller i negativ bemärkelse (Bakka m.fl. 2006:207). Han/hon ger enbart råd och hjälp i situationer där någon gruppmedlem ber om det. Ledaren är

Låt-gå ledarskapet har även fått namnet laissez-faire vilket översatt från franska betyder ”låt det regna”. Här kan vi se att ledarstilen representerar frånvaron av ledarskap (Maltén 2000:63). Konsekvenserna av denna ledarstil är att gruppernas prestationer är bristfälliga. I situationer där man jämfört låt-gå- auktoritärt- och demokratiskt ledarskap så presterar gruppen i låt-gå ledarskap sämst. Det ger upphov till osäkerhet hos medlemmarna eftersom de inte får någon uppskattning av ledaren. Ledarens passiva roll kan uppfattas som en slags likgiltighet inför arbetet, vilket lätt smittar av sig på medlemmarna i arbetsgruppen. Självkänslan och motivationsnivån hos medlemmarna är låg. Det råder i regel en stor otillfredsställelse i arbetsgrupperna, bl.a. p.g.a. att arbetet går långsamt och är dåligt organiserat. (Bakka m.fl. 2006:207f).

3.6 Nyare modeller

Vi har funnit exempel på forskning som vi tycker bygger på teorierna om demokratiskt auktoritärt och låt-gå ledarskap. I kommande avsnitt motiverar vi efterhand varför vi tycker att dessa bygger på våra valda modeller. Anledningen till att vi valt att ta med dessa nyare modeller är att vi genom dessa vill påvisa att de demokratiska och auktoritära

ledarskapstyperna vi undersöker än idag är aktuella. Vi vill även kunna dra paralleller till dessa typer som liknar våra ledarskapsmodeller i resultat- och analysdelen.

Douglas McGregor (1960) menar att det finns en teori X och en teori Y om hur ledare utgår från att människor är. Teori X går ut på att ledaren antar att sina anställda är passiva, lata, saknar ambitioner, ej är villiga att ta ansvar samt ogillar förändringar. Det finns en hård och en mjuk version av teori X. Den hårda versionen innebär hård kontroll, bestraffning, hot och tvång. Denna typ av ledarstil tenderar att leda till låg produktivitet, motsättningar och

sabotage. Den mjuka versionen av teori X betonar undvikande av konflikter och uppfyllande av allas behov. Detta leder i regel till att organisationen på ytan verkar harmonisk men på djupare plan råder det likgiltighet och apati bland de anställda. Antagandena som ledarna har om sina anställda menar McGregor ofta blir till självuppfyllande profetior. Utgår en ledare från att dennes anställda är lata och i behov av kontroll och ledaren utövar sitt ledarskap därefter, så kommer de anställda också bete sig precis på det sättet eftersom det är det som förväntas sig av dem (Bolman, Deal 2005:155f).

McGregors teori Y bygger på Maslows behovspyramid (Bolman, Deal 2005:155f). Här antar ledaren att de anställda är ansvarstagande, kreativa, aktiva, flexibla och självgående (Maltén 2000:34). Teorin går ut på att ledaren ska utöva sitt ledarskap på ett sådant sätt att de anställda kan uppfylla sina egna behov. Detta uppnås genom belöningar för de prestationer de anställda bidrar med. Här gäller det för ledaren att sätta upp mål som de anställda finner intressanta. Ju bättre dessa mål upplevs desto mer självstyrda tenderar de anställda att bli. Om de anställda inte skulle uppleva någon tillfredsställelse i arbetet, är enda lösningen för ledaren att ändra sitt antagande om människan och att använda sig av teori X istället (Bolman m.fl. 2005:156). Det sättet var på en ledare utövar sitt ledarskap speglar dennes människosyn (Maltén 2000:34). Vi tycker oss se tendenser till att teori X skulle kunna kopplas till det auktoritära ledarskapet, eftersom båda präglas av kontroll och styrning (Maltén 2000:63). De ansvarslösa och passiva människor som McGregor placerar in i sin teori X, behöver en ledare som utövar sitt

ledarskap därefter. Tolkningen vi gör av detta är att de kan ha blivit ledda av en auktoritär ledare eftersom denna innehar människosyn teori X. Teori Y å andra sidan, har vissa likheter med det demokratiska ledarskapet, eftersom båda kännetecknas av delaktighet, ansvar och initiativtagande (Maltén 2000:63). I teori Y placerar McGregor in ansvarstagande, aktiva och självgående människor och det är denna människosyn en demokratisk ledare innehar.

En annan variant är omtanke kontra struktur av Bryman (1987 i Wilson 2008:257). I

undersökningen ”Leader Behaviour Description Questionnaire” som utfördes på Ohio State University plockade man ut 150 påståenden som förklarar en ledares beteende. Utifrån dessa valde man ut de två mest centrala och återkommande faktorerna, vilka var omtanke och initiering av struktur. Man använde sig av olika påståenden som personerna fick hålla med om eller ta avstånd ifrån. De fick ta ställning till vardera påstående genom en femgradig skala. Såhär såg ett urval av påståendena ut:

Initiering av struktur Omtanke

Han begär att gruppmedlemmarna ska följa Han är vänlig och lätt att ta kontakt med. vanliga normer och regler.

Han bestämmer vad som ska göras och hur det Han behandlar alla gruppmedlemmar som ska göras. jämlikar.

