H
HH
H
är fastställs slutsatser som uppkommit under uppsatsens gång. Kapitlet avslutas
med författarnas reflektion kring ämnet.
Hur ser organisationsstrukturen ut i olika typer av fastighetsbolag?
Samtliga företag ansåg sig ha platta organisationer som främjar eget ansvar, kompetensutveckling och egna beslut. Detta är en sorts personalutveckling, då personalen lär sig att klara arbetet på egen hand och med egna beslut. Detta effektiviserar arbetet då beslutsvägarna blir korta och cheferna får mindre press på sig.
Det finns också skillnader mellan företagen. Storlek, fastighetsbestånd samt olika typer av ägande präglar företag till egen image. HSB var uppbyggd enligt en funktionsorganisation, Briggen enligt en linje-stabsorganisation samt MKB var en blandning av de två organisationsformerna. Men ändå anser samtliga företag att man är organiska där inga återkommande arbetsmetoder och rutiner används utan man bemöter varje problem med öppet sinne.
De decentraliserade organisationer har således med branschen att göra. Inom fastighetsbranschen vill man nämligen ha relationer med långsiktiga kunder vilket kräver att organisationen ska vara förändringsbar för att kunna klara av kundernas behov. Därför är företagens organisationer organiska och decentraliserade men på olika sätt för att kunna hantera sina olika kundsorter.
Hur ser personalutvecklingen ut i olika typer av fastighetsbolag?
Gemensamt för företagen är att fokus läggs på den anställdes vilja att utvecklas. Denne får själv bestämma vilken utbildning som behövs för att effektivisera arbetet och öka kompetensen. Företagen delar dock ut kursutbud och utbildningskataloger till de anställda. I övrigt är det avdelningschefen som ansvarar för de anställdas utveckling.
Ledaren är länken mellan den anställde och utbildningen. En bra ledarförebild kan få de anställda att genom tillit och motivation vilja utveckla sig. En anställd ska kunna lita på sin chef och kunna ta upp saker med denne även om de är negativa. Om man vågar ta upp sina svagheter och åtgärda dem, medför detta att organisationen utvecklas och förbättras.
Ledaren ska dock inte ta all tyngd när det gäller en anställds utvecklingsmöjligheter. Det är dock svårt att fastställa om en individ behöver mer kompetens eller inte. Men om den anställde inte visar initiativ och viljan att utveckla sig själv måste företagen ”tvinga” denne till utbildning för att kompetensen inte ska bli förlegad.
En gemensam nämnare för all sorts personalutveckling är förändring. När en person sätts i förändring utvecklas denne för att klara av de nya förutsättningarna. Denna utveckling kan vara t.ex. utbildning eller lärdom utifrån erfarenhet. Detta ger personen nya färdigheter att handskas med problem. I dagens dynamiska samhälle med kontinuerlig förändring krävs det att personen är anpassningsbar och föränderlig för att klara av de krav som ställs. Därför måste organisationen de arbetar för, underlätta med hjälp av utbildning och utveckling. Stora krav bör alltså ställas på företagen. Fastighets AB Briggen, MKB samt HSB lägger alla mycket pengar på att utbilda personalen. Detta är en förutsättning för att hålla personalen konkurrenskraftig.
Samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling i fastighetsbolag? Med en platt organisation och delegerat ansvar främjas eget ansvar, kompetensutveckling och egna beslut. Detta är en sorts personalutveckling, då personalen lär sig att klara arbetet på egen hand och med egna beslut. Detta effektiviserar arbetet då beslutsvägarna blir korta och cheferna får mindre press på sig.
Samtliga företag lägger ner mycket tid och pengar på personalutbildning och -utveckling och man har därför skapat en enkelhet kring ämnet. Om en anställd vill utbilda sig inom ett ämne behöver denne bara fråga sin avdelningschef om detta är möjligt. Sedan får avdelningschefen begrunda huruvida ämnet är relevant för den anställdes arbete. Även gemensamma utbildningar gäller ibland för samtliga anställda på företaget. Vissa utbildningar krävs nämligen för att hela företaget ska dra åt samma håll och ibland är det en ny lag eller
Företagen har genom organisatoriska metoder, såsom grupper och team, utvecklat personalen så kompetens- och erfarenhetsutbyte främjats. Anställda som arbetar i team känner varandra väl och arbetar mot gemensamma mål. Att arbeta i team gör att man får korta beslutsvägar samt kompetensen höjs i de små grupperna. Varje team har en chef som har ansvaret för arbetet samt personalutveckling. Negativa effekter av teamarbete är konkurrens och osämja mellan teamen. Här är det viktigt att ledningen skapar en positiv konkurrens istället för en negativ.
En organisation kan utforma sina tjänster så att personalutveckling främjas, t.ex. servicearbeten där god retorik krävs. Då måste de anställda utbildas för att klara av kraven som arbetet medför. För att styra företaget efter samhällets ständigt förändringsbenägna värderingar krävs det att de anställdas kompetens täcker dessa, vilket kräver utbildning och utveckling.
Reflektioner
Samtliga företag har förstått vikten av personalutveckling och lägger ner både pengar och tid på det. Men stort ansvar läggs på den anställde vilket medför spörsmål om personalutvecklingen främst är till för dem som visar framfötterna och om kompetenskontroller görs. Då vissa anställda kan ha stor kompetens kan andra ha, för arbetet, lite. Alltså spelar motivation och drivkraft en stor roll för personalutveckling i ett företag. Detta är ett exempel för fortsatt forskning:
• Vilket samband har den anställdes drivkraft och motivation med personalutveckling?
Den anställdes närmsta chef har ett stort inflytande på hur den anställdes utveckling ser ut, både kunskapsmässigt och erfarenhetsmässigt. Därför vore det intressant ämne för vidare forskning.
Källförteckning
Tryckta källor
Bratton, J & Gold, J (2003) Human Resource Management – Theory and Practice, Palgrave Macmillan
Bruzelius, L H & Skärvad, P-H (2000) Integrerad organisationslära, Studentlitteratur Gordon, H (1970) Intervjumetodik, Aronzon – Lundin AB Stockholm
Jäverberg, K & Taravosh, Z (1997) Organisation och ledarskap, Studentlitteratur
Lindmark, A & Önnevik, T (2006) Human Resource Management – Organisationens hjärta, Studentlitteratur
Lundahl, U & Skärvad, P-H (1999) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Studentlitteratur
Merriam, S B (1994) Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur Morgan, G (1999) Organisationsmetaforer, Studentlitteratur
Svedberg, L (2003) Gruppsykologi – Om grupper, organisationer och ledarskap, Studentlitteratur
Söderlund, J & Bredin K (2005) Perspektiv på HRM – nya organisationsformer, nya
utmaningar, Liber Ekonomi
Muntliga källor
Intervju 12 april 2006 med Eva Lagström, informationsansvarig på Fastighets AB Briggen (45 minuter).
(20 minuter).
Intervju 10 april 2006 med Nils-Lennart Gustafson, personalchef på HSB Malmö (60 minuter).
Intervju 8 maj 2006 med Tommy Schumann, kundansvarig samt personalrepresentant i HSB styrelse på HSB Malmö (30 minuter).
Intervju 11 april med Ulla Kjellström, personalchef på MKB (60 minuter). Intervju 17 maj 2006 med Frans Stoops, projektledare på MKB (20 minuter).