Examensarbete. C-uppsats inom fastighetsvetenskap
Organisationsstrukturens
samband med personalutveckling
- En studie av tre fastighetsbolag i MalmöFredrik Anderberg Henrik Strömgren
Teknik och samhälle
EXAMENSARBETE Vårterminen – 2006
Organisationsstrukturens
samband med personalutveckling
- En studie av tre fastighetsbolag i MalmöFredrik Anderberg Lertegelvägen 46 238 30 Oxie Tfn 0708-17 66 28 Henrik Strömgren Hyltarpsvägen 354 233 92 Svedala Tfn 0709-91 66 33
Förord
Examensarbetet omfattar tio högskolepoäng och är den avslutande kursen på programmet Fastighetsföretagande - Property Management vid Teknik & Samhälle på Malmö Högskola. Vi skulle vilja tacka de personer som har tagit sig tid att ställa upp på våra intervjuer:
Eva Lagström – Fastighets AB Briggen Jan Petersson – Fastighets AB Briggen Nils-Lennart Gustafson – HSB Malmö Tommy Schumann - HSB Malmö Ulla Kjellström – MKB
Frans Stoops - MKB
Avslutningsvis skulle vi vilja tacka vår handledare Ingrid Dackert på Malmö Högskola.
Teknik & Samhälle Malmö Högskola
Malmö, den 25 maj 2006
Sammanfattning
Den utveckling som skett under 1990-talet är att gå från att ha sett människan som ett utbytbart kugghjul till att nu använda människan som sitt främsta konkurrensmedel.
Personalutveckling är idag ett väldebatterat begrepp i media, och det tillämpas inom de flesta företagen. Personalutveckling kan ske på många olika sätt, t.ex. genom utbildning,
teambildning, information, kommunikation och feedback.
Men kan organisationsuppbyggnaden ha någon inverkan på personalutvecklingen?
Tre fastighetsföretag, med olika ägandeformer och fastighetsbestånd, har intervjuats för denna uppsats; HSB, MKB och Fastighets AB Briggen. Uppsatsen ska belysa huruvida det finns ett samband mellan företagens organisationsstruktur och deras sätt att utveckla sin personal. I varje företag har två personer intervjuats, en från ledningen samt en från personalen, för att klarlägga huruvida ledningens synsätt på personalutveckling avspeglas i personalen. Således framkommer två perspektiv på företagens personalutveckling och dess organisation.
Alla tre företagen har decentraliserade och platta organisationer med ett bra förhållande till personalutveckling men vissa skillnader fanns att iaktta i både organisationsstrukturerna samt personalutvecklingssätt. Tillvaratagande av personal är en viktig faktor i det långsiktiga tänkandet samt villigheten att utveckla den för att få konkurrensfördelar trots företagens olika verksamheter och strukturer.
Abstract
The corporate structure’s influence on human
resource development
– A study of three real estate companies in Malmo.
The development during the 20th century has gone from seeing their employees as an
exchangeable part in the machinery to using their human assets as the most important resource to define the company’s edge in competition. Human resource development is today a well-debated subject in the media and is used on a daily basis in companies today. The method of developing your human assets in a company may depend of several reasons such as education, team-thinking, information, communication and feedback. However can the corporate structure have an influence on the human development?
Three real estate companies with different types of ownership and properties have been interviewed for this essay; HSB, MKB and Briggen. This study is going to bring some light on the question if there is a connection between these companies´ corporate structures and the methods they use to develop their human assets.
In every company interviews were given to two persons; one person to get the view from the management and one person to get the view from the staff. This was done to clarify however the view of the management is reflected upon its employees. Thus emerges two points of views on the companies´ structures and their ways to develop their employees.
The three companies have decentralized and flat structures with a good relationship to human resource management but some differences are worth observing in both the structure and ways of human resource management. The maintenance of the human assets and the will of developing them to achieve competition advantages is an important part in the long-term strategy despite the differences in the companies’ activities and structures.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 1 1.1BAKGRUND... 1 1.2SYFTE... 1 1.3FRÅGESTÄLLNINGAR... 2 1.4AVGRÄNSNINGAR... 2 1.5MÅLGRUPP... 3 2. METOD... 4
2.1KVANTITATIV OCH KVALITATIV DATA... 4
2.2PRIMÄRDATA... 4
2.3SEKUNDÄRDATA... 5
2.4VALIDITET OCH RELIABILITET... 6
2.5URVAL OCH GENOMFÖRANDE... 8
3. TEORI KRING ORGANISATION OCH PERSONALUTVECKLING ... 10
3.1LINJE-STABSORGANISATION... 10
3.2FUNKTIONSORGANISATION... 11
3.3CENTRALISERING OCH DECENTRALISERING... 11
3.4LÄRANDE ORGANISATION... 13
3.5PERSONALUTVECKLING... 13
3.5.1 Ledningens syn på människan ... 14
3.5.2 Kompetens ... 14
3.5.3 Human Resource Planning... 15
3.5.4 Human Resource Development ... 15
3.6DEVANNAS MATCHNINGSMODELL... 16
4. RESULTAT ... 18
4.1FASTIGHETS ABBRIGGEN... 18
4.1.1 Resultat: Fastighets AB Briggen ... 18
4.2HSB ... 22 4.2.1 Resultat: HSB ... 23 4.3MKB ... 26 4.3.1 Resultat: MKB ... 27 5. ANALYS ... 30 5.1FASTIGHETS ABBRIGGEN... 30 5.2HSB ... 33 5.3MKB ... 36
6. SLUTSATS OCH REFLEKTION ... 39
KÄLLFÖRTECKNING... 42
BILAGA 1 INTERVJUMALL - LEDNINGSPERSPEKTIV... 44
BILAGA 2 INTERVJUMALL - PERSONALPERSPEKTIV ... 45
1. Inledning
D
D
D
D
etta kapitel inleds med att introducera läsaren till ämnet. Därefter följer syfte,
avgränsningar samt målgrupp för denna uppsats.
1.1 Bakgrund
När Aftonbladets sportjournalist frågade hockeyspelaren Kenny Jönsson, som blev utvald till Olympiska spelens bästa back, hur det kom sig att så många duktiga och kompetenta hockeyspelare kom från Rögle, svarade han:
– Vi har en bra organisation.
Är det verkligen så att man genom en bra utformad och effektiv organisation kan uppnå en mer kompetent och välutbildad personal? I en dynamisk och ombytlig tid, då förändring är nyckelordet för både personlig såväl som organisatorisk utveckling, är det av yttersta vikt att alla chanser till konkurrensfördelar tas tillvara.
Fastighetsbranschen har alltid ansetts vara långsam och konservativ, vilket medför spörsmål om förändring verkligen är av samma vikt som i en annan bransch. En aspekt i fastighetsbranschen som har förändrats är det kundanpassade tänkandet. Ett fastighetsföretag ska tillgodose kundens krav och önskemål för att skapa konkurrensfördelar. För att kunna utföra detta krävs kompetent personal som ska fungera som företagets ansikte utåt. Detta medför att personalen behöver kontinuerlig utveckling och utbildning för att klara av samhällets attityd- och trendförändringar. Därför är det intressant att undersöka huruvida det finns ett samband mellan organisation och personalutveckling även i fastighetsbranschen.
1.2 Syfte
med olika bakgrund och arbetssätt, arbetar med organisationsstrukturen och personalutveckling.
1.3 Frågeställningar
• Hur ser organisationsstrukturen ut i olika typer av fastighetsbolag? • Hur ser personalutvecklingen ut i olika typer av fastighetsbolag?
• Finns det ett samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling?
1.4 Avgränsningar
Undersökningen omfattar tre fastighetsföretag från Malmö. I denna region är fastighetsmarknaden spännande och dynamisk med storbyggen som Turning Torso, Citytunneln samt Hyllieprojektet. Eftersom den starka fastighetsmarknaden här medför att fastighetsbolagen kontinuerligt måste utvecklas, anses Malmö vara mer attraktivt för undersökningar av denna sort. Uppsatsen avgränsas således till Malmö geografiskt sett. MKB, HSB samt Fastighets AB Briggen är de fastighetsföretag som undersökningen kommer att beröra, detta för att belysa olika aspekter av ägande i fastighetsbranschen.