Han fördelar uppgifter mellan medlemmarna. Han tar hand om medlemmarna och ser till att de har det bra.

Han låter medlemmarna få veta vad som för- Han ser till att genomdriva förslag från väntas av dem. medlemmarna.

Tabell 2 ”Struktur kontra omtanke” (se Bryman, 1987 i Wilson 2008:257)

Ledare som bedriver ledarskap i form av initiering av struktur fokuserar på regler och normer. Denna typ av ledare bestämmer i detalj vad som ska göras och på vilket sätt. Ledarskap som bedrivs med hjälp av omtanke bidrar till trivsel, tar vara på förslag från medlemmar, stärker gruppmedlemmarnas självkänsla och ledaren ser till att visa uppskattning (Bass 1990 i Wilson 2008:257). Vi upplever att begreppet initiering av struktur liknar auktoritärt ledarskap,

eftersom båda präglas av att det är ledaren som styr och bestämmer. Begreppet omtanke liknar i hög grad det demokratiska ledarskapet, eftersom delaktighet och kommunikation står i centrum. Omvänt kan man även se det som att det auktoritära ledarskapet präglas av initiering av struktur, medan det demokratiska ledarskapet präglas av omtanke. Därför tycker vi oss se ett starkt samband och tydlig koppling mellan dessa begrepp och våra teorier som vi har som utgångspunkt.

Vi tycker att denna uppsättning av påståenden vi tagit upp ovan är mycket relevant, eftersom det är ett exempel på hur man kan operationalisera ledarskapstyper. På samma vis har vi gått tillväga när vi formulerat vårt egna enkätformulär. Vi har också använt oss av påståenden som syftar till specifika ledarskapstyper där respondenten ska ta ställning till dem genom en femgradig skala. Vissa av påståendena som tas upp i tabellen är mycket lika de vi själva använt i vår enkät. Exempelvis har vi använt påståendet ”Ledaren styr och fördelar arbetsuppgifter i största möjliga mån” vilket kan likställas med ”Han fördelar uppgifter mellan medlemmarna”.

Blake och Mouton (1985) har utvecklat en modell som kallas för ”Gridmodellen” och förklarar var i ett rutnät en ledare befinner sig utifrån sitt beteende (Clegg m.fl. 2007:250f).

9

8

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intresse för uppgift

Tabell 3 ”Gridmodellen” (Blake och Mouton 1985 i G. Bolman m.fl. 2003:405)

Vad denna modell kallar för ”Auktoritärt chefskap” och ”Minimalt chefskap” skulle kunna likställas med våra ledarskapstyper auktoritärt- respektive låt-gå ledarskap. Det demokratiska ledarskapet skulle kunna ligga någonstans i mitten av modellen mot hög grad av intresse för människor. Här nedan följer mer ingående förklaringar av dessa tre olika ledarstilar. Denna modell finner vi intressant då den positionerar ut olika ledarskap i ett rutnät där man kan utläsa ett samspel mellan intresse för uppgift och intresse för människor. Det auktoritära chefskapet har placerats in där det finns stort intresse för uppgift men inte för människor vilket stämmer överens med det auktoritära ledarskapet som i hög grad är ett produktivt ledarskap (Bakka m.fl. 2006:207f).

En annan modell som skapats på senare år är uppgift kontra relation i ledarskapet. Ledare som är uppgiftsorienterade visar stort intresse för mål och vägen till målen. Deras beteenden och handlingar styrs enbart av målmedvetenhet. Den relationsorienterade ledaren har ett mindre behov av att kontrollera sina anställda och visar istället en stor tillit. Här står relationen till medarbetarna i fokus. De effektivaste ledarna är de som kan upprätta en balans mellan dessa två ledarstilar (Bass 1990 i Wilson 2008:256). Likaså som det är fördelaktigt att kombinera uppgifts- och relationsorienterat ledarskap, är det som vi tidigare nämnt viktigt att kunna kombinera auktoritärt med demokratiskt ledarskap. Även här kan vi dra paralleller till teorierna om auktoritärt och demokratiskt ledarskap. Uppgiftsorienterade ledare är i likhet med auktoritära ledare målinriktade och har ett stort intresse för det produktiva (Bakka m.fl. 2006:207f). En relationsinriktad ledare har vissa likheter med den demokratiska ledaren eftersom båda värderar goda relationer till medarbetarna (Maltén 2000:63). Thylefors (1991 i Maltén 2000:18) talar även han om uppgiftsinriktat kontra relationsinriktat ledarskap. Också han menar att en skicklig ledare ska kunna kombinera dessa två typer av ledarskap. Han har genomfört en rad olika undersökningar och kommit fram till att en god ledare bör kunna visa upp samtliga, och ibland motsatta, goda egenskaper:

1.9 Eftergivet chefskap 9.9 Integrerat chefskap 5.5 Kompromiss chefskap 1.1 Minimalt chefskap 9.1 Auktoritärt chefskap

Uppgiftsinriktade egenskaper · prestationsinriktad · resultatorienterad · yrkeskompetent · engagerad i verksamheten · beslutsförmåga · utvecklingspositiv · kreativ och visionär · dominant

