1
UPPSALA UNIVERSITET Vt. 2010 4 juni 2010 Företagsekonomiska Institutionen
Kandidatuppsats
Handledare: Anders Forsell
Sandvik Hard Materials leverantörsrelationer
- En fallstudie om relationer och outsourcing
Författare: Marcus Ederyd Kristjan Hannesson
2
Sammandrag
Outsourcing har blivit ett allt vanligare fenomen inom företagsvärlden. Det har inte bara haft positiva effekter såsom att organisationen fokuserar på rätt saker, minskade kostnader och ökade intäkter, utan det har även visat sig kunna ha negativa effekter på kvaliteten. En lösning på detta problem anses vara att företag har stabila, långsiktiga och nära relationer med sina leverantörer. Syftet med uppsatsen har varit att undersöka hur relationerna ser ut mellan Sandvik Hard Materials (SHM) och de företag som tillhandahåller de outsourcade aktiviteterna. För att besvara vårt syfte gjorde vi en fallstudie på företaget SHM och avgränsade oss till en produktionsprocess och dess leverantörer.
Studien bygger på kvalitativa intervjuer med personer inom företaget. Slutsatsen som vi har kommit fram till är att relationen till SHMs leverantörer karaktäriseras av hög närhet och stabilitet.
Nyckelord: relationer, outsourcing, närhet, stabilitet, kvalitet, leverantör.
3 Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1. Frågeställning ... 6
1.2. Syfte ... 6
1.3. Avgränsning ... 6
1.4. Definitioner av begrepp ... 6
2. Litteraturgenomgång ... 7
2.1. Val av teori ... 7
2.2. Outsourcing ... 7
2.2.1. Varför outsourcar företag? ... 8
2.2.2. Hur företag outsourcer – Single och Multiple Sourcing ... 9
2.3. Relation som två dimensioner – närhet och stabilitet ... 10
2.3.1. Närhet – första dimensionen ... 10
2.3.2. Stabilitet – andra dimensionen ... 11
2.3.3. Den tvådimensionella relationsmodellen ... 12
3. Metod ... 15
3.1. Val av metod ... 15
3.2. Val av intervjuobjekt ... 15
3.3. Genomförandet av intervjuer ... 16
3.4. Operationalisering av variabler ... 17
3.5. Trovärdighet ... 19
3.5.1. Reliabilitet och Validitet ... 19
3.5.2. Extern validitet ... 20
3.6. Begränsning av studien ... 20
4. Empiri ... 21
4.1. Beskrivning av verksamheten ... 21
4.2. Outsourcing – ett ovanligt fenomen inom Sandvik ... 22
4.2.1. Hur outsourcingen går till ... 23
4.3. Relationen till leverantörerna ... 24
5. Analys ... 27
5.1. Var och vilken strategi tillämpas vid outsourcing? ... 27
5.2. Varför outsourcas delprocesserna? ... 28
5.3. Relationen med gjuterileverantören – Hög grad av närhet och stabilitet ... 28
5.4. Relationen med de mekaniska verkstäderna – Hög grad av närhet och stabilitet ... 30
6. Slutsats ... 33
4 Källförteckning ... 35
5
1. Inledning
De senaste årtiondena har företag i allt högre grad börjat koncentrera sin verksamhet för att bli specialiserade (Gadde & Håkansson, 2001, p. 5). Genom att göra det, har de försökt att fokusera på en begränsad mängd aktiviteter. Detta har i sin tur medfört ökad betydelse för inköp, och således även för leverantörer. Fler och fler företag ställs alltså inför frågan; ”make or buy?”. Frågeställningen handlar om vilka aktiviteter och funktioner som ska hållas inom företaget och vilka som ska köpas in från externa leverantörer. Det handlar inte om att en verksamhet inte längre behövs inom organisationen och att den läggs ner. Istället handlar det om att företaget på ett mer effektivt sätt börjar fokusera sina resurser på det huvudsakliga i sin verksamhet. Då kan de överlåta de kvarvarande verksamhetsområdena till en annan aktör vilken de börjar köpa in ifrån. Denna omflyttning av aktivitet mot leverantör benämns med det samlade namnet outsourcing (Gadde & Håkansson, 2001, p. 120).
Inom fordonsindustrin är outsourcing ett vanligt fenomen. Toyota är ett av de företag som har gått i bräschen för att använda sig av externa leverantörer. Varumärket Toyota var förknippat med bra kvalitet och mycket av det anses vara kopplat till att man alltid använde leverantörer som var väl inövade i den kvalitetskultur som präglade Toyota (The Economist, 2010). Den snabba expansionen som eftersträvades inom Toyota ledde fram till att tidigare okända leverantörer integrerades i leverantörsnätverket. Ett stort problem visade det sig, då kvaliteten på bilarna försämrades vilket fått stor uppmärksamhet i media och varit till skada för varumärket.
Sandvik AB anses vara en motpol till trenden att outsourca produktion (Industrivärden, 2010).
I den senaste årsredovisningen för verksamhetsåret 2009 uttalar sig dock VDn för Sandvik AB om att de ska se över möjligheterna att flytta ut mer av den egna produktionen till externa leverantörer i lågkostnadsländer (Årsredovisning, 2009). Den stora utmaningen för Sandvik AB som inte konkurrerar på pris utan på kvalitet är att säkerställa denna kvalitet när de väl väljer att outsourca delar av sin verksamhet (Kommunikationsansvarige, 2010). Fallet med Toyota påvisar att relationen till sina leverantörer är av signifikant betydelse för att lyckas både med outsourcingen och upprätthållandet av kvalitet.
Vi har i denna uppsats studerat Sandvik Hard Materials (SHM) som är ett bolag inom Sandvik AB. Där har vi studerat SHMs outsourcingsprocess av CIC-valsar och klassificerat de
6 relationer som finns mellan SHM och de leverantörer som ingår i den produktionsprocessen.