Avgränsningen till företagens organisationsstruktur kommer att bli att vi behandlar sambandet mellan den befintliga strukturen i dagens läge och deras personalutveckling. Belysning kommer inte att ske hur och varför strukturen uppkommit.
Denna uppsats kommer att utgå från två perspektiv, nämligen lednings- samt personalperspektivet. Från varje företag har två anställda blivit intervjuade, en ledande anställd samt en allmän anställd. Detta för att se om det ledningen tycker avspeglas i personalens synsätt. I övrigt kommer ingen utifrån kontaktas utan fokus läggs på företagen och dess anställda.
1.5 Målgrupp
Uppsatsen riktar sig till studenter och aktiva inom fastighetsbranschen som vill ha en större insikt i hur organisationsstrukturen har samband med den anställdes personliga och professionella utveckling.
2. Metod
IIII
nledningsvis beskrivs uppsatsens metodval därefter följer urval och förfarande.
2.1 Kvantitativ och kvalitativ data
Kvalitativ och kvantitativ metod är de två tillvägagångssätten för utredning vid forskningsundersökningar. Med kvantitativ metod menar man undersökning i form av mätning (Lundahl & Skärvad, 1999) som oftast presenteras i form av tabeller och diagram. Den kvalitativa metoden utgår istället ifrån människors ord, t.ex. intervjuer och skriven empiri. Kvalitativ undersökning är således summan av en tolkningsprocess (Lundahl & Skärvad, 1999).
Då denna undersökning bygger på intervjuer är det följaktligen kvalitativ metod som används. Genom intervjuer kan man få kontakt med respondenten och på så sätt känna av svarens tillförlitlighet. Detta hade man gått miste om vid kvantitativ metod. Valet av intervju som metod medförde också en djupare förståelse för ämnet.
2.2 Primärdata
Primärdata är material som utredaren själv har samlat in (Lundahl & Skärvad, 1999), t.ex. genom intervjuer, enkäter och observation. Här spelar uppbyggnaden av metoden en stor roll. Intervjuer som är standardiserade ger svar inom en snäv ram medan ostrukturerade intervjuer ger överflödigt med information. Med det förstnämnda menas intervjuer med, på förhand, bestämda frågor, både när det gäller formulering såväl som ordningsföljd. En ostrukturerad intervju har endast en eller ett par huvudfrågor där intervjuobjektet spontant får svara, vilket leder till mer information än vid en standardiserad intervju. Det är således informationsbehovet som styr hur pass standardiserad en intervju bör vara.
Ostrukturerade intervjuer är svåra att genomföra och det är oftast erfarna intervjuare som använder den metoden (Gordon, 1970). Denna undersökning har då istället gjorts med en
halvstrukturerad intervju, vilket innebär en intervju som styrs av ett antal frågor eller frågeställningar som ska utforskas, men varken ordalydelse eller ordningsföljd bestäms i förväg. Denna slags intervju gör det möjligt för forskaren att svara an på situationen som den utvecklas, på intervjupersonens bild av världen och på nya idéer som dyker upp (Merriam, 1994).
Frågorna var formulerade på ett sådant sätt att det blir naturligt för intervjuobjektet att uttrycka sig utförligt och med egna ord. Detta kallas för ”öppna frågor” (Gordon, 1970). Följdfrågor användes för att förtydliga svar och åsikter.
Intervjuerna inleddes med en fråga om organisationen vilket ledde till att de intervjuade spontant fick berätta om hur organisationen såg ut och fungerade. Därefter skedde samma sak med personutvecklingsavsnittet. Intervjun styrdes av dessa stora frågeställningar för att få fram ett brett underlag som låg till grund för uppsatsen. Tack vare att intervjun inte genomfördes på ett helt strukturerat vis, uppkom nya insikter och ny information.
För att undvika att intervjupersonerna skulle bli överraskade, och ta till försvarsattityder, skickades information (se intervjumallar, bilaga 1 & 2) om uppsatsens syfte och målgrupp till dessa innan intervjuerna ägde rum. Intervjuerna hölls på intervjupersonernas arbetsplats, detta för att skapa förtroendefulla och föga ångestladdade förhållanden. Detta leder i sin tur till att intervjuaren kan erhålla tillförlitlig information (Gordon, 1970).
Intervjuerna avslutades med ett par diskussionsfrågor för att se intervjuobjektets syn och attityd till ämnet. Dessa frågor var också mycket givande då svaren innehöll mycket värdefull och intressant information. Svaren på frågorna låg sedan till grund för analysdelen i arbetet. Diskussionsfrågorna ställdes sist för att en tillförlitlig kontakt skulle hinna upprättas mellan intervjuparterna (Gordon, 1970).
2.3 Sekundärdata
Sekundärdata är sådan information som samlats in och tolkats av andra, t.ex. böcker, tidningsartiklar, Internetkällor och årsredovisningar (Lundahl & Skärvad, 1999). Sådan information är dock av yttersta vikt för att skapa sig en uppfattning om det ämne som undersökningen handlar om. Teoriavsnittet i denna uppsats är också hämtad ifrån sådana
För att hitta passande litteratur användes Vega, som är Malmö Högskolas informationskatalog. Där hittades tidningar, böcker samt artiklar när sökorden personalutveckling och organisation skrevs in. Vissa böcker fick beställas in av Malmö Högskolas bibliotek. Internetkällor har också använts i form av de berörda företagens hemsidor.
Viss litteratur som använts är gammal och det för med sig spörsmål om informationen fortfarande är tillämpbar. Men då det inte gick att komma i besittning av nyare litteratur fick äldre upplagor användas. Teorierna om organisation och personalutveckling är dock väl beprövade och kan betraktas som trovärdiga.
När litteratur valdes gick man efter bokens titel och innehållsförteckning för att få fram teorier som var gångbara inom ämnet. I organisationsavsnittet har böckerna Integrerad
organisationslära (Bruzelius & Skärvad (2000)) och Organisation och ledarskap (Jäverberg
& Taravosh (1997)) använts för att presentera och förklara hur olika organisationsstrukturer är uppbyggda och fungerar. Söderlunds och Bredins bok Perspektiv på HRM – nya
organisationsformer, nya utmaningar (2005) används till historikavsnittet där
personalutvecklingens evolution beskrivs. Sedermera användes Human Resource
Management – Theory and Practice (Bratton & Gold (2003)) samt Human Resource Management – Organisationens hjärta (Lindmark & Önnevik (2006)) i teoriavsnittet för att
introducera och klargöra hur personalutveckling bör fungera och appliceras i ett företag.
2.4 Validitet och reliabilitet
Validitet delas in i inre respektive yttre validitet. Med det förstnämnda menas det
sanningsvärde som resultatet besitter (Merriam, 1994).Eftersom det är människor som ligger
bakom information finns där alltid personliga värderingar, brister och tankar som tolkar samt, i vissa fall, förändrar den. Information måste därför bedömas genom forskarnas egna erfarenheter (Merriam, 1994), vilket medför att information alltid, i olika utsträckning, är subjektiv. På grund av detta går det inte att garantera validitet. Forskaren bör därför skildra verkligheten som den upplevs av de människor som finns i den, eftersom det som upplevs som sant är viktigare än det som faktiskt är sant (Merriam, 1994). Detta för att frambringa en korrekt bild av informationen.
Yttre validitet beskriver i vilken utsträckning som forskningsresultaten från en viss undersökning är relevanta ur en generell synvinkel. För att resultaten ska kunna överföras till andra situationer krävs det att undersökningen är så omfattande som möjligt (Merriam, 1994). Besöksintervjuer av ämneskunniga gav en ökad validitet jämfört med om en enkätundersökning hade gjorts. Då öppna frågor användes, i intervjuerna, kom det fram information som man omöjligt hade kunnat få fram ur en enkätundersökning. Fördelen att genom användning av följdfrågor, som förtydligade och gjorde informationen mer översiktlig, omintetgöra uppkommande oklarheter. En annan aspekt för en försämrad validitet kan vara att intervjuobjektet inte har tillräckligt med kunskap och erfarenheter inom ämnesområdet för att ge svar på frågorna. Denna aspekt eliminerades för då kontakt togs med företagen presenterades uppsatsens syfte, problem och mål, vilket medförde att lämpliga ämneskunniga respondenter valdes ut. Då fackrepresentanter söktes för information till personalperspektivet var det endast HSB som kunde bistå med detta. Briggen hade ingen fackrepresentant och MKB kunde inte bistå med detta, men andra ämneskunniga personalrepresentanter valdes istället ut.
