Efter att ha undersökt Sandvik Hard Materials (SHM) produktionsprocess av CIC-valsar har vi fått en inblick i hur outsourcingen gått till där och hur de olika relationerna till leverantörerna ser ut.
I produktionsprocessen som börjar från grundämnesnivå till färdig produkt, framkom det att outsourcingen sker på två ställen; vid gjutning och verkstadsarbeten. De viktigaste anledningarna till detta anses bland annat vara på grund av att man åtnjuter interna produktivitetsvinster av att förlägga produktion någon annanstans där ökat kapacitetsutnyttjandet leder till lägre kostnader. Vidare utnyttjas leverantörens kompetens inom områden som SHM inte besitter. Vi visade även att outsourcingstrategierna för de olika stegen skiljer sig åt. För gjuteriprocessen används single sourcing och för verkstadsarbetena används multiple sourcing. Det skulle kunna tänkas att det skulle få stor inverkan på vilka gjuteriet. Detta beror på att SHM inte är lika beroende av enskilda mekaniska verkstäder som med gjuteriet. Med hjälp av modellen (figur 1) har vi klassificerat relationerna med de mekaniska verkstäderna och gjuterileverantören som komplexa relationer.
En av de mest intressanta aspekter vi funnit med avseende på hur relationerna ser ut mellan SHM och deras leverantörer är det faktum att SHM har lyckats implementera den interna styrningen som finns inom bolaget med fokus på långsiktighet och stabilitet i hur de hanterar relationen till sina leverantörer. Vidare kan betydelsen av att alltid behöva erhålla hög och jämn kvalitet bidra till långsiktigheten och stabiliteten i relationerna. Detta med avseende på att kvalitetsarbetet mellan SHM och leverantörer har tagit tid att utveckla och att nya leverantörer kanske inte har lika högt kvalitetstänk från start, vilket till en början gör det kostsamt att byta leverantör eller outsourca fler funktioner. En annan intressant aspekt med avseende på hur de hanterar problematiken kring outsourcing är att de har valt single sourcing till en leverantör där den tekniska kompetensen är av stor vikt. Detta kan även ha bidragit till
34 att SHM har lyckats skydda den tekniska lösningen som är en synnerligen viktig del inom produktionsprocessen.
Den här studien syftar till att studera de relationer SHM har till sina leverantörer inom produktionsprocessen av CIC-valsar. Eftersom vi använder de mekaniska verkstäderna som en enhetlig population för att klassificera deras relationer med SHM, reserverar vi oss för att resultatet inte gäller för alla mekaniska verkstäder. Det kan mycket väl finnas enskilda verkstäder som inte har en relation av komplex karaktär. Vi finner även svårigheter med att dra slutsatser om närhet och stabilitet med hjälp av den modell som använts, eftersom vi saknar tydliga riktlinjer med avseende på hur tolkningen av högt och lågt ska göras. Att definitionen på hög närhet innebär att EN av de variablerna aktivitetslänkar, resurskopplingar och personlig interaktion ska vara omfattande kan vi nog tycka är lite väl simpelt. Någon av variablerna kanske är viktigare än de andra, vilket en viktning skulle kunna förbättra. Även inom varje variabel skulle en vikning vara av praktisk betydelse. Ska till exempel immateriella resurskopplingar likställas med materiella resurskopplingar?
Utifrån våra slutsatser har det väckts en del funderingar kring relationer till outsourcade enheter. Eftersom långsiktighet och stabilitet är en form av intern värdering inom SHM, och att de lyckats få in det i relationen mellan dem och leverantörerna kan det vara av intresse att utröna hur företag ska agera för att de egna företagsvärdena adapteras av deras leverantörer.
35
Källförteckning
Anderson, E., & Weitz, B. 1989. ”DETERMINANTS OF CONTINUITY IN CONVENTIONAL INDUSTRIAL CHANNEL DYADS”, Marketing Science, vol. 8, no. 4, pp. 310 - 323.
Araujo, L., Dubois, A., & Gadde, L.-E. 1999. “Managing Interfaces with Suppliers”. Industrial Marketing Management, vol 28, no. 5, pp. 497-506.
Barreyre, P. Y. 1988. “The Concept of 'Impartition' Policies: A Different Approach to Vertical Integration Strategies”. Strategic Management Journal, vol. 9, no. 5, pp. 507-520.
Bensaou, M. 1999. “Portfolios of Buyer-Supplier Relationships”. Sloan Management Review, vol. 40, no. 4, pp. 35-44.
Berggren, C., & Bengtsson, L. 2004. “Rethinking Outsourcing in Manufacturing:: A Tale of Two Telecom Firms”. European Management Journal, vol. 22, no 2, pp. 211-223.
The Economist 2010, 25 February, p. 65). “Toyota's overstretched supply chain: The machine that ran too hot”.
Ford, D., Gadde, L.-E., Håkansson, H., Snehota, I., & Waluszewski, A. 2008. ”Analysing Business Interaction”. Hämtad 1 Juni, 2010, från http://www.impgroup.org/uploads/papers/6707.pdf Gadde, L.-E., & Håkansson, H. 1998. Professionellt inköp (2., utök. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Gadde, L.-E., & Håkansson, H. 2001. Supply network strategies. Chichester: Wiley.
