I detta kapitel diskuteras studiens resultat och analys. Även djupare tankar och funderingar diskuteras samt eventuella efterstudier.
Feedback inom företaget sker främst informellt, därför bör det även vara fokus på de två faktorer som har störst betydelse när feedback ska ges och tas emot, organisationskultur och ledarskap.
Feedback är en ledarskapsaspekt som försiggår i en organisationskultur. Samtidigt som organisationskulturen dikterar termerna för hur, var och när feedback ska ske, är det också genom feedbacken som organisationskulturen delvis skapas.
Slutsatserna efter genomförd studie är att företaget bör satsa mer på att inkorporera feedback som en ledarskapsaspekt i utbildningen. Det känns dags för företaget att för alla chefer genomföra en ny ”uppfräschningskurs” som även behandlar feedbackområdet djupare. Utöver detta bör även feedbackområdet i ledarskapsutbildningar inom företaget generellt behandlas mer, men att det som framför allt efterfrågades av cheferna var ett bättre stöd från HR. Att positiv feedback synliggörs mer, bättre möjligheter ska finnas till att ge gratifikationer samt att HR syns mer. Detta är ett fortsatt steg i att ge företagets ledare de verktyg och förutsättningar som behövs för att skapa en feedbackkultur. Den mest betydelsefulla feedbacken är den som efterfrågas.
Först när en person själv är villig och beredd att ta emot feedbacken är den som mest mottaglig.
Därför är det även viktigt att det finns en feedbackkultur där feedback är önskad och mottaglig, och något som sker i en naturlig process.
En annan förutsättning för att en fungerande feedbackkultur ska kunna växa fram är att det finns en organisationskultur med ett öppet klimat. Företaget bör tillämpa en genomgående uttalad open-door policy. Även om många chefer redan gör det i dagsläge, skulle policyn bidra till ett ökat informationsflöde och att kulturen stärks ytterligare.
En stark feedbackkultur är dock inte svaret på allt. Ledaren och dennes ledarskap är en viktig komponent. Att kunna ge lyckad feedback är något som förutsätter att ledaren bland annat besitter rätt kunskaper och en fingertoppskänsla. Att ledaren kan känna av och vet hur, när och var feedback ska och kan ges till medarbetaren. Ledaren har därför ett stort ansvar och står inför många svårigheter och utmaningar. En utmaning är att hitta rätt distans till sina medarbetare. En för nära relation kan resultera i en kompisrelation och det finns risk att sakligheten försvinner.
En för distanserad relation bygger inte den nödvändiga förtroenderelationen och den öppenhet som måste finnas där för att effektiv kunna förmedla saker. Ledaren måste även skaffa sig ett helikopterperspektiv och ständigt veta vad som försiggår runtomkring sig för att kunna ha
substans och något bakom när återkoppling ges. Upplevs feedback som ärlig och trovärdig, ökar chanserna att medarbetaren har nytta av den.
Identifieras medarbetare med ett större behov av stöd och utveckling i form feedback, bör dessa även erbjudas möjlighet till en individuell feedbackplan. Där eventuellt 360-gradersmodellen, mentorskap eller utbildning ingår. I nuläget finns det möjligheter till mentorskap, men att det stöd som erbjuds via företagets intranät inte riktigt når ut. Företaget bör se över sina kommunikationsvägar och se till att information kommuniceras ut och möjligheterna utnyttjas.
Företaget bör även arbeta mer aktivt med att genom cheferna försöka identifiera behov hos medarbetarna. 360-gradersmodellen som tidigare endast tillämpats på chefer eller talanger, bör även finnas tillgänglig för medarbetare. Genom att använda 360-gradersmodellen får medarbetarna även feedback från andra medarbetare, vilket kan bidra till en mer rättvisande och konstruktiv feedback.
När det gäller formell feedback varierar både upplägg och frekvens, och ledaren står återigen i fokus. För att ge ledaren ett bättre utgångsläge bör företaget börja med att införa två obligatoriska medarbetarsamtal per år; ett utvecklingssamtal och ett uppföljningssamtal. Men att samtalen försöker ha en mer dynamisk och informell approach, där det t ex finns en stödmall med färre checklistor och att samtalen istället benämns som ”avstämningsmöte”.