Genom att två intervjuer har gjorts på respektive företag undviker man att personliga värderingar och åsikter avspeglas i uppsatsen. Därigenom blir det lättare att generalisera resultatet. Det måste också framhållas att samtliga intervjuade är ämneskunniga, vissa högre uppsatta och vissa utvecklingskunniga, inom respektive företag, med god kännedom om både bransch och företag.
Med reliabilitet menas hur tillförlitlig den insamlade informationen är och om man uppnått samma resultat om undersökningen skulle upprepas. Vid intervju bör svaren ses som tillförlitliga om intervjuobjektet förstått innebörden i frågeställningarna och svarat uppriktigt (Merriam, 1994).
För att skapa en så tillförlitlig undersökning som möjligt eftersökts ämneskunniga respondenter, d.v.s. anställda som arbetar med personalutveckling och organisation. Då de intervjuade arbetar som personalchefer samt informationsansvarig bör de ha störst kunskap om områdena på respektive företag, vilket ökar reliabiliteten i undersökningen. Då fler intervjuer har gjorts, frambringar detta nya åsikter, aspekter och synvinklar.
2.5 Urval och genomförande
I inledningsfasen av detta arbete kom man fram till att de tre fastighetsföretag som skulle intervjuas borde ha olika bakgrund, detta för att kontrollera att organisationens samband med personalutvecklingen fanns i alla företag trots skilda värderingar och beteenden. Därför valdes företag med olika sorts ägande ut. De utvalda blev kommunalt ägda MKB, kooperativa HSB samt det privatägda Fastighets AB Briggen. De tre företagen är alla framgångsrika på sitt marknadsområde. MKB och HSB har bostäder och Briggen har kommersiella fastigheter. Olika företag ska ge slutsatser som fungerar för hela branschen och inte bara inom ett visst segment. Om uppsatsen istället hade behandlat tre likartade företag hade slutsatserna inte fungerat på ett generellt plan.
I och med att uppsatsen skulle grundas på sex intervjuer krävdes det att intervjupersoner skulle vara kunniga i och ha erfarenhet av ämnet ifråga. Därför valdes besöksintervjuer med två personalchefer, en informationsansvarig, samt tre utbildnings- och utvecklingskunniga. Intervjuns struktur och genomförande samt frågornas formulering och ordningsföljd grundades på Hans Gordons (1970) teorier om intervjuteknik. Frågorna baserades på kunskap från tidigare kurser inom ämnet samt teorier och information från lämplig litteratur. Intervjumallar (se bilaga 1 & 2) skickades ut till intervjupersonerna för att de skulle vara väl förbereda på intervjun.
Varje enskild intervju spelades in med hjälp av en mp3-spelare med inbyggd mikrofon och egna anteckningarna skrevs ner i takt med att frågorna besvarades. Avsikten med detta var att kunna lägga full koncentration på intervjupersonen samtidigt som ett styrkande av uttalande och information lättare kunde bekräftas till bearbetandet av informationen. Sedan analyserades varje intervju för sig och en sammanfattning gjordes av materialet som insamlats. Informationen kunde därefter bearbetas med relevanta teorier som kunde kopplas till den informationen. Tillvägagångssättet var ett bra alternativ för att kunna lägga stor fokus på respektive moment. Intervjuerna gicks igenom ett flertal gånger och analyserades med hjälp av teorierna för att få fram en gångbar och riktig analys som sedan skulle ligga till grund för slutsatserna.
I och med att varje person är utsedd av företaget för att kunna ta hand om informationen som speglas företaget utåt, kan man ifrågasätta trovärdigheten av den information som insamlades. En bra bild av företaget måste alltid ges för att företaget ska kunna fortsätta behålla ett bra
rykte och här skapades en helhetsbild där allt i företagen var i topptrim. Sanningsvärdena i uttalandena kan därför ifrågasättas med tanke på vilken position intervjupersonen hade i förhållande till ämnet ifråga. På grund av tidsfristen kunde inte fler intervjuer göras, vilket kunde ha gett uppsatsen fler synvinklar.
3. Teori om organisationsstruktur och personalutveckling
K
K
K
K
apitlet behandlar och förklarar teorier som i senare kapitel ska användas för att
analysera resultatet.
3.1 Linje-stabsorganisation
Linjestabsorganisationen introducerades av den franske ingenjören Henri Fayol (1856-1925). Denna sortens organisation är uppbyggd med högsta ledningen i toppen av strukturen. Därefter kommer lägre chefer in i bilden som svarar för varsin avdelning, som oftast är geografiskt indelade. Högsta ledningen har en stödfunktion i de staber som dock endast fungerar som rådgivande. Men inte sällan får dessa staber ett stort inflytande på organisationen och dess anställda (Bruzelius & Skärvad, 2000). Det finns ofta en eller flera staber i organisationsschemat. En stab består av en rad experter som utifrån sina specialkunskaper ger råd till ledning och medarbetare i sitt företag. Vanliga specialistområden kan vara juridik, information, strategisk planering, personalutveckling och finans. Stabspersonerna kan antingen vara egna anställda i företaget eller tillhöra ett annat företag.
Figur 1: Exempel på linje-stabsorganisation
Avd 3
Avd 3
Avd 2
Ek
Sekr.
VD
3.2 Funktionsorganisation
När ett företag är mycket litet kan ofta en enda person själva sköta hela verksamheten oavsett om det gäller försäljning, produktion, finansiering eller annan arbetsuppgift. När företaget blir större och arbetsuppgifterna ökar i antal och i svårighetsgrad, blir skötseln av företaget för mycket för en person. Det blir då nödvändigt att skapa en organisation där man kan fördela arbetsuppgifterna, ansvaret och att man kan delegera beslutanderätten och befogenheten. Den organisation som ofta uppstår i en sådan situation är en funktionsorganisation (Bruzelius & Skärvad, 2000).
I en funktionsorganisation delas organisationen upp i funktionsavdelningar som t.ex. inköp, ekonomi, försäljning och personal (Jäverberg & Taravosh, 1997). Syftet med en funktionsorganisation är att uppnå specialiseringsfördelar och stordriftsfördelar, d.v.s. de fördelar som man får genom att samla all verksamhet inom ett område på en plats.
Figur 2: Exempel på funktionsorganisation
Varje avdelning i en funktionsorganisation har en avdelningschef som är specialiserad på just den sortens verksamhet. Detta medför en trygghet hos de anställda under avdelningschefen vilket medför korta beslutsvägar och därmed snabba beslut.
Funktionsorganisationens negativa effekter kan vara att de olika avdelningarna börjar konkurrera med varandra och att det därigenom skapas osämja inom företaget. Det kan också uppstå en dålig kommunikation mellan avdelningarna som kan leda till att de inte samverkar.
3.3 Centralisering och decentralisering
Företagsledning
organisation. I ett centraliserat företag fattas besluten centralt, d.v.s. av företagets högsta ledning, vilket medför långsamma beslut men positiva aspekter är att dubbelarbete undviks, enhetliga principer tillämpas samt att man tillvaratar stordriftfördelar (Bruzelius & Skärvad, 2000).
När ett företag decentraliseras flyttas beslutsrätten längre ner i organisationen så att befattningshavarna eller avdelningarna fattar sina egna beslut. Eftersom begreppen centralisering och decentralisering är diffusa går det inte att dela in organisationer efter dessa. Man brukar istället tala om olika grader eller nivåer av centralisering och decentralisering. Begreppen centralisering eller decentralisering kan dock också avse företagets geografiska spridning. Ett företag med alla sina enheter koncentrerade till samma ort eller område betraktas i denna betydelse som decentraliserat.