CIC-valsar är en form av varmvals som består av både hårdmetall och gjutjärn. Varmvalsar används vid stålvalsning för att få fram produkter, som till exempel armeringsjärn (Marknadsansvarige, 2010).
1.1. Frågeställning
Hur ser nuvarande outsourcing ut inom Sandvik Hard Materials (SHM), varför outsourcas dessa enheter, och vilken strategi tillämpas vid outsourcing? Vilken relation har SHM till dessa leverantörer?
1.2. Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur relationerna ser ut mellan SHM och de leverantörer som SHM använder sig av i sin produktionsprocess av CIC-valsar. För att kunna göra detta avser vi först att studera var, varför och hur Sandvik Hard Materials (SHM) använder sig av outsourcing i sin produktionsprocess av CIC-valsar.
1.3. Avgränsning
I uppsatsen görs en avgränsning där undersökningen fokuserar på EN av flera produktionsprocesser som finns inom SHM, nämligen produktionen av CIC-valsar. De leverantörer som ingår i studien är de som har en direkt inverkan på slutprodukten i den här processen. När vi benämner SHM i uppsatsen, avses endast de delar som har hand om produktionsprocessen av CIC-valsar.
1.4. Definitioner av begrepp
Affärsrelationer/relationer: Relationer definierar vi som en kombination av graden av närhet och stabilitet mellan två eller flera parter (Gadde & Snehota, 2000). För djupare definition se metoddel 3.4.
Leverantör: Med leverantör avser vi endast den som tillhandahåller den outsourcade aktiviteten.
7
2. Litteraturgenomgång
2.1. Val av teori
För att kunna svara på vår frågeställning och uppfylla syftet med uppsatsen, genomfördes en noggrann undersökning av den litteratur som publicerats inom områdena outsourcing och affärsrelationer. Eftersom vårt studieobjekt är ett svenskt tillverkningsföretag fokuserades blickarna främst mot svensk och europeisk litteratur. Som utgångspunkt valdes Gadde och Håkanssons bok Supply Network Strategies (2001), och det finns flera anledningar till det.
Boken tar till exempel upp relevant empirisk forskning och resultat som berör inköp, och de affärsrelationer som existerar mellan företag. Vidare utgår den från det köpande företagets perspektiv, vilket även vi hade för avsikt att göra i uppsatsen. Författarna till boken kopplar även outsourcing – som uppkommer när företag väljer en köp-strategi – med skapandet av nya eller fördjupande affärsrelationer, något vi även hade för avsikt att göra i uppsatsen.
2.2. Outsourcing
Weele (2010) skiljer på nyckelfärdig och partiell outsourcing. Den förstnämnda beskriver den process då företaget kontrakterar ut hela funktioner och dess aktiviteter på tredje part.
Leverantören ansvarar för hela utförandet och koordinationen av funktionens aktiviteter. Den sistnämnda – Partiell outsourcing – beskriver den process där endast en integrerad del av funktionen kontrakteras ut på tredje part. Det köpande företaget behåller då fortfarande kontroll över funktionen och koordinationen av dess aktiviteter. Utmaning blir då samspelet mellan företaget och leverantören (Weele, 2010).
I detta kapitel presenteras först den teori som ligger till grund för uppsatsen. I den andra delen, 2.2 utvecklas vad som menas med begreppet outsourcing med avsikt att förklara hur företag outsourcar och varför, samt en kritisk genomgång av för- och nackdelar med outsourcing. Den tredje delen, 2.3 tar avstamp i en teoretisk modell: Hur analyseras och klassificeras relationer? Denna modell används sedan huvudsakligen i den efterkommande analysen.
8 2.2.1. Varför outsourcar företag?
Outsourcing-litteraturen har på senare tid haft ett ganska enkelriktat budskap: Genom att outsourca icke-kärnområden, kan företag fokusera sina interna resurser där de gör mest nytta (Quinn & Hilmer, 1994). De områden som blir kvar inom företaget benämns enligt Prahalad och Hamel (1990) som dess kärnkompetenser. De ser på kärnkompetens som något svårimiterat och unikt; en speciell förmåga som skapar stor konkurrensfördel för företaget.
Vidare ska denna kärna bidra till större slutgiltig inverkan på slutkunden. Rent praktiskt har det här synsättet bidragit till en avsmalning av många företag. I positiva fall kan det köpande företaget få tillgång till och utnyttja de resurser som finns hos specialiserade aktörer (Quinn &
Hilmer, 1994). Specialisering ökar effektiviteten i form av kostnadsreduktion till följd av skalfördelar (Gadde & Håkansson, 2001, p. 121). Den allt snabbare utvecklingen inom teknologin har gjort det svårare för företag att utveckla och bibehålla spetskompetensen inom all teknik (Barreyre, 1988).
En förutsättning för att företag ska lyckas med outsourcing och specialisering, är att de måste kunna identifiera sina kritiska och huvudsakliga resurser, vilket är företagets kärnkompetenser (Gadde & Håkansson, 2001, pp. 125-127). Kritiker till outsourcing menar dock att det är svårt för företagen att utröna vilka områden som verkligen är dess kärnkompetensområden, och att en allt för snäv identifiering av dessa kan leda till stora problem då viktiga processer outsourcas bort (Berggren & Bengtsson, 2004). En potentiell fallgrop när företag väljer fokus på sin kärnkompetens är att de begränsar sig till ett område och bara ser till det området ur ett kortsiktigt perspektiv. Enligt Quinn och Hilmer (1994) är kärnkompetens något som kan förändras över tiden och vad företagets kärnkompetens kommer vara på längre sikt är svårt att veta.
