Slutdiskussion

Företag inom byggbranschen är, som tidigare nämnt, personalintensiva och det har därmed varit viktigt att vi har tagit hänsyn till det faktum då vi genomfört vår analys av tillväxten och styrningen i små byggföretag. Vid val och förändring av styrning i företag måste hänsyn tas till vilken typ av människor som befinner sig i organisationen samt vilka särskilda egenskaper som särskiljer ett visst företag från andra (Antonsson, 2002). Den litteratur om tillväxt som vi har tagit hjälp av vid vår analys vänder sig främst till större produktionsföretag och tar inte särskilt mycket hänsyn till de egenskaper som karaktäriserar ett litet tjänsteföretag. Undantagsvis har Larry Greiner (1998) på senare tid själv kritiserat sin egen teori för detta och har kort beskrivit hur hans modell skulle se annorlunda ut om den var anpassad till tjänsteföretag, vilket vi förklarat tidigare. Han anser dock att modellen inte skulle skilja sig märkbart om den utformades för tjänsteföretag. Avsaknaden av tillväxtteorier som är anpassade för tjänsteföretag har vi haft i åtanke under vår undersökning och vi har varit medvetna om att våra modeller inte alltid kan appliceras på våra fallföretag. Men i brist på modeller utformade för mindre tjänsteföretag har vi istället valt att modifiera de modeller av Greiner (1998) och Adizes (1988) vi haft att tillgå istället.

Tillväxtteorierna behandlar även främst modeller som är anpassade för större företag med ett stort antal anställda. Därför har vi även i vår valda teori funnit vissa brister och skillnader i vår valda teori som har gjort det svårare att generalisera vissa problem och faser till små företag. I Greiners (1998) teori om De fem tillväxtfaserna förutsätter den första fasen Kreativitet att företaget redan vuxit sig förhållandevis stort. Ichak Adizes (1988) däremot, förklarar att den första tillväxtfasen Idé uppstår så pass tidigt att organisationen inte hunnit utvecklas till ett konkret företag utan endast existerar som en tanke. Adizes (1988) förklarar mer ingående hur organisationens beteende ändrar sig inom varje fas samt hur organisationen ska bete sig för att komma ur eller undvika de vanligaste problemen. Vi har sett det svårt att, genom Greiners (1998) och Adizes (1988) teorier, utläsa hur stora företagen anses vara i varje fas i förhållande till antal anställda och omsättning. Vårt fallföretag GAMMA Entreprenad, till exempel, såg vi hade egenskaperna som identifierades till fasen Blomstring. Denna fas anses, enligt Adizes (1988), vara den ultimata fasen för ett företag att befinna sig i och där bör företaget fokusera på hur de ska stanna kvar i denna fas och inte gå vidare i sin tillväxt. I Larry Greiners (1998) tillväxtteori får man däremot uppfattning att ett företag i hans högsta fas har växt betydligt mer än ett företag i Adizes (1988) Blomstringsfas. Genom våra intervjuer har vi dock sett att målet om att växa inte alltid finns i ett företag. Både GAMMA

91 Entreprenad och BETA Snickeri ansåg att de var nöjda med företagets storlek som den är i dagsläget och vill inte riskera den personliga atmosfären genom att växa mer. I ALFA Bygg kunde vi däremot se att viljan och målet om att växa fanns, men önskan om hur mycket företaget skulle växa varierade mellan de anställda. Vi vet dock inte hur företagens planer kan förändras i framtiden. Om exempelvis ett nytt ledarskap skulle tas in kan det hända att företaget struktureras om eller att det sätts upp nya tillväxtmål för organisationen.

Alla tre fallföretag som vi har undersökt definieras som små företag sett till omsättning och antal anställda. Men GAMMA Entreprenad beräknar att nästa år ha uppnått en omsättning på 140 miljoner kronor och då skulle företaget överstiga den omsättningen på 10 miljoner euro, ungefär 90 miljoner kronor, som definierar ett litet företag. Därmed kan vi se att GAMMA Entreprenad har växt så pass mycket att de är på gränsen till att definieras som mellanstort företag istället. Men då vi funnit vissa brister i tillväxtteorierna på grund av att det är svårt att utifrån modellerna utläsa hur stort ett företag är, kan det vara svårt att uppskatta hur stort ett företag är som, precis som GAMMA Entreprenad, befinner sig i Blomstringsfasen. Därför saknar vi riktlinjer i både Greiners (1998) och Adizes (1988) modeller som beskriver hur stora eller små företagen beräknas vara i varje fas.

Vi ser även att GAMMA Entreprenad inte har, lika tydligt som de andra fallföretagen, befunnit sig i någon av de tidigare tillväxtfaserna. Detta har fått oss att fundera kring hur vanligt det är att ett företag genomgår alla beskrivna tillväxtfaser eller om ett företag kan starta sin verksamhet i, till exempel, Ungdomsfasen. Vi ser detta som något som skulle kunna vara möjligt eftersom inte alla företag alltid startar sin verksamhet med en anställd eller med ett litet kapital.

Vi har även sett att när litteraturen beskriver och förklarar styrning nämns vanligtvis endast stora företag som exempel där det är viktigt att det finns ordning. Men de flesta av alla stora företag har någon gång varit små och därmed har de börjat med någon form av styrning anpassad för en mindre organisation. Om styrningen som används i ett företag är för komplicerad i förhållande till vad företaget behöver finns risken att företaget tillsätter mer resurser än vad de anställda klarar av att hantera. Det skulle kunna ses som att klä företaget i för stora kläder. Det vill säga, det skulle bara bli komplicerat och dyrt att använda styrningen utan att tillföra någon förbättring.

Sett till resonemanget ovan, ser vi att vår modifierade modell, figur 10 i analysen, bidrar med en mer branschanpassad bild av hur styrningen skulle kunna se ut i ett byggföretag och även i

92 andra tjänsteföretag som har liknande branschegenskaper som byggbranschen. Vi har i våra modeller kopplat ihop två olika tillväxtteorier för att förenkla förståelsen för de problem som kan uppstå vid tillväxt, samt på ett mer överskådligt sätt har vi fört ett resonemang kring hur dessa går att relatera till mindre tjänsteföretag, så som byggföretag.

För att kunna lösa några problem måste problemen först identifieras. Via vår modifierade modell i analysen kan ett företag identifiera vilken fas det befinner sig i, vilka problem det ska försöka undvika samt vilken styrning som skulle passa dem, sett utifrån vår generella lösning eller jämfört med våra fallföretags lösningar.