Ofta kallas en centraliserad organisation för en ”hierarkisk” organisation och en decentraliserad kallas för en ”platt” organisation. Begreppet ”platt” organisation uppkom som ett sätt att beskriva hur en organisation såg ut. Således är en platt organisation en decentraliserad organisation där beslutsvägarna är korta och eget ansvar är prioriterat. Definitionen på platt organisation är: ”Reducera lager i organisationen för att uppnå organisatorisk effektivitet”. ( http://www.12manage.com)
Begreppen centralisering och decentralisering hör samman med två andra begrepp, nämligen mekanistisk och organisk organisation. Ett företag kan ha olika grader av mekanistisk eller organisk organisation (Bruzelius & Skärvad, 2000). En mekanistisk organisation är byråkratisk samt centraliserad och passar bäst i en stabil miljö medan en organisk är kraftigt decentraliserat och fungerar bäst i en föränderlig miljö. I en mekanistisk organisation är de anställdas arbetsuppgifter bestämda med färdiga arbetsmetoder, rutiner och befogenheter. Besluten tas av cheferna och det egna ansvaret är litet i en sådan organisation. I en organisk organisation har de anställda istället eget ansvar över sina föränderliga arbetsuppgifter. De anställda utför sina arbetsuppgifter utifrån egen kunskap samt mot företagets mål. Arbetsmetoder och rutiner förändras kontinuerligt efter uppgiftens utformning.
3.4 Lärande organisation
I lärande organisationer betonar man vikten av att ständigt lära sig och att utveckla organisationens individer och grupper (Morgan, 1999). Man ger medarbetarna en möjlighet att lära sig något nytt utifrån sina egna förutsättningar för att höja den personliga kompetensen. Undervisning och inlärning innebär förändring. Det är inte ovanligt att de anställda upplever förändringar i den egna organisationen som ett hot mot den trygghet som de fått lära sig från de rutiner som de är vana vid. Om man upplever osäkerhet inför framtiden minskar det viljan till förändringar. Därför är det av yttersta vikt att man skapar ett arbetsklimat där ständig förändring och utveckling främjas.
Team och utbildning är vanliga metoder för att höja kompetensen i en organisation. Små grupper gör att kollektiv kompetens utvecklas (Svedberg, 2003), vilket medför att den enskildes utveckling ökar tack vare andra människors erfarenheter och kunskap.
3.5 Personalutveckling
Utveckling av personal har inte alltid varit en självklarhet som det är idag. Från 1920-talet till början av 1950-talet varade den s.k. personalsociala eran (Söderlund & Bredin, 2005), vilken kan beskrivas som en mängd åtgärder för att uppnå effektivare produktionsmiljöer och företag. Dessa åtgärder var dock ofta utan hänsyn till de anställdas vilja och välmående. Effekterna av detta blev en tilltagande avhumanisering och en ökad främlingskänsla gentemot arbetsgivaren.
Den personaladministrativa eran hade sin början på 1950-talet (Söderlund & Bredin, 2005). Under denna period ökade antalet personalkonsulenter lavinartat och deras arbetsuppgifter förändrades. Detta ledde till en ny arbetstitel, nämligen ”personalchef”. Denne fick ansvaret för rekrytering, arbetsmiljö, personlig rådgivning, löneadministration, utbildning och företagshälsovård.
På 1980-talet inleddes den postdemokratiska eran (Söderlund & Bredin, 2005), som innebar att personalarbetet blev en stor del av den övergripande företagsstyrningen. Idag är personalutveckling ett forskningsämne där nya avhandlingar framläggs och för utvecklingen
egen organisatorisk enhet för att samordna forskningen och utbildningen på området (Söderlund & Bredin, 2005).
3.5.1 Ledningens syn på människan
Enligt Douglas McGregors teori har ledningen två sätt att se på människan, nämligen X- och Y-människan (Bruzelius & Skärvad, 2000). Arbete tilltalar inte X-människan utan denne måste tvingas till arbete. Denne vill helst inte tänka själv eller ha något ansvar. Lathet, initiativlöshet samt kreativitetsovillighet är egenskaper som präglar en X-människa.
Y-människan anser att arbete är varken tilldragande eller obehagligt, utan varje människa utvecklar sin egen ståndpunkt till vad som är tilltalande eller inte p.g.a. olika erfarenhet. Människan kan utveckla egna mål och sträva efter dem. Ledaren ska förena människans mål med organisationens för att uppnå ett effektivt resultat. Som person är Y-människan motiverad, kreativ, initiativrik, tar gärna ansvar samt har förmåga till problemlösning och idéskapande.
Detta synsätt har konsekvenser för de anställda. Om en kreativ och ansvarstagande person får arbete på t.ex. ett produktionsbolag, som ser människan genom ett X-perspektiv, kommer denne inte att trivas eller utvecklas i den mån som man hade gjort på ett företag med Y-synsättet. I rekryteringen måste företagen nå den sortens människa som passar företaget och dess synsätt.
3.5.2 Kompetens
För att utföra ett arbete krävs kompetens, som beror på tre faktorer; kunskap, tillfälle samt vilja (Lindmark & Önnevik, 2006). Det krävs kunskap för att veta vad som ska göras, det krävs tillfälle att göra det och det krävs vilja att göra det. Saknas någon av de tre faktorerna finns där ingen kompetens för det arbete som ska utföras.
Kompetens som begrepp är ett samlingsnamn för många olika egenskaper hos en människa. Här brukar man dela in kompetens i fem olika delar, nämligen kunskap, värderingar, erfarenheter, färdigheter och kontakter (Lindmark & Önnevik, 2006). En arbetsgivare vill ha personal med en bra blandning av alla dessa egenskaper för att få en så kompetent personal
som möjligt. Det kan ofta vara så att redan befintlig personal behöver utveckla sin kunskap för att bemöta förändringar av arbeten eller attityder i samhället. Till exempel har behovet av service ökat de senaste decennierna och då är det viktigt att kunna behandla en kund på ett bra sätt. Då kan arbetsgivaren skicka den anställde på utbildningar inom ämnet för att skapa konkurrensfördelar.
3.5.3 Human Resource Planning
Med en kunnig personal växer företaget i både kundernas såväl som de anställdas ögon. Därför är det av yttersta vikt att planeringen av utbildning och utveckling sker kontinuerligt, för att kunna reagera på marknadens och samhällets förändringar. Denna planering kallas Human Resource Planning (Bratton & Gold, 2003), som är ett begrepp som beskriver hur man ska gå tillväga för att planlägga vilken personal man behöver, vilka kompetenser och färdigheter som krävs och andra viktiga personalfrågor. För denna undersökning är det dock endast planläggningen av personalutveckling och utbildning som är relevant. Vanliga frågor som organisationer bör ställa sig är:
• Vilka färdigheter, kompetens och kunskaper krävs i framtiden? • Räcker nuvarande mänskliga resurser för att möta beskrivna behov? • Krävs ytterligare utbildning och utveckling?
• När behövs nytt folk?
• När bör utbildning påbörjas?
Organisationen kan på detta sätt förbereda sig på vilken sorts utveckling som krävs och därigenom kunna lägga upp utbildning med minsta möjliga störning i det vardagliga arbetet. Utan HRP blir det ofta så att organisationen inte märker att den är förlegad förrän det är för sent och då kan personalutvecklingen vara av sådan omfattning att störningar uppstår. Med störningar menas t.ex. ångest bland de anställda och kostsamma utbildningar.
3.5.4 Human Resource Development
Human Resource Development (HRD) är ett begrepp som behandlar hur man utvecklar personal (Bratton & Gold, 2003). Både så att de kan utföra sitt arbete effektivare men även
Gold (2003) menar att utveckling av humankapitalet ger organisationen ett stadigvarande konkurrenskraftigt försprång. Man vill inte att utvecklingen av humankapitalet ska bli en kostnad utan en investering, därför är det viktigt att utveckla personalen på rätt sätt och inom rätt område.
Inom HRD finns det fyra olika faktorer som bidrar till utveckling och förändring av personalen. Dessa är lärande, kultur, kompetens samt ledarskapet. För att behålla personalen på en hög kompetensnivå krävs en konsekvent träning och utbildning (lärande). Detta kräver en omvärldsmedveten ledare som vet vilket område som personalen behöver utvecklas inom. Ledaren måste också skapa en företagskultur som främjar lärande, utveckling och kompetensutbyte för personalen. Ju högre kompetens en anställd får, desto högre motivation får denne. Detta leder i sin tur till ett bättre utfört arbete, inte bara effektivare utan också med ett högre engagemang.