Webster (1991) varnar företag att allt för hastigt ta beslut i frågan och menar att fler faktorer bör tas in i beslutsunderlaget. Till exempel belyser författaren att produktionen bör hållas inom företaget om det finns behov av att skydda den egna tekniska lösningen. Han menar även att beslutet om outsourcing måste vara en avvägning mellan hur behoven av integration mellan olika aktiviteter ser ut kontra hur flexibelt företaget vill vara.
9 2.2.2. Hur företag outsourcer – Single och Multiple Sourcing
Det finns olika strategier när företaget väljer att outsourca aktiviteter. Inom litteraturen görs en distinktion mellan single- och multiple sourcing (Gadde & Håkansson, 2001, pp. 156-157).
Single sourcing innebär att företaget förlitar sig på en leverantör för ett specifikt ändamål.
Multiple sourcing innebär att företaget förlitar sig på flera leverantörer för ett specifikt ändamål.
Användningen av multiple sourcing har enligt Gadde och Håkansson (2001) traditionellt setts som mycket positivt, eftersom det leder till konkurrens mellan leverantörerna och i slutändan ofta till lägre pris jämfört med användningen av single sourcing. Att förlita sig på flera leverantörer innebär även att några av de osäkerheter som finns med att vara beroende av en leverantör elimineras. Vid single sourcing kan det nämligen bli problematiskt om leverantören inte sköter sina åtaganden. Naturkatastrofer, krig och andra omständigheter utanför leverantörens kontroll kan också få stora konsekvenser för leveransflödet om det inte finns någon backup mot detta. Vidare blir företaget beroende av leverantörens teknologi, vilket kanske inte alls passar för just den processen (Gadde & Håkansson, 2001, p. 156).
I den nyare synen på inköp används ofta isbergsmodellen (Gadde & Håkansson, 2001, pp. 6- ff). Den beskriver hur företagets totala inköpskostnader kan delas upp i direkta och indirekta kostnader. Direkta kostnader är det pris som leverantören sätter på sin produkt, medan indirekta kostnader är alla omkringkostnader som existerar men som kanske inte syns eller har en direkt påverkan på kostnadsbasen. Om de indirekta kostnaderna har en stor betydelse i det totala priset kan en fördjupad relation med en leverantör leda till minskade indirekta kostnader (Gadde & Håkansson, 2001, p. 158). I det fallet skulle det i teorin vara mer lönsamt att använda single sourcing som strategi. Om däremot de direkta kostnaderna har en stor betydelse i det totala priset kan en multiple sourcing-strategi vara mer lönsam, eftersom leverantörerna kan spelas ut mot varandra med lägre pris som följd.
10
2.3. Relation som två dimensioner – närhet och stabilitet
2.3.1. Närhet – första dimensionen
Närhet i en relation kan existera som både hög och låg. Hög grad av närhet innebär i praktiken att kostsamma investeringar görs. Dessa benämns som relationshanteringskostnader (Gadde & Snehota, 2000). Företag måste se över den grad av närhet som behövs för att maximera skillnaden mellan de vinster och kostnader som uppkommer av att vara med i relationen. Låg grad av närhet karakteriseras ofta av standardiserade produkter med låga relationshanteringskostnader (Gadde & Snehota, 2000). Det kan ha fördelen att det köpande företaget har möjlighet att spela ut leverantörer mot varandra vilket kan leda till lägre direkta inköpskostnader. Hög grad av närhet karakteriseras av att det sker stora anpassningar till varandra (Gadde & Snehota, 2000).
Många författare belyser de positiva aspekterna med att ha nära relationer till sina leverantörer, däribland Milligan (2000), som studerade och beskrev de positiva fördelarna som Harley Davidson fick av att fördjupa samarbetet med några få utvalda leverantörer. Det är dock värt att notera att företag inte kan ha djupa relationer med alla sina leverantörer, dels eftersom det är resurskrävande och kostsamt, och dels eftersom för hög närhet till en viss leverantör kan kosta mer än vad det ger (Gadde & Håkansson, 2001, p. 156; Gadde &
Snehota, 2000). Hög grad av närhet kännetecknas ofta av single sourcing, medans låg grad av närhet ofta kännetecknas av multiple sourcing (Gadde & Snehota, 2000).
Araujo et al (1999) fastslår i deras slutsats att det generellt inte finns något optimalt tillvägagångssätt inom området relationshantering. Det går alltså inte att säga hur stor andel av relationerna ska bygga på hög närhet, respektive låg närhet. Relationer är även av dynamisk natur; de förändras med tiden. Gadde och Snehota (2000) belyser att företag har olika användning av leverantörsrelationerna, beroende på vilken typ av verksamhet som åsyftas, vilken typ av teknologi som används och i vilket sammanhang de verkar. De belyser även att bredden av leverantörer (scope of suppliers) i ett företag förändras över tiden. Till exempel så medförde fördjupningen av samarbetet med några få leverantörer hos Harley Davidson att leverantörsbasen halverades på 10 år (Milligan, 2000). De företag som inte uppnådde kraven på kostnad, kvalitet och timing eliminerades. Den här utvecklingen ledde till att majoriteten av inköpen, närmare 80%, koncentrerades till tre strategiska leverantörer.
Inköp och produktutveckling integrerades vilket symboliserades av att Harley Davidson tog in
11 sina leverantörer i processen. Det öppnade upp för möjligheten att kontrollera leverantörernas processer. Om en leverantör presterade dåligt kunde Harley Davidson skicka resurser, i form av ingenjörsteam, till sin leverantör för att förbättra situationen. Det innebär att en närmare relation kan leda till ökad produktivitet och förbättrat kvalitetsarbete (Milligan, 2000). Detta jämfört med den traditionella synen som betonar låg närhet och att leverantörer istället byts ut om de inte klarar kraven (Gadde & Håkansson, 2001, p. 147).
För att ett företag ska kunna forma en nära relation med en leverantör är det ofta en fördel att de har arbetat tillsammans under en lång period. Därför behöver vi införa den andra dimensionen, stabilitet.