Empirin har visat på att det är den vardagliga informella feedbacken som tjänar medarbetarnas syfte bäst. Att det är genom den informella feedbacken som de får stöd, avstämning och bekräftelse. Den formella feedbacken som idag sker, genom medarbetarsamtal samt en medarbetarundersökning, har inte lika stor betydelse för medarbetarna då den inte berör det dagliga arbetet på samma sätt. Att den formella feedbacken blir mer som en utvärdering av målet, medan den informella feedbacken är det som hjälper medarbetarna längs vägen att nå målet. Därför bör det först och främst vara fokus på att skapa bättre förutsättningar för den informella feedback som bygger på ledarskap och organisationskultur.
Vid feedback krävs det minst två parter, och att ta emot feedback kan vara minst lika svårt som att ge. Det är därför viktigt att medarbetarna har rätt inställning och kunskaper inom området.
För vad hjälper det om ledarna gör allt rätt men att medarbetarna i sin tur inte ens är mottagliga för feedbacken.
Utifrån intervjuerna med medarbetarrespondenterna visar empirin en lite annorlunda bild än den som målas upp av ledningsgruppen. Empirin visar på att medarbetarna är i stort sett nöjda med
den feedbacken de får, medan ledningens problembild är den att målvärdet för chefer när det gäller frågor som rör feedback inte riktigt når upp. Att medarbetare vill ha mer feedback från sin chef och ledare. Framförallt mer konstruktiv feedback, men att även den positiva feedbacken efterfrågas. Här vill det påpekas att en av de sex medarbetarrespondenterna faktiskt efterfrågade mer konstruktiv feedback, men att alla överlag var nöjda med den positiva feedbacken. Ämnet feedback är starkt kopplat till ledarskap och organisationskultur, vilket innebär att det är ett ämne som är relationsbaserat och vagt. Beroende på relationen mellan de olika parterna kan feedback upplevas på olika sätt. Huruvida representativa dessa sex medarbetarrespondenter var för just studien kan därför ifrågasättas till en viss grad. En annan grupp på sex medarbetarrespondenter skulle därför kanske haft en annan uppfattning om feedbacken och målat upp en bild mer överensstämmande ledningsgruppens. För att säkerställa resultaten skulle det därför eventuellt krävas en mer omfattande studie där fler respondenter intervjuas. Inför framtida studier föreslås det därför att en liknande studie genomförs, men att omfattningsgraden är större.
Till sist vill jag avsluta med ett citat från en chefsrespondent som summerar studien väldigt väl.
”Har man inte den dialogen pågående med sina medarbetare kan man ifrågasätta sitt ledarskap… feedback är en pågående process, så jag tycker inte att det räcker med att man ger det en gång per år i ett utvecklingssamtal.”
characteristics of performance feedback in organizational settings. Journal of Organizational Behavior Management, 21.
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion. Lund: Studentlitteratur
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB.
Daniels, A. C. & Daniels, J. E. (2007). Measure of a leader. New York: McGraw-‐Hill
Geller, E. S. (2002). Leadership to overcome resistance to change: It takes more than consequence control. Journal of Organizational Behavior Management, 22 (3).
Hagtorn, R. (2005). Ledare, behövs dom? Affärslitteratur.
Hesketh, E.A. & Laidlaw, J.M. (2002). Developing the teaching instinct: Feedback. Med Tech 24
Högström, A., Bark, M., Bernstrup, S., Heide, M. & Skoog, A. (1999). Kommunikativt ledarskap – en bok om organisationskommunikation. Stockholm: Industrilitteratur AB.
Jacobsen, D-‐I. & Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.
Jawahar, I. M. (2006). An investigation of potential consequences of satisfaction with appraisal feedback. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13.
Lewis, J.P. (2007). Fundamentals of Project Management: developing core competencies to help outperform the competition.