3.6 Devannas matchningsmodell
Enligt Devannas matchningsmodell är ett företag beroende av fyra delar som illustreras i figuren nedan (Lindmark & Önnevik, 2006). Delarna måste samverka för att en organisation ska vara så effektiv som möjlig. En organisation (2) behöver mål och strategi (1), även vision, för att veta var man är på väg samt för att skapa en positiv synergieffekt. HRM (3) är hur man utvecklar och tar hand om personalen. Detta kan användas för att skapa konkurrensfördelar såsom bättre service och mer kunnande inom företaget. Ledarskapet (4) påverkar alla delarna och genomsyrar företaget. Yttre faktorer, som politik, juridik och teknik, påverkar organisationen och tvingar den till förändring. Då måste alla de fyra delarna samverka för att klara av dessa förändringar.
1. Mål och Strategi
2. Organisationsstruktur
3. HRM
Figur 3: Devannas matchningsmodell
Källa: Lindmark & Önnevik (2006)
Denna studie fokuserar dock främst på relationen mellan organisationsstruktur och HRM (personalutveckling). Devannas matchningsmodell kommer senare att användas till att analysera organisationsstrukturens koppling till personalutveckling i företagen.
4. Resultat
H
H
H
H
är redogörs resultatet av den undersökning som gjorts. Inledningsvis beskrivs
företagens bakgrund därefter skildras deras organisation och personalutveckling.
4.1 Fastighets AB Briggen
Fastighets AB Briggen är ett av Castellums sex helägda dotterbolag och har sin verksamhet i Öresundsregionen (www.Briggen.se). De övriga dotterbolagen är verksamma i andra svenska tillväxtregioner: Storgöteborg, Västra Småland, Storstockholm samt Mälardalen. Castellums fastighetsbestånd, som till största del består av kommersiella lokaler, är värderat till drygt tjugo miljarder kronor vilket gör dem till ett av de största fastighetsbolagen i Sverige.
De sex dotterbolagen, som är verksamma under egna namn, fungerar som enskilda företag med egna marknadsområden och företagskulturer. Detta medför att respektive företag har eget ansvar.
”Castellums affärsidé är att utveckla och förädla fastighetsbeståndet med inriktning på bästa möjliga resultat- och värdetillväxt genom att med en stark och tydlig närvaro i fem svenska tillväxtregioner erbjuda lokaler anpassade till hyresgästernas behov.”
(www.Briggen.se (se citat))
Castellums affärsidé (se stycke ovan) införlivas i varje dotterbolag men med fokus för den tillväxtregionen som dotterbolaget har sin verksamhet i. Genom en ortsbestämd och kundnära förvaltning i Öresundsregionen, försöker Fastighets AB Briggens skapa god lönsamhet och hög värdetillväxt i fastighetsbeståndet.
4.1.1 Resultat: Fastighets AB Briggen
Den första intervjun handlar om Fastighets AB Briggen där Eva Lagström, som är informationsansvarig för företaget och sekreterare för VD:n, intervjuades. Hennes
arbetsuppgifter är ansvarig för Briggens informationstidning, Briggenbladet, Briggens hemsida samt ordförande för marknadsgruppen.
Hur ser organisationsstrukturen ut i Fastighets AB Briggen?
Det är styrelsen som sätter upp långsiktiga strategier och mål för verksamheten (se bilaga 3a). De leder arbetet genom att ha ett kvalitetsledningssystem (se stycke nedan) och färdiga mål. Ledningen har satt upp riktlinjer för hur arbetet ska utföras men med en viss fri yta för personalen att själva välja tillvägagångssätt, detta kallas för ”ramstyrning”.
Gemensamma värderingar i bolaget kommer från företagets affärsidé för att skapa ett gemensamt synsätt och trovärdighet hos kunder och personal. Briggen vill ha en bra extern kvalitet (nöjda kunder) och därför måste man hålla en hög intern kvalitet hos sina medarbetare. Detta vill man uppnå genom kvalitetsledningssystemet, som bygger på att alla tar ansvar för kvaliteten i sitt eget arbete och för att detta ska kunna ske krävs det att befogenheter, kunskap och hjälpmedel står i balans med ansvaret.
VD:n har hand om det operativa arbetet med dagliga beslut med hjälp av de två staberna, ”Information och kommunikation” samt ”Ekonomi och administration”. VD:n delegerar också ansvar till de olika kontoren.
Fastighets AB Briggen är uppdelat i tre kontor, nämligen Malmö, Malmö/Lund samt Helsingborg (se bilaga 3a). Denna uppdelning är till för att underlätta arbetet med de geografiskt spridda fastigheterna. Varje kontor har varsin förvaltnings- och kundvärdsavdelning.
Företaget har genomgått vissa förändringar i organisationsstrukturen de senaste åren. Omstruktureringen har gjort att det blivit en ny organisation där det finns expansionsmöjligheter för personalen utan att göra intrång på någon annans ansvarsområde. Med detta menas att ingen nyrekrytering sker utan att den befintliga personalen får utökade befogenheter, arbetsområde samt ansvar. Detta kräver utbildning och engagemang som utvecklar individen både som anställd och som enskild person.
Organisationen är platt med delegation och eget ansvar. Personalen har ansvar för sina egna arbetsuppgifter vilket kräver rätt kompetens. Det är här ramstyrningen spelar en stor roll, då den anställde vet sina ramar men kan arbeta hur denne vill inom ramarna.
Man har delat upp personalen i team där två affärsutvecklare, en förvaltare, en uthyrare samt fyra kundvärdar ingår. Dessa team har eget ansvar för sitt arbetsområde med egna beslut och egen kompetens.
Hur ser personalutvecklingen ut i Fastighets AB Briggen?
Briggen är medveten om att utbildning och personalutveckling är en viktig kugge i företagets som kontinuerligt måste uppdateras för att klara av konkurrensen. Därför har man delegerat utbildningsansvaret till respektive avdelning. Man anser att ”eget ansvar sporrar till egen
utveckling”.
Varje anställd har dock ansvar för sin egen utbildning, om denne känner att en viss utbildning behövs ska avdelningschefen kontaktas vid t.ex. ett utvecklingssamtal eller via mail, och där ska förslag och önskemål på utbildningar presenteras. Avdelningschefen ska, om han anser det nödvändigt, upprätta grupputbildningar för att personalen ska vara uppdaterade och för att höja kompetensen inom ett visst område, t.ex. datorkunskap.
Även gemensamma kurser för alla anställda var en förekommande företeelse såsom ledarutbildningar eller ekonomikurser för icke-ekonomer, detta för att höja kunskapen om andras områden samt att alla inom företaget kanske måste uppdateras inom ett visst ämne, t.ex. nya lagar och förordningar. Det finns ett långsiktigt tänkande bakom all utbildning för att kunna hänga med i marknadens svängningar och för att höja kompetensen hos företaget samt därigenom bibehålla konkurrensfördelar.
I föregående avsnitt nämndes det att Briggen inte nyrekryterar personal och detta är en sorts utveckling för de anställda som får ta över en anställds arbetsuppgifter när denne slutar. Därigenom tvingas de andra anställda att vidga sina arbetsområden och utöka sina roller. I denna fas hjälper de anställda varandra med utbyte av erfarenheter för att utöka kompetensen så att de nya arbetsuppgifterna klaras av. De anställda får också gå på utbildningar för att få tillräcklig kompetens för arbetet.
Briggen har ett kompetensutbytessystem som går ut på att en kundvärd ibland får byta plats mellan kontoren för att därigenom få ny kompetens och nya erfarenheter och färdigheter. Ibland får en anställd, som får utbildning, berätta för de andra om kursen, och då får de andra medarbetarna gå på kursen om de anser att kunskapen behövs i deras arbete.
Finns det ett samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling?
Briggen har medvetet gjort företaget platt där beslutsvägarna är korta och utbyte av erfarenheter främjas. Man vill inte nyrekrytera och detta för att göra organisationen mindre och mer effektiv. Mycket tid läggs ner på utbildning och utveckling och man har skapat en enkelhet kring ämnet. Om en anställd vill utbilda sig inom ett ämne behöver denne bara fråga sin avdelningschef om detta är möjligt. Sedan får avdelningschefen begrunda huruvida ämnet är relevant för den anställdes arbete.