2.3.2. Stabilitet – andra dimensionen
Stabilitet är ett uttryck för i vilken utsträckning som det köpande företaget utnyttjar möjligheterna att växla mellan olika leverantörer (Gadde & Håkansson, 1998). En stabil relation är således långvarig (Gadde & Håkansson, 2001, p. 142). En viktig förutsättning för att en relation mellan två företag kan bli långvarig är att det finns ett förtroende mellan dessa (Anderson & Weitz, 1989). Förtroendet har sin grund i att man har en ömsesidighet för varandra i relationen och att det råder hög grad av kommunikation mellan företagen (Anderson & Weitz, 1989). Det går alltså inte att ensidigt bestämma om det ska råda hög grad av närhet (Gadde & Håkansson, 2001, p. 148). Båda parter måste vara med. Anderson och Weitz (1989) visar i deras studie att förtroende kan skapas genom ökad kommunikation mellan företagen.
Det finns empirisk forskning som tyder på att närhet och stabilitet hänger ihop (Gadde &
Snehota, 2000). Som ett exempel belyser de att det bör råda hög grad av stabilitet när relationen karakteriseras av hög grad av närhet. Däremot gäller inte det omvända. Det tar ofta lång tid att utveckla hög grad av närhet mellan bolagen, och när det väl har etablerats innebär det att stora investeringar gjorts. Ofta tenderar de positiva sidorna av en sådan investering komma med tiden, vilket gör det fördelaktigt att stanna kvar i relationen en längre period (Gadde & Snehota, 2000).
12 2.3.3. Den tvådimensionella relationsmodellen
Närhet
Graden av närhet mäts med hjälp av ARA-modellen (Activity links, Resource ties, Actors bond), utvecklad av Håkansson & Snehota (1995).
Aktivitetslänkar har att göra med vilka aktiviteter som är sammanlänkade mellan företagen. Det kan vara ren arbetsfördelning mellan företaget: de aktiviteter som utförs hos en leverantör och de som utförs i det köpande företaget. Vanliga exempel på aktivitetslänkar kan röra produktion, distribution, teknik, informationshantering, administration, och andra aktiviteter som är sammanlänkade. Ingår aktiviteterna i en kedja av andra aktiviteter måste det finnas koordination.
Resurskoppling har att göra med de resurser som kan delas mellan företagen. Resurser kan vara av materiell eller immateriell art, och finnas inom företaget eller externt via sina affärsrelationer. Det är detta som gör att affärsrelation i sig kan benämnas som resurs. Eftersom resurser alltid kombineras med varandra krävs det att de är anpassade till varandra. Detta kan till exempel vara av fysisk och funktionell karaktär. Vanliga exempel på resurskopplingar kan röra personal, produkter, produktionsenheter, sakkunnande, kompetens, förtroende, med flera. En aspekt som väckts på senare tid är att leverantören har kommit att göras ansvarig för utvecklingsarbetet av de komponenter de levererar, vilket skapar ett resursberoende mellan företagen (Gadde &
Håkansson, 1998).
Personlig interaktion har att göra med hur det köpande företaget kan influera sina samarbetspartners. Sådan interaktion mellan företagen är nödvändig för att koordinera aktiviteter och kombinera resurser. Där ingår omfattningen av personliga kontakter mellan det köpande företaget och leverantören.
De tre närhetsvariablerna; aktivitetslänkar, resurskopplingar och personlig interaktion är inte oberoende av varandra (Ford & Gadde, 2008). Aktivitetslänkar kan begränsa eller underlätta resursanpassning; Resurskopplingar kan begränsa eller gynna möjligheten att koordinera aktiviteter, och personlig interaktion möjliggör utvecklandet av aktivitetslänkar och resurskopplingar (Ford, et al., 2008).
Stabilitet
13 graden av stabilitet, bestäms utifrån vilken utsträckning det köpande företaget utnyttjar möjligheten att växla mellan olika leverantörer (Gadde & Håkansson, 1998). Där ingår längden på relationen (Gadde & Håkansson, 2001, p. 142).
Klassificering
När man mäter en relation med avseende på graden av närhet och stabilitet, kan klassificering ske med hjälp av den tvådimensionella modellen (figur 1) som beskriver vilken typ av affärsrelation som finns mellan det köpande och det säljande företaget.
Figur 1: Närhet och stabilitet i leverantörsrelationer (i enlighet med Gadde & Snehota, 2000).
Nedan följer en förklaring av vad som kännetecknar de fyra olika relationerna som går att finna i modellen (figur1) (Gadde & Snehota, 2000).
1. I en komplex relation nås effektivitet genom att företaget och leverantören investerar i anpassningar till varandra. Med tiden leder det till kostnads- och intäktsfördelar.
Anpassningen till varandra minskar möjligheten att byta leverantörer eftersom det medför kostnader att dra sig ur en sådan relation.
2. I en komplex köpsituation är närheten hög men stabiliteten låg. Den är vanlig inom köp av verktyg samt investeringsvaror, främst maskiner, inventarier och andra
14 liknande anläggningstillgångar som kännetecknas av att de inte behöver inhandlas så ofta.
3. I en prispress-strategi är graden av närhet och stabilitet alltid låg. Det är ett behändigt val när inköp sker av standardiserade produkter, och då prispress leder till lägsta direkta inköpskostnaden. Dock kan det vara förenligt med gömda kostnader. Det kan handla om att det måste ske interna anpassningar för att företaget ska kunna ha användning av produkten. Olika rutiner kan behövas för olika leverantörer, vilket kan resultera i högre kostnader. Dessutom kan strategin ha negativ påverkan av direkta inköpskostnader om företaget delar en order mellan flera leverantörer.