· ansvarskänsla

Relationsinriktade egenskaper

· kunna lyssna

· ge stöd och visa omtanke

· visa uppskattning av och tilltro till medarbetare · äga känslomässig balans

· ha samarbetsförmåga · vara ärlig, rak och uppriktig · kunna hantera stress

· kunna motivera och entusiasmera · vara rättvis

Tabell 4 ”Uppgifts- och relationsinriktade egenskaper”

(Thylefors 1991 i Maltén 2000:18)

De uppgiftsinriktade egenskaperna tycker vi i viss mån kan liknas med de positiva egenskaperna i ett auktoritärt ledarskap. På samma vis ser vi att de relationsinriktade

egenskaper liknar de positiva egenskaper som ett demokratiskt ledarskap innefattar. Trots att våra teorier är äldre modeller ser vi här att det på senare år tagits fram modeller som bygger på dessa teorier. Detta tyder på att de fortfarande är aktuella och att det finns belägg för att studera dessa även i dagsläget.

Det kan verka enkelt att rada upp dessa olika modeller och som ledare väljer den modell som passar organisationen bäst. Det är dock mer komplext än så, eftersom en organisation inte hela tiden befinner sig i samma slags situation. Stogdill (1974) påpekar att man inte ensidigt kan analysera en persons egenskaper när man letar efter en god ledare. Det är samverkan mellan personligheten och situationen man bör iaktta. Det går således inte att enbart förknippa en ledares personlighet med dennes förmåga att bedriva ledarskapet. Det handlar snarare om sambandet mellan ledarens personliga egenskaper och kontexten (Maltén 2000:52).

Som man kunde förvänta sig är de egenskaper, drag, kännetecken och färdigheter som krävs av en ledare i hög grad bestämda av de krav som den situation rymmer som ledaren befinner sig i. En person blir inte ledare i kraft av att han (eller hon) besitter en viss kombination av egenskaper, utan det mönster av faktorer som utmärker ledaren måste på något sätt stämma överens med eller ha relevans för medarbetarnas egenskaper, aktiviteter och mål

Sammanfattningsvis har vi kommit fram till att begreppet ledarskap går ut på att påverka människor att arbeta mot ett visst mål, visa vägen, motivera, engagera och intressera. Att använda sina egna och andras resurser, upprätta goda och fungerande relationer samt att nå resultat. Vi har gått igenom våra tre ledarskapstyper demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap, vad som kännetecknar dem och hur de bedrivs. Dessa ledarskapstyper upplever vi har tydliga gränsdragningar och flyter inte in i varandra vilket många andra ledarskapstyper kan göra. Anledningen till att vi tycker att gränsdragningarna är tydliga beror på att de kännetecknas av olika och även motsatta egenskaper. Det demokratiska ledarskapet kännetecknas av en grupporienterad ledare som ger utrymme för medbestämmande, ger feedback, hjälp till självhjälp och lägger vikt på en god kommunikation. Ett auktoritärt

ledarskap är ett ledarorienterat ledarskap som kännetecknas av styrning och delegering där det inte ges utrymme för medbestämmande. Ett låt-gå ledarskap präglas av att ledaren är passiv och lämnar gruppen åt sig själv. Denne ger ingen feedback och är oftast tillbakadragen. Sedan har vi kommit fram till att det finns en rad ledarskapstyper som mer eller mindre kan likställas med demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap. Vi har förklarat de likheter vi funnit och kommer även att koppla dessa till resultatet. Med hjälp av vår teoretiska ram ges läsaren en ökad förståelse för hur vi definierar våra begrepp och hur de i sin tur formar denna studie.

Det var svårt att i vår studie begränsa oss till en specifik metod då den inte håller sig inom ramarna för en viss ansats. Vi finner dock att vår studie har explorativa inslag i den mån att vi som forskare vill nå så mycket kunskap som möjligt om ett visst fenomen. När man använder en explorativ ansats i en kvantitativ studie använder man sig ofta av enkätformulär som man delar ut till ett stort antal respondenter. Det gäller att som forskare skapa sig en övergripande bild av sitt problemområde. Denna metod söker att synliggöra liknelser och skillnader vad gäller studieobjekt och bakgrundsdata (

http://www.near-accident.net/UNIQ126082197827516/SES98097024/lang1/doc2680A.html).

Vi utgick ifrån en teoretisk modell av ledarskap och gör en kvantitativ undersökning på en population. Vi samlade in material om redan existerande teorier. Vår teori bestod av de ledarskapstyper vi valt ut, d.v.s. Lewin, White och Lippitts teori om demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap. Dessa studerade vi genom litteraturstudier där vi även försökte finna andra ledartyper som kunde kopplas till dessa teorier. Detta gjorde vi för att nå en bredare kunskap om i vilka dimensioner man kan utöva delar av våra utvalda

ledarskapstyper. Vi ville också genom att ta upp liknande modeller påvisa att de

ledarskapstyper vi valt att undersöka fortfarande är aktuella. Empirin består av det material vi samlat in, d.v.s. våra enkätformulär. Vi valde enkäter som datainsamlingsmetod eftersom vi ville fånga ett stort antal anställdas uppfattning, vilket blir svårt att fånga i intervjuer. Det var en effektiv metod för att testa anställdas ledarskapsideal. Andra metoder som, exempelvis hypotetiskt-deduktiv ansats, passade oss inte eftersom vi inte hade någon hypotes som vi ville pröva. Den induktiva ansatsen, eller grounded-theory passade inte heller p.g.a. att vi redan hade en befintlig teori som vi utgår ifrån. Eftersom vi valt att göra en kvantitativ

undersökning utesluter det direkt metoder som etnografi och diskursanalys där intervjuer och kvalitativ data står i centrum.