Gadde, L.-E., & Snehota, I. 2000. ”Making the Most of Supplier Relationships”. Industrial Marketing Management, vol. 29, no. 4, pp. 305-316.
Håkansson, H., & Snehota, I. 1995. Developing relationships in business networks. London:
Routledge.
Industrivärden, 2010. “Sandvik - Holdings - AB Industrivärden”. Hämtad 2 Juni, 2010 från http://www.industrivarden.se/en/Holdings/Sandvik/
Kommunikationsansvarige vid SHM. 2010. Personlig intervju 2, 7 Maj, SHM Sandviken.
Marknadsansvarige vid SHM. 2010. Personlig intervju 1, 27 April, SHM Stockholm.
Marknadsansvarige vid SHM. 2010. E-post intervju, 24 Maj.
Milligan, B. 2000. ”Harley-Davidson wins by getting suppliers on board”. Purchasing, vol. 129, no. 5, pp. 52-60.
Quinn, J. B., & Hilmer, F. G. 1994. “Strategic Outsourcing”. Sloan Management Review, vol. 35, no.
4, pp. 43-55.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. 2009. Research methods for business students (5. ed.).
Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Webster, F. E. 1991. Industrial marketing strategy. New York: Wiley.
Weele, A. J. v. 2010. Purchasing & supply chain management : analysis, strategy, planning and practice (5th ed.). Andover: Cengage Learning.
36 Årsredovisning 2009. Sandvik AB. Hämtad 1 juni, 2010, från
http://www3.sandvik.com/ar/09/sv/index.html.
37 BILAGA 1: Intervjufrågor till marknadsansvarige
1. Kan du allmänt presentera dig själv och vilka ansvarsområden du har?
2. Kan du beskriva hur produktionsprocessen ser ut hos er?
3. Eftersträvar ni en likartad produktionsprocess som går att identifiera som typisk för SHM över hela världen?
4. Var i produktionsprocessen använder ni er av utomstående leverantörer? Exempelvis så sker gjutning av CIC-valsar hos en extern leverantör.
5. Varför har ni valt att använda externa leverantörer inom de valda områdena?
6. Har ni alltid haft de valda produktionsprocesserna förlagda på externa leverantörer?
Eller har det hänt att ni tagit tillbaka någon in-house? *Om ja varför?
7. Vilka aktiviteter anser ni är viktiga att ni gör in-house? * Sett till synen av kontroll av produktkvalité, skydd av teknisk lösning etc... * Anser du till exempel att
användningen av Sandviks hårdmetallpulver är viktigt för kunden?
8. Hur binder ni upp en leverantör, formella avtalsbeställningar, tidsbestämda kontrakt, informella kontakter etc...?
9. Hur utformas de övergripande överstämmande målen mellan er och leverantören, gemensamt eller enskilt av varje företag?
10. De leverantörer ni har valt att få ansvara för delar av produktionsprocessen, hur skulle du beskriva er relation till dem? Exempelvis är det en nära relation med mycket kontakt och utbyten eller är det en mer distanserad relation?
11. Finns det ett förhållande mellan de företag ni har haft en långvarig relation med och graden av hur nära den relationen är?
12. Har ni möjligheten att styra och kontrollera externa produktionsprocesser
*Produktkvalité,leveranssäkerhet?
13. Hur försöker ni kontrollera processer som ni inte äger?
14. Har ni personal som kan rycka ut för att hjälpa leverantörerna?
15. Har ni ett system tillsammans med underleverantörerna om det sker några avvikelser i produktion?
*Hur många arbetar med det?
*Sker det någon form av personliga möten?
38 16. Ni jobbar väldigt mycket utifrån kundfokus. Hur arbetar ni med era leverantörer för att
de ska anpassa sig till era kunders krav?
17. Hur lång tid har ni samarbetat med era leverantörer?
18. Utnyttjar ni möjligheten att spela ut leverantörer mot varandra?
39 Bilaga 2: Kompletterande e-post-frågor till Marknadschefen. 24/5 – 2010
1. Varför använder ni er av flera olika mekaniska verkstäder? Varför inte bara en eller två?
2. Kräver ni att de mekaniska verkstäderna använder Sanviks egna verktyg?
40 Bilaga 3: Intervjufrågor till kommunikationsansvarige
1. Kan du allmänt presentera dig själv och vilka ansvarsområden du har?
2. Eftersträvar ni en likartad produktionsprocess som går att identifiera som typisk för SHM över hela världen?
3. Vilka aktiviteter anser ni är viktiga att ni gör in-house? * Sett till synen av kontroll av produktkvalité, skydd av teknisk lösning etc... * Anser du till exempel att
användningen av Sandviks hårdmetallpulver är viktigt för kunden?
4. Hur utformas de övergripande överstämmande målen mellan er och leverantören, gemensamt eller enskilt av varje företag?
5. De leverantörer ni har valt att få ansvara för delar av produktionsprocessen, hur skulle du beskriva er relation till dem? Exempelvis är det en nära relation med mycket kontakt och utbyten eller är det en mer distanserad relation?
6. Hur försöker ni kontrollera processer som ni inte äger?
7. Ni jobbar väldigt mycket utifrån kundfokus. Hur arbetar ni med era leverantörer för att de ska anpassa sig till era kunders krav?