4. De enkla relationerna används vid inköp av standardiserade produkter. Leverantören är inte inblandad i utformningen av produkten utan producerar varan utifrån köparens specifikation (Bensaou, 1999, p. 41). Relationen karakteriseras av låg närhet och hög stabilitet. Hög stabilitet innebär att rutiner växer fram, vilket kan vara till fördel om företaget vill minska indirekta administrativa kostnader. Låg närhet gör det däremot enkelt att byta leverantör. Trots det återfinns många av de längsta relationerna i den här kategorin, vissa till och med över 30 år gamla (Bensaou, 1999, p. 41).
15
3. Metod
3.1. Val av metod
Uppsatsen är en fallstudie av Sandvik Hard Materials (SHM). Att utföra en fallstudie är en lämplig strategi när syftet är att besvara frågeställningar av typen ”hur” (beskrivande) och
”varför” (förklarande). Genom att studera ett fall möjliggjordes mer ingående analys av ett smalt område, vilket andra strategier inte är lika lämpliga för (Saunders & Lewis, 2009, p.
146). Syftet med uppsatsen var att undersöka hur det såg ut på SHM, och inte att generalisera resultaten i ett vidare perspektiv.
Främst baserades empirin på primärdata från kvalitativa intervjuer med personer inom SHM.
Detta eftersom vi ansåg att frågeställningen var av sådan komplexitet att det krävde mer djupgående datainsamling (Saunders et al., 2009, pp. 323-326). Dock kom andra insamlingsmetoder även att användas, för att öka trovärdigheten för uppsatsen. Bland de andra insamlingsmetoderna ingick koncernens årsredovisning.
3.2. Val av intervjuobjekt
De personer som vi valde att intervjua valde vi inte ut helt själva. Vår kontakt vid SHM bidrog med förslag på intervjuobjekt som ansågs ha relevanta positioner inom företaget. Vi tog kontakt med dessa via e-post, presenterade vilka vi var och vad vi ville förmå med vår uppsats. En del personer avböjde vår förfrågan medan andra accepterade. Generellt uppfattade vi det som svårt att få intervjuer med relevant personal.
Personer vi intervjuat är:
1. Marknadsansvarig för produktionsanläggningen i Stockholm, arbetat inom SHM sedan starten 1984.
I följande kapitel presenteras och motiveras först de val som gjorts med avseende på val av studieform och intervjuer. Vi för en kritisk diskussion vad dessa val har haft för inverkan på uppsatsen. Efter detta förs en utdragen dialog kring
operationaliseringen av variabler och metoden avslutas med ett resonemang kring reliabiliteten, validiteten och begränsningar i studien.
16 2. Kommunikationsansvarig inom IT och marknad, arbetat fyra år inom SHM.
Marknadsansvarige har varit verksam inom SHM sedan starten på 80-talet. Han bidrog med relevant information om deras produktionsprocess, outsourcingprocess. Han bidrog även med betydelserik information om relationerna med SHMs leverantörer. Kommunikationsansvarige gav oss en god inblick i att den interna styrningen av SHM, bidrar till en viss relationshantering och outsourcingbenägenhet.
3.3. Genomförandet av intervjuer
Före intervjutillfällena:.
När man studerar ett företag och dess verksamhet är det viktigt att man skapar en helhetsbild av företaget för att förstå deras verksamhet (Saunders et al., 2009, p. 328). Därför har samtal med en kontaktperson inom SHM förts under ett tidigt stadium i uppsatsskrivandet. Under dessa samtal har vi författare fått en helhetsbild av företagets verksamhet. Allt detta är viktigt för att materialet så som förberedande och presenterat material ska vara av hög kvalitet och trovärdighet. Då vi har fått denna helhetsbild har vi även kunna urskönja vilka delar i verksamheten som har varit till hjälp att besvara vårt syfte.
Vi genomförde en ganska omfattande research om moderbolaget Sandvik AB och vårt studieobjekt SHM, för att dels följa med i diskussionen under intervjutillfällena och dels för att kunna ställa relevanta frågor om den produktionsprocess som vår fallstudie fokuserar på (Saunders et al., 2009, p. 328).
De personer som ställde sig positiva till en intervju fick efter deras begäran, frågorna skickade till sig. Detta gjorde det möjligt för personerna att förbereda sig för intervjun och inhämta kompletterande material från andra delar av organisationen om så skulle behövas (Saunders et al., 2009, p. 328).
Under intervjutillfällena
Vid intervjutillfällena närvarade båda uppsatsförfattarna. Vi ansåg det som viktigt för att uppsatsens empiriska delar skulle framställas av oss gemensamt. Vidare bidrog närvaro av två personer vid intervjuerna till olika infallsvinklar på de följdfrågor som ställdes, vilket gav oss fler och mer täckande svar.
17 Två av intervjuerna genomfördes ansikte mot ansikte och en kompletterande e-post intervju genomfördes senare med marknadsansvarige. Intervjuerna genomfördes på deras respektive kontor i Sverige, alla tillhörandes SHM. Intervjuerna spelades in med hjälp av en diktafon för att säkerställa vad som verkligen sades och menades (Saunders et al., 2009, p. 341). Vidare diskuterar Saunders et al. (2009, p. 341) nackdelar, däribland att svaren kan begränsas och minska reliabiliteten i intervjuerna. Detta var någonting som inte vi märkte av. Intervjuerna varade drygt en timme vardera.
Efter intervjutillfällena
Efter varje intervjutillfälle lyssnade vi igenom ljudfilerna och transkriberade intervjuerna.
Reliabiliteten med intervjuerna
Intervjuerna genomfördes på plats hos företaget. Detta kan medföra både positiva och negativa aspekter för uppsatsen (Saunders et al., 2009, pp. 329-330). Den negativa aspekten är att respondenterna erhåller ett högre psykologiskt övertag. Vi anser dock att platsen har bidragit mer till uppsatsens fördelar, då vi erhöll en större uppfattning hur deras verksamhet fungerade och såg ut jämfört med vad som sades. Att de visade oss en produktionsanläggning gav oss ett starkare intryck än vad bara en intervju om densamma skulle kunna ge.