4.1 Urval

Vår utgångspunkt var från början att undersöka det ideala ledarskapet. Men att undersöka det utifrån alla befintliga ledarskapstyper skulle vara alltför omfattande. Vi beslutade oss för att välja ut några breda och etablerade ledarskapstyper och utifrån dessa kartlägga vilken som ses som mest ideal.

Vi är medvetna om att de ledarskapstyper vi valt är äldre modeller men vi anser att de fortfarande är ledarskapsstilar som existerar på arbetsplatser än idag. De är också de

ledarskapstyper vi finner har tydliga gränsdragningar och där de inte flyter in i varandra. Vi ser dem som omfattande, d.v.s. att varje typ innefattar flera egenskaper. Vi tycker oss se tendenser till att några utav de senare utvecklade ledarskapsteorierna bygger på teorierna om demokratiskt, auktoritärt och låt-gå ledarskap. Detta tyder på att dessa ledarskapstyper fortfarande är aktuella och att de är några av de mest betydelsefulla i ledarskapsteorins historia.

Vi har valt att kontakta två stycken sjukhus, ett inom privat sektor och ett inom offentlig sektor. Anledningen till att vi valde vårdyrket berodde på att vi redan hade en kontakt inom vården på den offentliga sektorn som kunde hjälpa oss. Det offentliga sjukhuset är betydligt större än det privata, vilket gjorde att vi valde att endast undersöka en specifik avdelning på sjukhuset. Denna avdelning är till antalet anställda relativt likvärdig det privata sjukhuset. Organisationen inom den privata sektorn hade totalt 127 anställda och organisationen inom offentlig sektor hade totalt 147 anställda. Vi lämnade ut 80 enkäter per arbetsplats eftersom vårt mål var att få in ca 50 enkäter från vardera arbetsplatsen och vi var medvetna om att

bortfall är vanligt förekommande vid enkätundersökningar. Eftersom alla på arbetsplatsen inte besvarat enkäten så är vi medvetna om att vi inte med säkerhet kan dra slutsatser som går att applicera på någon av organisationerna, utan bara på de respondenter som besvarat enkäten. Vi valde ut två likvärdiga organisationer för att få ett mer pålitligt resultat. Två helt olika organisationer kommer med stor sannolikhet ha olika syn på ledarskapsideal om de arbetar på olika sätt och inom olika områden. Detta är anledningen till att vi valt två likvärdiga

organisationer, men vi är medvetna om att de inte är helt lika. En specifik avdelning kan inte liknas med ett helt sjukhus som täcker upp alla funktioner. Detta kan medföra att

respondenterna har olika ledarskapsideal trots att de arbetar inom samma bransch. Situationen påverkar vilken typ av ledarskapsstil som föredras. En avgörande faktor som bestämmer vilken ledarstil som föredras är medarbetarnas uppgiftskompetens (Wilson, 2008:259). De anställda på våra undersökningsenheter bör ha mer eller mindre likvärdig kompetens vilket gör det lättare att se eventuella skillnader i de anställdas ledarskapsideal.

Vi har själv valt vilka organisationer vi ville undersöka, vilket innebär att vi har gjort ett klusterurval. Det är dock inte vi som valt vilka anställda som svarat på enkätformuläret. Detta har styrts av vår kontaktperson på vardera organisationen som har delat ut enkäterna samt om personerna ifråga valt att fylla i och lämna in enkäten. Vi hade kunnat välja att undersöka ledarskapsidealet på samhället i stort genom ett sannolikhetsurval där vi slumpmässigt skickar ut ett mycket större antal enkäter. Därigenom hade vi tillåtits att göra generaliseringar. Vi är medvetna om att icke-sannolikhetsurval inte är representativt i samma grad som ett

sannolikhetsurval. Men då vi inte är ute efter att göra några generaliseringar i samhället eller ens på organsationsnivå så har det ingen större betydelse. Ett sannolikhetsurval är också mycket mer tids- och kostnadskrävande och vi ansåg oss inte ha tillgång till dessa resurser (Halvorsen 2007:100).

4.2 Enkätens utformning

Som försättsblad till enkäten skrev vi ett missivbrev där vi informerade om enkätens syfte och vad resultatet ska användas till. Vi meddelade att respondenterna skulle förbli anonyma och att enkätsvaren skulle behandlas konfidentiellt. Enkätformuläret finns bifogat i bilaga 1. Vid utformandet av enkäten utgick vi från våra tre ledarskapstyper. Vardera ledarskapstyp översattes till ett antal påståenden som återspeglade ledartypens karaktäristiska drag. Genom detta har vi försökt att göra våra ledarskapstyper mätbara. Samtliga påståenden har vi tagit fram genom litteraturstudier där vi försökt att fånga de egenskaper som präglar dels en demokratisk, auktoritär och låt-gå ledare. Påståendena grundar sig på den fakta som finns om ledarskapstyperna i den teoretiska ramen i vårt arbete.

Vi har översatt det demokratiska ledarskapet till följande påståenden: Jag tycker det är viktigt att….