Som innan nämnts gäller ibland en utbildning för samtliga anställda på företaget. Vissa utbildningar krävs nämligen för att hela företaget ska dra åt samma håll och ibland är det en ny lag eller förordning som samtliga måste följa och ha kunskap om.
Organisationen arbetar i team för att ha korta beslutsvägar samt för att små grupper höjer kompetensen. Varje team har en förvaltningschef som har ansvaret för arbetet samt personalutveckling. Man behöver ingen personalchef då varje teamledare är ansvarig för just utvecklingen i det teamet.
Personalperspektivet
Jan Petersson, affärsutvecklare på Fastighets AB Briggen, menar att Briggen som företag är ovanligt decentraliserat med en platt organisation. Företaget är uppdelat i tre geografiskt uppdelade team där varje team har egna mål och förutsättningar. Samtliga anställda har eget ansvar med egna beslut och egen budget, vilket medför friheten att agera på eget bevåg. Petersson anser att det finns en positiv konkurrens mellan teamen som skapar viljan att alltid
När det gäller personalutbildning hävdar Petersson att det är upp till varje person att själv vilja utbilda sig vidare, men företaget har också gemensamma kurser som är obligatoriska för samtliga anställda. Det är vid utvecklingssamtal, som förekommer med 1-2 gånger per år, med sin avdelningschef där man kan ta upp utbildningsönskemål. Petersson anser att förhållandet med sin chef spelar en stor roll när det gäller trivsel och fungerande feedback. På frågan om samband fanns mellan organisationsstruktur och personalutveckling svarade Jan Petersson: ”Om det hade varit en hierarkisk organisation hade man inte fått sådan feedback
från sina kollegor. Det är inte samma sak när det gäller en platt organisation, man känner varandra bättre.” Tidigare har Petersson arbetat på ett produktionsbolag där det fanns
fördomar och dålig feedback. Han menar att en platt organisation är en mer stimulerande miljö att arbeta inom då man utvecklas på ett bättre sätt.
4.2 HSB
Hyresgästernas Sparkasse och Byggnadsförening (HSB) bildades 1923 av
Hyresgästföreningen i Stockholm och har idag 540 000 medlemmar och drygt 4 000 bostadsrättsföreningar i Sverige (www.hsb.se). Syftet med HSB var att konstruera och förvalta bra och prisvärda bostäder för medlemmarna. Det tog inte lång tid förrän man hade blivit en stor byggkoncern och var förebilden för andra företag som var verksamma i branschen. HSB var först med sopnedkastet och utveckling av tvättstugor, badrum samt kök. Varmvatten, hiss och kylskåp sågs som standard vilket var ovanligt vid tidpunkten.
HSB är ett kooperativt företag med kooperativa föreningar och med det sistnämnda menas en fristående förening av personer som frivilligt samarbetar för att uppnå sina förenade, sociala, och kulturella behov och önskemål genom ett samägt och demokratiskt företag. De olika föreningar lär av varandras erfarenheter vilket medför att misstag undviks och att föreningarna effektiviseras. (www.hsb.se)
4.2.1 Resultat: HSB
Den andra intervjun handlar om HSB där Nils-Lennart Gustafson, som är personalchef för företaget, intervjuades. Hans arbetsuppgifter var personalfrågor såsom rekrytering, utbildning och avveckling.
Hur ser organisationsstrukturen ut i HSB?
HSB är uppbyggd som en federation med självständiga organisationer i tre led (se bilaga 3b).
Det första ledet består av bostadsrättsinnehavarna som är medlemmar i bostadsrättsföreningar. Varje bostadsförening har en ansvarig styrelse som tar kontakt med HSB vid behov. Det andra ledet består av 33 regionala HSB-föreningar. HSB-föreningarnas medlemmar är bostadsrättsföreningar, bostadsrättshavarna samt de bosparande medlemmarna. Dessa föreningar är olika stora och kräver därför olika mycket tillsyn samt hjälp av HSB. Det tredje ledet, HSB Riksförbund, är den nationella nivån, där de regionala HSB-föreningarna är medlemmar. Här sker förändringar som påverkar alla bostadsrätter och föreningar.
HSB har tack vare medlemsverksamheten en unik organisation. Man är tvungen till att tillmötesgå medlemmarnas behov då det är de som äger företaget. Nils-Lennart Gustafson menar att HSB är ett av få företag som är styrt underifrån. Om man är medlem kan man tillsammans med andra medlemmar i demokratisk ordning påverka HSB:s verksamhet. Vanliga hjälpfunktioner som HSB står till tjänst med är skattepolitik, frågor om bostadsstöd, juridik och andra viktiga villkor.
Förutom medlemsverksamheten äger och förvaltar HSB även hyresrätter. Mindre än hälften av de 35 regionala HSB-föreningarna har hyresrätter att erbjuda. Ungdomsbostäder och studentbostäder finns på några orter, bl.a. i Malmö.
VD:n har hand om företagets operativa beslut och mål. HSB har på kort tid haft tre olika VD:s, först var det Johnny Örbäck som p.g.a. Turning Torso fick lämna företaget. Därefter kom Greg Dingizian vars mål var att uppnå en ekonomisk trygghet igen efter storbygget. Numera sitter Lars Danielsson på posten som HSB:s VD.
Under VD:n har HSB delat upp sin organisation i olika affärsområden; Produktion av bostäder, Administrativ förvaltning, Fastighet och fastighetsservice, Information och marknad samt Kund och medlem. Respektive avdelningschef har hand om sitt arbetsområde med eget ansvar.
Hur ser personalutvecklingen ut i HSB?
För att alla anställda på företaget ska ha samma mål har man gjort en utbildning om HSB:s historik. Samtliga anställda ska veta vilka värden som företaget står för och vad de som personal representerar. Retorik är en annan kurs som HSB tycker är viktig. Nils-Lennart berättar att de anställda inom HSB använder sig av kommunikation med medlemmar och då är det av yttersta vikt att man kan föra sig på ett professionellt sätt. Som anställd på HSB måste man vara observant på hur man själv är som människa för att kunna övertyga någon annan om sin egen sak.
HSB har varje vecka ett gemensamt informationsmöte för att ta upp allt som skett under veckans gång. Fortlöpande uppdatering på respektive affärsområde är ju nödvändigt för ett framgångsrikt företag i dagens läge. Ibland sker det, för branschen, stora förändringar, som t.ex. en ny lag, bokföringsregel eller skatt, vilket då tas upp och behandlas på dessa möten. Varje utbildning som en anställd går på ska vara planerad, vilket menas att den ska vara relevant för den anställdes arbete. Det är respektive affärsområdeschef som har ansvaret för utbildningarna, vissa affärsområden är dock av en större storlek vilket kräver underchefer och då är det dessa personer som har ansvaret för utbildning samt utveckling av den berörda personalen. Den anställde ska då själv kontakta affärsområdeschefen och förklara inom vilket ämne denne behöver vara mer bevandrad i samt anledningarna till det. HSB har inget speciellt belöningssystem när det gäller utbildning, men Nils-Lennart Gustafson medger att det oftast är de som visar framfötterna som blir skickade på utbildningar och kurser. Om affärsområdeschefen anser att en anställd behöver mer kunskaper inom ett visst ämne kan denne bli ivägskickad på kurs.
Finns det ett samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling? På grund av att HSB styrs av medlemmar krävs det tjänster av det ovanligare slaget. Det betyder att kunden är långsiktig vilket kräver goda relationer samt tillit till varandra. HSB:s ekonomiska mål är att gå med vinst. Man måste således utforma tjänsterna och arbetet på ett tidseffektivt och vinstmaximerande vis, vilket kräver kompetent personal. Utbildning och
utveckling är följaktligen en fundamental del i HSB:s organisation som kräver både tid och planering. De i bostadsrättsföreningarna som arbetar för HSB får utbildning i förhållande till medlemsavgifterna som just deras förening betalar. En representant för en stor förening behöver mer utbildning och får därför förhållandevis mer utbildning.