En annan risk berörande intervjuerna är att frågorna skickades i förväg. Detta kan bidra till att svar blir konstruerade i förväg. Vi uppfattade dock inte intervjuerna som inövade, konstruerade eller författade. Det ställdes även en del följdfrågor, vilka inte postades i förväg till respondenterna. Relevanta frågor från intervjutillfällena återfinns i bilaga 1 och 2.
3.4. Operationalisering av variabler
Outsourcing
När vi använder begreppet outsourcing, så talar vi om den outsourcing som sker i något av förädlingsstegen inom produktionsprocessen av CIC-valsar. För att fånga upp var i processen SHM outsourcar, och till vilken omfattning de gör det, ställde vi frågorna 2 och 4 (bilaga 1).
För att kunna svara på varför SHM väljer att outsourca de olika delprocesserna ställdes fråga 5 (bilaga 1). Vi ville även få ett resonemang om varför vissa processer gjordes in-house,
18 vilket frågorna 6 och 7 (bilaga 1), och fråga 3 (bilaga 3) syftar till att göra. Frågor som belyser hur outsourcingen går till, besvarades i ovanstående nämnda frågor, samt fråga 1 (bilaga 2).
Affärsrelationer
När vi analyserar de affärsrelationer som finns mellan det köpande företaget och leverantörerna använder vi oss av Gadde och Snehotas (2000; 1995, pp. 25-36) tolkning av begreppet relation. Där ingår de två dimensionerna närhet och stabilitet som båda kan finnas i antingen hög eller låg grad. Vi börjar med att operationalisera närhet.
Närhet
Närhet bygger på tre variablerna: aktivitetslänkar (activity links), resurskopplingar (resource ties) och personlig interaktion (actor bonds). För att definiera hög respektive låg närhet har vi använt Gadde och Senhotas (2000) definition, som säger att hög grad av närhet definieras av att det råder hög grad av komplexitet i åtminstone EN av variablerna ovan. Låg grad av närhet symboliseras av att det råder låg grad av komplexitet i alla ovanstående variabler.
Det finns ingen manual för vad som anses vara lågt, respektive högt i de här variablerna.
Gadde och Håkansson (2001, p. 135) använder ord som ”omfattande” för att beskriva den höga graden. Därför har vi gjort en egen tolkning av vad som anses vara högt och lågt i analysen. När vi mätte de olika variablerna använder vi de exempel som fanns återgivet i det teoretiska materialet som grund för frågeställningarna. Detta kopplades sedan mot det relevanta empiriska materialet på området.
Aktivitetslänkar, resurskoppling och personlig interaktion är inte oberoende av varandra (Ford et al., 2008). Många frågor som belyser den ena variabeln har ofta inverkan på de andra.
Outsourcing och alla ovanstående variabler är också sammankopplade. När företag väljer att outsourca bort en aktivitet, leder det antingen till en fördjupning av existerande relation eller att en ny relation skapas till leverantören. Därför kunde frågorna om outsourcing även bidra till det empiriska materialet om relationer.
När vi analyserar omfattningen av:
Aktivitetslänkar, ligger främst frågorna 10, 11, och 15 (bilaga 1), 5 (bilaga 3)
Resurskopplingar, ligger främst frågorna 13, 14 och 15 (bilaga 1), 6 (bilaga 3)
Personlig interaktion, ligger främst frågorna 15, 16 (bilaga 1), 7 (bilaga 3)
19 Stabilitet
Graden av stabilitet bestäms utifrån vilken utsträckning det köpande företaget utnyttjar möjligheten att växla mellan olika leverantörer (Gadde & Håkansson, 1998). En stabil relation är således influerad av långsiktighe (Gadde & Håkansson, 2001, p. 142). Vad som definieras som låg respektive hög stabilitet är alltid en relativ fråga. Vi har huvudsakligen utgått från parametern hur länge relationen har funnits mellan bolagen och vad de anser om att byta leverantör. De frågor som ställdes för att mäta graden av stabilitet var 17 och 18 (bilaga 1).
Svaren vi erhöll under intervjutillfällena var ofta mycket mer omfattande och sträckte sig ofta bortom de originella frågorna. Det ställdes även en hel del följdfrågor på de svar som erhölls.
I stort utvecklades intervjuerna mer till diskussioner än rena intervjuer.
3.5. Trovärdighet
Vi hoppas att med vår berättelse ovan, kunna öka trovärdigheten med vår uppsats. Nedan följer en allmän diskussion kring uppsatsens reliabilitet och validitet, av de delar som vi ännu inte tagit upp.
3.5.1. Reliabilitet och Validitet
Det går att fråga sig om materialet kanske borde samlas in från flera olika källor, så att det blir en så kallad triangulering av insamlingen. Relationsaspekten är tvåfacetterad och för att belysa situationen från ett annat perspektiv, kunde vi ha intervjuat en av leverantörerna. Då skulle vi haft möjlighet att jämföra de olika resultaten med varandra, och pekat på likheter och olikheter dessemellan. På så vis skulle vi med högre validitet, kunna analysera och dra slutsatser.
20 3.5.2. Extern validitet
Vi vill reservera oss för att de förhållanden som finns mellan SHMs och deras leverantörer, inte avser att gälla hela bolaget. Därför vill vi påpeka att uppsatsen inte ska användas som beskrivning över hur man bör gå tillväga med sina leverantörsrelationer, varken inom SHM eller inom andra företag.
3.6. Begränsning av studien
En fallstudie är väldigt beroende av vilken information företaget väljer att lämna ut, vilket bidrar mycket till slutresultatet. Därför finns ett problem om företaget vill framställa sig i bättre dager.