 Ledaren låter mig vara delaktig i beslutsprocesser.  Ledaren låter mig ha ansvar över mitt eget arbete.  Ledaren tillåter mig att ta egna initiativ.

 Ledaren stöttar mig och ger mig feedback.

 En av ledarens största prioritet är att kommunicera med de anställda.  Ledaren uppmuntrar mig att lära mig av mina arbetskamrater.

Dessa påståenden grundar sig på karaktäristiska drag hos en demokratisk ledare. Denna typ av ledare arbetar för att de anställda får vara delaktiga, vara med och bestämma, ta eget ansvar och egna initiativ. Han/hon ger feedback till gruppmedlemmarna, prioriterar en god

kommunikation, ger uppmuntran till att dra lärdom av sina medarbetare samt värdesätter gemenskap i gruppen (Maltén 2000:63). I vissa fall är dessa påståenden tvetydiga. Detta beror på att våra ledarskapstyper ibland är varandras motsatser. Därför kan man tolka ett negativt svar på ett demokratiskt påstående som att respondenten föredrar ett auktoritärt ledarskap istället. Detta förklarar vi mer ingående längre ner i detta avsnitt.

Vi har översatt det auktoritära ledarskapet till följande påståenden: Jag tycker det är viktigt att…

 Ledaren fattar besluten själv.

 Ledaren håller en klar distans till arbetsgruppen.  Ledaren talar om för mig hur jag ska utföra mitt arbete.

 Ledaren styr och fördelar arbetsuppgifter i största möjliga mån.  Jag inte behöver vara med och bestämma i beslutsprocesser.

Dessa påståenden grundar sig på karaktäristiska drag hos en auktoritär ledare. Denna typ av ledare fattar själv alla beslut och delegerar och styr allt arbete. Han/hon distanserar sig från gruppmedlemmarna (Maltén 2000:63).

Vi har översatt låt-gå ledarskapet till följande påståenden: Jag tycker det är viktigt att…

 Ledaren ger mig mycket frihet.  Ledaren är tillbakadragen.

 Kunna fatta mina egna beslut utan att jag behöver rådfråga ledaren.

 Ledaren ger råd och upplysningar endast om och när han/hon blir tillfrågad.  Ledaren låter mig utföra mina arbetsuppgifter när och på vilket sätt jag önskar. Dessa påståenden bygger på karaktäristiska drag hos en låt-gå ledare. Denna ledare är tillbakadragen och lämnar gruppen till att bestämma allt själva. Ledaren håller sig i bakgrunden och ger endast hjälp när denne blir tillfrågad (Maltén 2000:63).

Vi har skapat mellan fem och sju påståenden för varje ledarskapstyp och har försökt att dela av med en linje mellan de olika ledarskapstyperna, dels för att göra enkäten mer tydligt uppdelad för respondenterna och dels för att det underlättar för oss som forskare att analysera materialet. Men det bör även påpekas att de olika påståenden flyter in i varandra då

ledarskapstyperna i många fall innehar motsatta egenskaper gentemot varandra. T.ex. kan det vara påståendet:

Jag tycker det är viktigt att…

Om respondenten instämmer till detta påstående tyder det på att personen i fråga prioriterar ett låg-gå ledarskap. Om personen i fråga däremot inte alls instämmer, kan vi istället tyda det som att han/hon prioriterar ett auktoritärt ledarskap. Det faktum att ett påstående kan mäta flera ledarskapstyper kan ses som problematiskt, men i och med att vi nått insikten om detta har vi ögonen öppna för flera aspekter som vi annars hade missat. Eftersom vi först nått insikt om detta när vi skulle bearbeta det insamlade materialet så kan vi bara göra det bästa av situationen och även försöka se fördelar med detta. Om vi bortser från att analysera ett påståendes alla möjligheter hade vi exempelvis kunnat missa en persons tendens till att dra mot ett annat ledarskap som påståendet inte syftar till. Vi kommer därför inte analysera svaren ensidigt där varje påstående måste utgöra en slags ledartyp, utan vi kommer att försöka se varje ställningstagande som en möjlighet till flera ledarskapsideal även om påståendet i första hand är kopplat till en viss ledarskapstyp.

Till våra påståenden formulerade vi fem olika svarsalternativ, vilka är: ”Stämmer inte alls”, ”Stämmer dåligt”, ”Stämmer delvis”, ”Stämmer bra”, ”Stämmer helt”. Det finns härmed två positivt laddade alternativ, två negativt laddade och ett värdeneutralt alternativ. Vi tycker det är viktigt att ha med ett värdeneutralt alternativ eftersom det ibland kan vara svårt att ta ställning till om man är för eller emot ett visst påstående. Vi tänker oss att det i ett sådant fall där ett värdeneutralt svarsalternativ saknas kan leda till att respondenten struntar i att besvara frågan, vilket leder till bortfall. Innan vi delade ut enkäten lät vi vår handledare samt några stycken kurskamrater läsa igenom den och komma med åsikter, för att få någon annans synpunkter och för att upptäcka eventuella missar. Vi tog till oss deras kritik och sammanställde sedan enkäten till dess slutgiltiga version.