Organisationen är, som innan nämnts, uppdelad i avdelningar vilket medför korta
beslutsvägar. Ansvaret blir då delegerat till avdelningschefer som i sin tur delegerar till de anställda. Eget ansvar leder till personlig och professionell utveckling. De anställda har också ansvar för sin egen utbildning vilket ställer krav på att man måste se sina egna
kunskapsbrister och åtgärda dem. De stärker den anställdes egna utveckling och för denne vidare.
Personalperspektivet
Vid intervjun med Tommy Schumann, kundansvarig samt personalrepresentant i HSB:s styrelse, framkom det att det fanns kommunikationssvårigheter och intresseskillnader mellan affärsområdena. Det finns också intresseskillnader inom affärsområdena, men då främst på affärsområden som har spridda arbetsuppgifter.
På frågan om HSB är decentraliserat med korta beslutsvägar svarade Schumann att det var beroende på vad det handlade om. Det finns frågor som fortfarande skulle ändå upp till VD:n innan det kunde klaras av, men annars är HSB en decentraliserad organisation.
Personalutvecklingen fungerar bra på HSB, med många utbildningar och
utvecklingsmöjligheter. Schumann berättade om att det delades ut kataloger med kurs- och utbildningsutbud till alla de anställda där de fick se vad som fanns. Därefter får den anställde själv ansöka om utbildning och uppvisa en plan över varför kunskapen behövs i dennes arbete. Planering av sin utbildning fungerade dock fortfarande inte, enligt Schumann. Han visste ingen som inte hade fått sin utbildning godkänd, men det berodde nog mer på att det inte ansöktes om några icke relevanta utbildningar.
Kunskapen går vidare inom HSB genom att de yngre medarbetarna får arbeta med de mer erfarna. ”Det blir ett sorts mentorskap”. Men det var dock inte lika effektivt som förr då mer
personalutvecklingen kunde förbättras genom en bättre arbetsintroduktionstid med en s.k. lärlingstid som han ansåg givande.
Schumann menade att HSB:s organisationsstruktur påverkade personalutveckling. Då HSB är medlemsägt krävs det långa relationer vilket ställer krav på medarbetarna. De måste vara ödmjuka, kunna känna av kunden samt kunna HSB:s historia och värderingar. Detta tar lång tid att lära sig och kommer främst av erfarenhet.
4.3 MKB
MKB är ett kommunalt företag, som bildades 1946, och är idag Malmös största bostadsföretag (www.mkbfastighet.se). Med sina 20 700 lägenheter äger man tjugonio procent av Malmös hyresrätter och fjorton procent av stadens totala bostadsbestånd. MKB:s fastighetsbestånd beräknas vara värt omkring 10,9 miljarder kronor och är utspritt över hela staden.
MKB:s övergripande målsättning är: ”att bygga bra bostäder till rimliga priser samt att
skapa socialt fungerande boendemiljöer i den bebyggelse som bolaget redan äger och förvaltar. Genom att uppnå vår målsättning frambringar vi en tilltalande stadsmiljö som inbjuder nya boende till Malmö.” (www.mkbfastighet.se (se citat))
I och med att MKB är kommunalt arbetar man för samhällets bästa, vilket medför att man inte är vinstmaximerande utan satsar på att uppnå samhällets specifika mål. Projekt för att öka integrationen, skapa bra relationer mellan myndigheter och medborgare samt bryta utanförskap är exempel på samhällsnyttigt arbete som MKB utför. (www.mkbfastighet.se)
4.3.1 Resultat: MKB
Den tredje intervjun handlar om MKB där Ulla Kjellström, som är personalchef för företaget, intervjuades. Hon har hand om personalfrågor som såsom nyrekrytering, utbildning samt avveckling.
MKB har 225 anställda fördelat på huvudkontor och fastighetsområden. Organisationen styrs av en ledningsgrupp som består av nio personer, varav fyra av dessa är fastighetschefer. Organisationen är platt, med få chefer och ett långtgående delegerat ansvar. MKB har en politiskt tillsatt styrelse, vilket betyder att det främsta målet är att arbeta för samhällets bästa. Basen i organisationen utgörs av de c:a 80 kundvärdarna och husvärdarna, som har eget resultatansvar och står för de dagliga kontakterna med kunderna ute i MKB:s fastighetsområden.
Organisationen är uppdelad i olika avdelningar (se bilaga 3c), t.ex. teknisk grupp, miljögrupp, ekonomi och kreditgrupp. Varje grupp har eget ansvar för sitt arbete och område, vilket medför korta och informella beslutsvägar.
Hur ser personalutvecklingen ut i MKB?
MKB:s anställda ska ha ett eget ansvar, stor personlig frihet samt kunna ta snabba och informella beslut. Stort delegerat ansvar kännetecknar hela organisationen och det ställer krav på samtliga 225 anställda. De måste ha ingående kunskaper om företagets historia och om de värderingar och idéer som styr dagens MKB. Med ständig utbildning om företagets mål och framtidsfrågor, bland annat med återkommande seminarier, får alla anställda en klar bild av MKB:s roll i Malmös utveckling. Man har veckomöten där händelser och information gås igenom samt en gång per år samlas alla för att alla ska kunna ta del av vad som skett, och kommer att ske, i företaget. De samlas en hel dag och då berättar några av grupperna från olika stadsavdelningar av Malmö om deras arbetsår och händelser som de anser viktiga. Organisationen har ingen personalavdelning p.g.a. att personalarbetet ligger nära i de olika avdelningarna med kontinuerlig personalutveckling. De anställda får ansöka om ny utbildning hos personalchefen under eget initiativ, med förutsättningen att kunskapen behövs i arbetet. Det sker också utvecklingssamtal med avdelningschefen en gång per år då man kan ta upp utbildningar som man vill ta. För som anställd hos MKB har man tillgång till ett stort utbud av kurser genom att företaget samarbetar med Malmö Högskola och Lunds Universitet. Grupputbildningar förekommer också då MKB arbetar mycket i grupper och samtliga i gruppen behöver kunskapen för att kunna utföra sitt arbete effektivt. Man varierar mellan öppna och stängda utbildningar, för att ibland utöka sitt kontaktnätverk och ibland ha en
MKB har gemensamma projekt som t.ex. ledarskapsutbildningar för mellanchefer och controllers som inte har haft så stor erfarenhet av ledning, eller kurser om en ny lag eller förordning som förändrar branschens tillvägagångssätt.
Ett långsiktigt tänkande fanns bakom all utbildning. Genom att ha en framåtblick på c:a ett år och planering på ett halvår tar MKB fram vilken utbildning som behövs samt vilka konsulter eller högskolor de skulle anlita. Genom planeringen vet de vad som krävs och kan behålla sin personal kompetent. Ulla Kjällström ansåg att utbildning inte att det var en belöning för de anställda utan snarare en indirekt möjlighet. Hon påpekade även att det var svårt att utse folk som var i behov av utbildning i den mening att de personer som visade framfötter var de man satsade på. Om man som anställd är tystlåten och håller sig för sig själv är det svårt att veta om den personen behöver nya kunskaper.
Personalutveckling sker också i arbetet, t.ex. genom att byta anställda avdelningar emellan eller genom befordran inom en avdelning leder till utveckling genom ett större ansvar. MKB har en personalutvecklingsmetod som de kallar för ”expeditioner”, med detta menas att grupp utför en uppgift på ett annat företag för att se hur de arbetar. Det man anser vara effektivare på det företaget integrerar man i MKB så att arbetet effektiviseras. Övriga anställda får då även nytta av deras erfarenheter, vilket också är en sorts personalutveckling.
En del av MKB:s personal har ingen eftergymnasial skolutbildning utan har bara sin erfarenhet av branschen. Då MKB anser att man som anställd bör ha en utbildning ”tryckt på papper” får anställda ibland gå hela utbildningar för att de vid personalavveckling inte ska ha alltför svårt att ta sig in på marknaden igen.
Finns det ett samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling?
I MKB är sambandet mellan organisation och personalutveckling tydligt. Då organisationen är platt med ett stort eget ansvar för de anställda, främjar detta egen utveckling. Personalutveckling ligger nära till hands och man behöver bara ansöka om utbildning för att få den. Den anställde har eget ansvar för sin utveckling och känner själv när denne behöver nya kunskaper. I organisationen har man upprättar så kallade workshops där små grupper får svara på stora övergripande utvecklingsfrågor som inte ledningen har svar på. Detta för att få med de anställda i beslutprocessen samt skapa en stark teamkänsla inom företaget.