Trots uppsatsens begränsningar tror vi att vår uppsats kan vara till hjälp för Sandvik Hard Materials och andra liknande bolag där outsourcing redan är eller kommer bli aktuellt.
Tillsammans med andra studier på området tror vi att vår studie kommer bidra med mer konkret information kring problematiken runt outsourcing och hur den kan hanteras.
21
4. Empiri
4.1. Beskrivning av verksamheten
Sandvik AB är en verkstadskoncern med huvudkontor i Sandviken, Sverige. Koncernen har 42 000 anställda i 130 länder geografiskt spridda över hela världen. Företaget är högteknologiskt och har med sina avancerade produkter en världsledande position inom sina utvalda områden (Årsredovisning, 2009).
Inom Sandvik AB finns bolaget Sandvik Hard Materials (SHM). SHM bildades 1984, har 1400 anställda och finns idag i 50 länder runt om i världen. SHM tillverkar produkter så som verktyg och komponenter i hårdmetall (Kommunikationsansvarige, 2010).
Hårdmetallpulvret är det som ligger till grund för alla produkter inom SHM. Det är värt att poängtera att det bara inom Sandvik finns flera hundra olika typer av hårdmetaller som regleras av parametrar som hårdhet, seghet och så vidare, varav de flesta ursprungligen kommer från SHM. I Stockholm finns även en forsknings och utvecklingsavdelning där 200 personer forskar om hårdmetallen (Marknadsansvarige, 2010).
Hårdmetallspulvret baseras på grundämnet Wolfram som idag köps in från Kina. Därifrån skickas råvaran vidare till den huvudsakliga produktionsanläggningen för hårdmetallspulver i Coventry, England, och till en mindre produktionsanläggning i Sverige. Sedan skickas en del av pulvret till produktionsanläggningen i Stockholm. I den produceras en fullt färdig bearbetad hårdmetallprodukt. Sedan skickas en del av produkterna vidare för gjutning hos en extern leverantör. Efteråt skickas varorna vidare till mekaniska verkstäder för svarvning, fräsning och borrning. Även detta läggs ut på externa leverantörer. Efteråt skickas de tillbaka till Stockholm för kontroll, och sedan ut till kund (Marknadsansvarige, 2010).
Inom Sandvikkoncernen finns, och har alltid funnits, en filosofi att ha kontroll över hela produktionsprocessen (Marknadsansvarige, 2010; Kommunikationsansvarige, 2010). Båda respondenterna (2010) ser detta som en stor konkurrensfördel eftersom de kan säkerställa kontrollen i processerna och finnas till för kunden genom hela processen. Det har lett till att det mesta inom Sandvik Hard Materials (SHM) görs in-house, vilket är motsatsen till
Följande del av empirin baseras på Sandviks årsredovisning och de intervjuer vi utfört med personer inom SHM.
22 outsourcing. Enligt båda respondenterna (2010) är denna filosofi mycket ovanlig inom branschen som normalt använder sig av leverantörer för till exempel hårdmetallpulver.
Hårdmetallpulvret anser de svarande att det är viktigt att man har fullständig kontroll över.
Detta beror på de tekniska variablerna hos produkten som är viktiga för slutkunden. Om de skulle avsäga sig kontrollen över hårdmetallpulvret och istället låta sig köpa hårdmetall från en leverantör, anser de intervjuade att de skulle uppleva liknande kvalitetsproblem som deras konkurrenter gör idag vilka inte kontrollerar källan till hårdmetallpulvret själva (Kommunikationsansvarige, 2010). De produkter SHM levererar vill de själva stå för, rent kvalitetsmässigt. De intervjuade (2010) anser därför att deras pålitlighet ut mot kund grundar sig i att de själva tillverkar och fullständigt kan kontrollera det egna hårdmetallpulvret.
4.2. Outsourcing – ett ovanligt fenomen inom Sandvik
I produktionen av CIC-valsar outsourcas två av processens aktiviteter: gjutning och verkstadsarbeten (Marknadsansvarige, 2010).
Gjutningsprocessen sköttes en gång in-house. Gjutningen beskrivs som det slutgiltiga steget för att binda ihop hårdmetall med gjutjärn. Hela tekniken utvecklades av SHM internt på 80- talet. När beslutet om outsourcing togs flyttades hela gjutningsprocessen med kompetens, teknik och inventarier till den utomstående leverantören (Marknadsansvarige, 2010).
Det som ledde till utflyttningen av gjuteriverksamheten berodde enligt marknadsansvarige (2010) på flera saker. Bemanningsgraden för den här typen av maskiner beräknades internt ligga mellan 20-40%, vilket enligt respondenten skulle kosta för mycket. En förutsättning för att ha processer in-house är att de kan bemannas 24/7, alltså dygnet runt alla dagar i veckan.
Dessutom ansågs inte gjuteribranschen som ett område Sandvik skulle fokusera på. Att slippa bygga upp kompetensen och ha en leverantör som redan var specialister fanns vara bättre lämpade.
Den här typen av resonemang är även gällande för outsourcingen till de mekaniska verkstäderna:
Följande del av empirin baseras på de intervjuer vi utfört med personer inom SHM.
23
”… ja då skulle vi behöva utöka vår maskinpark här ganska mycket, kanske fördubbla den, med väldigt låg beläggning. Vi kanske belägger den mekaniska verkstaden som vi använder mest, vi kanske nyttjar 20% utav hans kapacitet, så här är inte teknologin så konstig för oss. Jag menar, de använder ju Sandvik-verktyg och allt det här va.”