4.3 Utdelning av enkäten

Vi fick kontakt med det offentliga sjukhuset genom att vi är bekanta med en anställd. Hon tog i sin tur kontakt med klinikchef och gav oss klartecken att vi hade tillåtelse att dela ut

enkäterna. Det privata sjukhuset kontaktade vi via telefon där vi fick tala med ansvarig. Vi kom överens om datum och tid för när vi skulle komma och lämna enkäterna till dessa nyckelpersoner. De tog emot enkäterna för att själva dela ut dem till de anställda vid lämpligt tillfälle. Vi återkom en vecka senare för att hämta upp de insamlade enkäterna. Att det fanns en ansvarig på varje arbetsplats som ville hjälpa till med att dela ut och samla in enkäter gjorde det enkelt och smidigt för oss, då vi själva inte behövde kontakta alla anställda.

4.4 Brister i enkäten

Trots att Halvorsen (2007:88) framhåller att man med fördel kan ha både öppna och fasta frågor i en enkät så har vi valt att hålla oss till fasta frågor. I öppna frågor tillåts respondenten att svara vad han/hon vill vilket kan leda till att fånga upp aspekter som vi annars inte skulle fånga upp. Öppna frågor påtvingar heller inte respondenter att använda sig av ett språk som för dem kan upplevas som främmande (Halvorsen, 2007:88). Våra fasta frågor kan därför ses som en brist, men vi anser att fasta frågor passar vår undersökning. Vi tror också att det finns fler fördelar än nackdelar att i just vår undersökning använda oss av fasta frågor. Öppna frågor hade inte kunnat fånga våra tre utvalda ledarskapstyper på samma sätt. Kodningen av svaren underlättas, det är lättare att jämföra respondenternas svar och enkätens frågor kan framstå som klarare när det finns färdigformulerade svarsalternativ (Halvorsen, 2007:88). Vi har på ett kritiskt sätt funderat över möjligheten att olika människor kan uppfatta påståenden på olika sätt. T.ex. kan påståendet ”Jag tycker det är viktigt att ledaren ger mig mycket frihet” tolkas på en mängd olika sätt. Vad som är mycket för en person, behöver inte vara det för en annan person. Detsamma gäller för hur man definierar ordet frihet. Allt är med

andra ord en tolkningsfråga. Hur man väljer att tolka saker och ting beror i sin tur på vilken kontext man befinner sig i. När vi analyserar vårt insamlade material kommer vi att göra det utifrån våra egna tolkningar och definitioner, men vi måste ha med oss insikten om att respondenterna kanske inte uppfattar våra påståenden på samma sätt som oss.

Kontexten kan komma att påverka på flera plan. Vi kan exempelvis omöjligt veta vilken situation respondenterna har refererat till när de fyllt i enkätformuläret. Vi vet inte om de tänker på hur de vill bli ledda under vissa omständigheter som t.ex. i en pressad eller stressad situation. Vi tänker oss ändå att de inte utgått från en viss typ av situation, utan att de över lag svarat på sin inställning till ledarskapsideal. Dessutom bör tilläggas att våra påståenden inte syftar till någon specifik situation, utan är av mer generell karaktär.

I bearbetningen av enkätmaterialet har vi upptäckt att vissa påståenden är varandra väldigt lika. Detta gäller påstående 5, 12 och 16 som alla handlar om beslutsfattande. Även om man kan tycka att det blir överflödigt med samma slags påståenden kan det ändå ses som positivt att ha med likartade påståenden. Vi tänker oss att detta hjälper oss att se hur konsekvent respondenterna svarat eftersom vi då kan se om de håller vid sitt ställningstagande. Från början betraktade vi detta som en miss från vår sida, men vi upplever det nu också som något positivt.

4.5 Bearbetning av information

De insamlade enkäterna sammanställde vi i dataprogrammet SPSS. Eftersom variablerna ålder och tid på arbetsplats besvarades öppet av respondenterna, kategoriserade vi in dem i olika spann. Exempelvis upprättade vi ålderskategorierna 20-29 år, 30-39 år, 40-49 år, 50-59 år och 60+. Detta bidrog till en bättre överblick i åldersspannet som annars skulle framstå som mycket varierade och splittrat. Det blev också därigenom lättare att jämföra variabeln ålder med ett påstående. Vid jämförande av bakgrunds-variabler med våra påståenden valde vi att undersöka samtliga kombinationer för att vara säkra på att vi inte missar någon aspekt. Saknades signifikant samband mellan en variabel och ett påstående, valde vi att inte analysera detta. Vi försökte hitta situationer där vi kunde utläsa samband och lade fokus på att analysera dessa.

4.6 Etiska överväganden

För respondenternas skull har vi tagit hänsyn till och funderat kring etiska principer. Vi har följt det grundläggande individskyddskravet där informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet ingår. Dessa finns till för att säkerställa

deltagandes integritet. Informationskravet går ut på att vi informerar respondenterna om vad undersökningens syfte är. Samtyckeskravet går ut på att de deltagande har rätt att själva bestämma över sin medverkan. Det framgick i missivbrevet att medverkan var frivillig. Konfidentialitetskravet handlar om att deltagande personer ska ges största möjliga

konfidentialitet. Vi klargjorde att respondenterna i sin medverkan är anonyma och att det som skulle fyllas i om personerna själva endast var kön och ålder. Nyttjandekravet handlar om att uppgifterna vi har samlat in om deltagarna endast får användas för forskningsändamål. Vi har klargjort för respondenterna att vi inte kommer att ge bort eller sälja de besvarade enkäterna till andra eventuella intressenter, och vi skriver i missivbrevet att vi endast kommer att använda det insamlade materialtet till vår uppsats (Humanistisk- Samhällsvetenskapliga forskningsrådet 1990).