Utbyte med andra företag är en annan organisatorisk förändring som inte bara skapar professionell utveckling hos den anställde utan även effektiviserar det egna företaget. Den anställde får också perspektiv på hur MKB är som företag jämfört med andra och på vilket sätt man kan utveckla organisationen för att förbättra sig och skapa konkurrensfördelar.
Personalperspektivet
Frans Stoops, projektledare inom IT på MKB, anser att MKB:s utvecklingssystem handlar om utvecklingsmöjligheter från två håll. Dels måste den anställde själv ansvara för sin utveckling genom att ansöka om utbildningar eller gå på mässor, dels kan avdelningschefen ”tvinga” de anställda till kurser som denne anser vara nödvändiga i de anställdas arbete. Det finns även grupputbildningar för projektgrupper och där föredrar Stoops att skicka hela gruppen och inte bara en anställd då han anser att det är viktigt att alla drar åt samma mål med samma kunskaper.
MKB arbetar med många projekt och delar därför upp de anställda i team. Stoops berättar om att teamen medför kompetens- och erfarenhetsutbyte vilket främjar den anställdes egna utveckling. Det är viktigt att man tar vara på all kunskap i teamet och kompletterar varandra, menar Stoops. Mellan teamen finns ingen konkurrens utan man samarbetar om projektfrågorna går in i varandra.
5. Analys
H
H
H
H
är analyseras resultaten med teorierna för att belysa hur företagen går tillväga för
att skapa personalutveckling genom organisationsstrukturen.
5.1 Fastighets AB Briggen
Hur ser organisationsstrukturen ut i Fastighets AB Briggen?
Briggens organisationsstruktur är uppbyggd som en linje-stabsorganisation (Bruzelius & Skärvad, 2000). Företaget styrs av ledningen som sätter upp långsiktiga strategier och mål för verksamheten. VD:n styr Briggen med operativt arbete med hjälp av de två staberna, ”Information och kommunikation” samt ”Ekonomi och administration”. Dessa staber består av ämnesspecialister som ger råd och förslag till VD:n i dennes beslut.
Därefter kommer avdelningscheferna in i bilden som ansvarar för varsin stadsavdelning. Fastighets AB Briggen är uppdelat i tre kontor, nämligen Malmö, Malmö/Lund samt Helsingborg (se bilaga 3a), där varje kontor har varsin förvaltnings- och kundvärdsavdelning. Delegation till mindre avdelningar är bra p.g.a. att det korta beslutsvägar, men en negativ effekt kan vara att kontoren börjar konkurrera med varandra vilket kan skapa osämja.
Organisationen är liten vilket underlättar beslut och ansvar. Briggen har en organisk organisation där eget ansvar över arbetsuppgifterna krävs. Traditionellt sett är linje-stabsorganisation byråkratisk med en mekanistisk organisation men p.g.a. att Briggen är en liten organisation blir den decentraliserad då det inte finns många chefer och långa beslutsvägar (Bruzelius & Skärvad, 2000). Briggen har en smidig organisation tack vare detta och Briggen omstrukturerar för att göra företaget ännu mindre. Nyrekrytering av personal sker inte längre utan en anställds arbetsuppgifter tas över av de andra när denne slutar. Detta kräver utbildning och engagemang som utvecklar individen både som anställd och som enskild person.
Personalen arbetar i team som innehåller två affärsutvecklare, en förvaltare, en uthyrare samt fyra kundvärdar. Dessa team har eget ansvar för sitt arbetsområde med egna beslut och egen kompetens. Team har ofta en lärande effekt då en anställd drar nytta av andras erfarenheter och färdigheter vilket ökar den egna utvecklingen (Svedberg, 2003).
På Fastighets AB Briggen kan en anställd, på eget initiativ och ansvar, välja och ansöka om en utbildning som denne vill gå på. Detta visar att Briggen anser att människan är en s.k. Y-människa enligt Douglas McGregors teori (Bruzelius & Skärvad, 2000). Ledningen anser att den anställde ska vara initiativtagande, kreativ, motiverad samt ansvartagande. Konsekvenserna av detta blir att Briggen blir decentraliserat där de anställda får stort eget ansvar, både när det gäller utbildning såväl som arbetet.
Briggen arbetar med att få utbildning och personalutveckling kontinuerligt uppdaterat efter arbetets förändringar. Kompetens är en konkurrensfördel samt en motivationskälla hos den anställde (Lindmark & Önnevik, 2006). Briggens respektive avdelningschef kan då anordna utbildningar, som han anser viktiga för att bibehålla kompetensen på en hög nivå, för några anställda. Till exempel när datorerna introducerads i arbetet, då kunde man genom ny teknik tids- samt arbetseffektivisera företaget.
Även allmänna kurser för hela personalen är en förekommande företeelse såsom ledarutbildningar eller ekonomikurser för icke-ekonomer, detta för att höja kunskapen om andras områden samt att alla inom företaget kanske måste uppdateras inom ett visst ämne, t.ex. nya lagar och förordningar. Detta för att höja kunnandet hos den anställde såväl som hela personalen.
I avsnitt 4.1.1 nämndes det att Briggen inte nyrekryterar personal, vilket leder till att övrig personal måste vidga sina arbetsfält och ansvar. De anställda får då utbilda sig för att få tillräcklig kompetens för arbetet. Kompetens kan delas in i fem delar, nämligen kunskap, värderingar, erfarenheter, färdigheter och kontakter (Lindmark & Önnevik, 2006). Ibland är det inte kunskap som saknas utan kanske erfarenheten för att kunna utföra de nya arbetsuppgifterna. I denna fas hjälper de anställda varandra med utbyte av erfarenheter för att utöka kompetensen så att de nya arbetsuppgifterna klaras av. Briggens kompetensutbytessystem (avsnitt 4.1.1. s.22) som går ut på att en kundvärd kan byta plats mellan kontoren, för att erhålla ny kompetens och erfarenheter, är ett sätt att få den anställde att se saker utifrån nya perspektiv.
Finns det ett samband mellan organisationsstruktur och personalutveckling?
samlingsnamn) samt organisation. Delarna måste samverka för att en organisation ska vara så effektiv som möjlig. Briggens ledning har lagt upp strategier för att uppnå långsiktiga mål och VD:n påverkar företaget och dess anställda med sina beslut.
Organisationsstrukturen är decentraliserad vilket underlättar för de anställda att ha eget ansvar och ha kompetens- samt erfarenhetsutbyte med andra (Bruzelius & Skärvad, 2000). Tack vare att de anställda kan ansöka om att utbilda sig kan de själva råda bot mot de kunskapsluckor som uppkommer när marknaden förändrar sig. Briggen har därigenom integrerat personalutveckling i företaget på ett smidigt vis då man har sett till att den anställde själv får känna av vilken utbildning eller utveckling som krävs.
När organisationen blir mindre krävs det mer av de anställda, då arbetsuppgifterna blir mer spridda. Detta kräver utbildning och utveckling av de anställda som tar över arbetsuppgifterna efter en anställd. Alltså blir man genom att effektivisera organisationen tvungen att förbättra humankapitalet för att kunna bibehålla samma standard som tidigare.
En annan kompetenshöjande organisatorisk metod som Briggen använder sig av är arbete i team. Kunskaps- och erfarenhetsutbyte främjas i små team och arbetet underlättas då beslutsvägarna är korta (Svedberg, 2003).
Ledarskapet spelar också en stor roll i en organisation. Petersson menar att relationen med sin teamchef är av yttersta vikt för att skapa ett trivsamt arbetsklimat och en fungerande organisation.
5.2 HSB
Hur ser organisationsstrukturen ut i HSB?
HSB:s organisation är uppdelad i affärsområden som uppfyller olika funktioner, varje affärsområde har eget ansvar och befogenheter över sitt område. Detta kallas för en funktionsorganisation (Jäverberg & Taravosh, 1997). För en organisation så stor som HSB är det nödvändigt att man kan fördela arbetsuppgifterna, ansvaret och att man kan delegera beslutanderätt och befogenhet. Affärsområden är produktion av bostäder, administrativ