Vår enkät torde inte uppfattas som särskilt känslig eftersom den handlar om hur personen i fråga ser på ledarskapsideal på ett allmänt plan, och inte på hur den nuvarande ledaren på

arbetsplatsen utövar sitt ledarskap. Vi ställer inga personliga frågor, utan vill fånga anställdas attityd till ledarskapsideal. Vår förhoppning är att ingen i organisationen behöver känna sig kränkt utav vår enkätundersökning eftersom den inte berör eller ger kritik till någon befintlig ledare på arbetsplatsen. Den strävar snarare efter att blottlägga vad en idealisk ledare är för dem utifrån våra utvalda ledarskapstyper.

5. Resultat och analys

I denna del analyserar och bearbetar vi det material vi samlat in. Bearbetningen av materialet sker utifrån de bakgrundsvariabler och de påståenden som vi använt i enkätformuläret. Utifrån dessa gör vi jämförelser och kopplingar dem emellan för att sedan kunna utläsa samband. Det vi vill se är om kön, ålder, sektor och tid på arbetsplats påverkar vilket ledarskapsideal

respondenterna har. Vi inleder resultat delen med att redogöra för hur vi använder oss av index för att få fram signifikans på sambanden. Vi använder samtliga påståenden och variabler som rubriker och diskuterar under vardera rubrik vad vi fått för resultat och vilka slutsatser vi kan dra. Slutligen följer en sammanfattning av resultatet på vår studie. Det kan ibland vara svårt att få en överblick när vi presenterar siffror i löpande text och därför redovisar vi svaren i stapeldiagram. Vad gäller sambanden finns det tabeller över dessa att ta del av i bilaga 2 (samband mellan påståenden och bakgrundsvariabler). I vissa tabeller och digram framkommer kategorin ”9999” och med detta avses bortfall.

Vårt enkätformulär har delats ut till sammanlagt 160 personer. Vi har från vardera

organisation samlat in och bearbetat 53 stycken besvarade enkäter. Totalt har vi behandlat 106 enkäter. Respondenterna befinner sig någonstans i åldersspannet 20-60+. Precis som vi befarat är könsfördelning mycket ojämnt fördelad då det arbetar mycket kvinnor inom vårdyrket. Det är 86 kvinnor respektive 19 män som har besvarat enkätformuläret. Våra respondenter har arbetat olika lång tid på sina arbetsplatser, allt mellan 6 månader till över 40 år. Här nedan följer en redogörelse av svarsfrekvensen på varje fråga i enkätformuläret. Vi har valt att redovisa alla svar i procentenheter. Därigenom upplever vi att det blir mer intressant läsning och det blir lättare att få en överblick än om vi skriver det antal personer som svarat på ett visst sätt. I de stycken där vi redovisar våra påståenden kommer vi att göra mindre tolkningar. Tolkningarna avser då endast det påstående vi behandlar just då och inte helheten. Under varje ledartyp har vi ett avslutande stycke där vi gör mer generella tolkningar om ledarskapstypen.

5.1 Svarsöversikt bakgrundsvariabler

81 % av våra respondenter är kvinnor och 18 % är män. Vi hade dock ett bortfall på 1 % där en person antingen missat att fylla i eller p.g.a. olika anledningar helt enkelt valt att inte fylla i. Eftersom det var en stor åldersspridning bland respondenterna valde vi att kategorisera in dem i mindre spann för att lättare kunna göra jämförelser. Samtliga kategorier har ett intervall på tio år, undantagsvis de som är 60 år eller äldre. Det är 3% som är mellan 20-29 år, 15% är mellan 30-39 år, 30 % är mellan 40-49 år, 29 % är mellan 50-59 år och 22 % är 60+. Även här har vi ett bortfall på 1 %. Vi har precis lika många enkätsvar från vardera sektor vilket innebär att 50 % av respondenterna arbetar inom privat sektor och 50 % arbetar inom offentlig sektor. I likhet med ålder var det även en stor spridning på hur länge respondenterna arbetat på sina befintliga arbetsplatser. Därför valde vi även här att kategorisera in svaren. 4 % har arbetat mindre än 1 år, 31 % har arbetat mellan 1-9 år, 29 % har arbetat mellan 10-19 år, 23 % har arbetat 20-29 år, 9 % har arbetat mellan 30-39 år och 2 % har arbetat 40 år eller längre. På denna fråga hade vi ett bortfall motsvarande 2 %.

5.2 Indexering

När vi bearbetat vårt insamlade material valde vi att göra index av våra ledarskapstyper för att se vilken som får högst värde och därmed är mest populär bland våra respondenter. Fördelen med index är att man får fram vetenskapligt korrekta mätningar. Vi har med hjälp av

datorprogrammet SPSS räknat ihop svaren på påståenden för vardera ledarskapstyp och därigenom fått ett index för vardera ledarskapstyp. Sedan har vi räknat ut medelvärde för

vardera typ för att få ett konkret värde på hur pass populär varje ledarskapstyp är. Värdet hamnar mellan 1-5 p.g.a. att vi har fem olika svarsalternativ i vår enkät. I enkätformuläret (se bilaga 1) har vi numrerat alla svarsalternativ från 1-5 och det är därför som värdena hamnar inom detta spann. Desto högre värde en ledarskapstyp får desto mer populär är den. Vi har valt att redovisa dels de totala värdena för hela populationen, men även uppdelat på sektor för att blottlägga eventuella skillnader.

Jag arbetar inom: Demokratiskt Auktoritärt Låtgå privat sektor 4,5577 1,9208 3,2604 offentlig sektor 4,3342 2,5170 3,1451 Total 4,4449 2,2189 3,2038

Tabell 5 ”Ledarskapstypernas medelvärde”

Diagram 1 ”Ledarskapstypernas medelvärde”

Utav detta kan vi utläsa att det demokratiska ledarskapet är högt prioriterat inom båda sektorerna. Det visar sig att skillnader i sektor inte är stora, men inom privat sektor föredras det demokratiska ledarskapet något mer än inom offentlig sektor. Det auktoritära ledarskapet inte är särskilt populärt. Däremot visar sig här större skillnader vad avser sektor än hos det demokratiska ledarskapet. Inom offentlig sektor är man mer positivt inställd till ett auktoritärt ledarskap än inom privat sektor. Vi kan utläsa att låt-gå ledarskapet är ganska populärt hos våra respondenter. Det är inte lika populärt som det demokratiska ledarskapet men mer populärt än det auktoritära ledarskapet. Skillnaderna vad gäller sektor i denna fråga är ytterst små, men inom privat sektor är man något mer positivt inställd till låt-gå ledarskapet.

Här redovisar vi svaren på de påståenden som syftar till ett demokratiskt ledarskap.

Diagram 2

Majoriteten tycker att det är viktigt att få vara delaktig i beslutsprocesser.

Diagram 3

En mycket stor del av respondenterna tycker att det är viktigt att de får ha ansvar över det egna arbetet. Ytterst få respondenter håller delvis med om att det är viktigt vilket betyder att de på något plan ändå håller med om att det är viktigt att ha ansvar över det egna arbetet. Det är med andra ord ingen som tycker att detta inte är betydelsefullt.

Diagram 4

De allra flesta tycker att det är viktigt att få ta egna initiativ i arbetet.

Diagram 5

Även här ser vi att majoriteten av respondenterna i hög grad instämmer till påståendet. Endast ett fåtal tycker inte att det är viktigt att ledaren stöttar och ger feedback.

Diagram 6

De flesta tycker att det är viktigt att ledaren prioriterar en god kommunikation med de anställda. Ytterst få motsätter sig detta påstående.

Diagram 7

Vi kan här utläsa att många tycker det är bra att ledaren uppmuntrar anställda att lära sig av varandra. Det är dock inte lika markant del som i hög grad instämmer till påståendet som i de

övriga ”demokratiska” påståenden. I det här fallet är det många fler som endast instämmer till viss del än vid de andra påståendena.

Diagram 8

De allra flesta av respondenterna, hela 90 %, tycker det är viktigt att ledaren verkar för gemenskapen på arbetsplatsen.

Utifrån de svar vi fått på dessa påståenden kan vi utläsa att de allra flesta av respondenterna vill bli ledda av en demokratisk ledare. Det är få som ställer sig mot ett demokratiskt

ledarskap. Delaktighet, eget ansvar, initiativtagande, feedback, kommunikation, uppmuntran att lära av andra samt gemenskap är alla faktorer som upplevs viktiga och det är även dessa som karaktäriserar en demokratisk ledare. Lewin och hans kollegor har vid upprepade

tillfällen påvisat fördelarna med ett demokratiskt ledarskap jämfört med andra ledarstilar. Det experiment de genomfört på pojkar i fritidsverksamhet visade att de demokratiskt ledda pojkarna arbetade bättre och det rådde ett mer trivsamt arbetsklimat än vid auktoritärt- och låt-gå ledarskap. Experimentet som utfördes på hemmafruarna som fick lära sig om inälvsmat resulterade i att den gruppen med demokratiskt ledarskap var mer villiga att laga inälvsmat än den andra gruppen. De demokratiskt ledda fick vara delaktiga vilket gör det lättare för

medlemmarna i gruppen att ändra sitt tänk och sina åsikter. Detta beror på att en medlem i en grupp ofta förändras om andra gruppmedlemmar förändras (Wilson 2008:265-266). Av våra enkätsvar kan vi utläsa att även våra respondenter förespråkar ett demokratiskt ledarskap. Överlag kan vi se en tydlig tendens till att respondenterna är mycket positiva till att bli demokratiskt ledda. Vi frågar oss om Lewins hypotes om att demokratiskt ledarskap är det mest ideala ledarskapet skulle kunna bekräftas i detta fall? Det är onekligen så att vi fått samma svar i vår undersökning som Lewin och hans kollegor på tidigt 1900-tal försökt att påvisa. Detta faktum att vi kommit fram till samma slutsats, bekräftar i allra högsta grad att denna ledarskapsstil fortfarande är aktuell och ligger i tiden. Vi tolkar det som att det demokratiska ledarskapet i många fall fungerat som en grogrund då det på senare år skapats ledarskapstyper som bygger på denna. Detta gäller exmpelvis McGregors (1960) teori Y som