(Marknadsansvarige, 2010)
Vidare ansågs det viktigt ur miljöhänsyn:
”Ja och sen till exempel att vi ska tillverka axlar av stål eller gjutjärn här, det är också inte bra, för järn som substans, kemiskt ämne, det är gift i hårdmetall, så järnbearbetning och stål, gjutjärnsbearbetning ska vi inte hålla på med här… Så det är också en tung anledning varför vi lägger sånt på Lego (Läs: outsourcing)” (Marknadsansvarige, 2010)
4.2.1. Hur outsourcingen går till
När SHM outsourcar de två delprocesserna används olika tillvägagångssätt för de respektive fallen. För verkstadsarbetena används flera leverantörer, medan gjutningen sköts av en leverantör.
Det finns två huvudsakliga anledningen till att SHM använder flera verkstäder. Den första anledningen är ur kapacitetssynpunkt. En räcker inte alltid till. Det andra motivet är för att säkerställa leveransflödet, då maskiner kan gå sönder och verkstäder kan slå igen. Det är viktigt att poängtera att SHM inte har för avsikt att spela ut dessa leverantörer mot varandra, för att till exempel få ner priset (Marknadsansvarige, 2010).
Det huvudsakliga skälet till att de bara använder en leverantör till gjutning är för att slå vakt om tekniken som används, då gjutjärn binds ihop med hårdmetall. Det är nämligen en teknik som endast SHM använder och är av största vikt för produkten. Gjuterileverantören har två gjuterier på olika platser i Sverige. Det ena gjuteriet specialiserar sig på stora produkter, medan det andra specialiserar sig på små produkter. Marknadsansvarige (2010) förklarar de två placeringarna som en säkerhetsåtgärd. Om något skulle hända med det ena gjuteriet kan det andra ändå täcka upp för att säkerställa leveransflödet.
24
”… det kanske är vår mest strategiskt viktiga leverantör, för den här gjutningsprocessen är ju nånting som vi i Sandvik inte har alls. De här gjuterierna levererar till ganska många Sandvik-enheter.” (Marknadsansvarige, 2010)
Som ovanstående citatet belyser, är gjuterileverantören den strategiskt viktigaste leverantören.
Marknadsansvarige (2010) medger att det finns farhågor med att vara så beroende av en leverantör för en så strategiskt viktig process. Om gjuteriet till exempel skulle hamna på ekonomiskt obestånd, eller på något sätt hotades av nedläggning, skulle SHM i ren panikåtgärd tvingas köpa upp leverantören.
4.3. Relationen till leverantörerna
”När man då jobbat med ISO 9001 Quality management system, så länge som vi har gjort här i 15 år nu så har vi nog polerat klart, det blir man väl aldrig iofs, vi har nog de flesta detaljerna täckta, hur vi ska jobba för att säkra bra kvalitet och jämn kvalitet.” (Marknadsansvarige 2010)
SHM har som mål att säkerställa hela produktionen. Det inkluderar även produktionen hos leverantörerna. Därför arbetar de mycket med ISO (International Standard Organisation) 9001 Quality Management System, som är den standard som organisationer certifierar för sin kvalitetsledning. Kravet är att alla leverantörer ska ha implementerat dessa. Vad det innebär i konkreta drag är att det sker regelbundna besök hos leverantörerna och tvärtom, för bland annat kontroll och uppföljning av kvalitetsarbetet. Om det sker en avvikelse i produktionen hos leverantören måste de rapportera detta till SHM, via deras gemensamma system. Där måste leverantören i fråga förklara orsaken till avvikelsen och vilken korrigerande åtgärd som följer för att felet inte ska inträffa igen (Marknadsansvarige, 2010). Rapporteringen går direkt till en teknikgrupp på 11 personer inom SHM som ansvarar för att alla tillverkningsprocesser fungerar så bra som möjligt, även de som går ut till leverantörerna. Mötena var flera i början av detta arbete, men efter 15 år med ISO anser marknadsansvarige (2010) att det i princip är färdigpolerat, med viss reservation.
”Eftersom det är så stora värden i de här grejerna, vi gör en pryttel, den kostar 100 000 kr, även om det ser ut som tusan, att den inte är så rolig att jobba med, säljer den till ett Följande del av empirin baseras på de intervjuer vi utfört med
personer inom SHM.
25 värde som en ny Porche, sen om det blir fel då blir det så dyrt, så vi lever på en kassationnivå på 2% vilket är ganska hyggligt. Så en smäll känns direkt, så därför är vi då väldigt noga med att de är medvetna med vad de jobbar med och följer processen steg för steg, så det är inte något slarv på fredag eftermiddag, ”släng ihop den här formen så kan vi gjuta på måndag morgon”. Sånt får inte förekomma...”(Marknadsansvarige, 2010) Eftersom produkterna värderas så högt anses det som oerhört viktigt att uppnå en hög och jämn kvalitetsnivå. Ett led i detta är att SHM följer leverantörsprocessen steg för steg så att det inte blir något slarv på grund av stress eller försummelse. En viktig del av detta arbete är att få leverantörerna att förstå vad det är de jobbar med, och det har varit en lärokurva. Att jobba med kvalitetsarbetet är viktigt för att många av de fel som uppstår, är svåra att ens se med avancerad kontrollutrustning. Det märks först hos kunden om något har gått fel. Därför är det av högsta vikt att ha ett nära samarbete där kvalitetsarbetet ligger i fokus.
Ett nära samarbete utvecklades redan från början mellan SHM och gjuterileverantören. Detta skedde inte bara för att hjälpa leverantören att starta upp den nya verksamheten samt att lära dem om processen, utan har fortsatt i form av utveckling av kvalitetsarbetet. Från SHMs sida finns ett behov av att ha kontroll över den externa leverantören för att förhindra att några brister uppstår i processledet. Detta ansågs viktigt för att SHM värdesatte och fortfarande värdesätter gjutningsprocessen väldigt högt. Än idag ägs och kontrolleras tekniken av SHM.
Leverantören är uppbunden av diverse viktiga avtal med konfidentialitet, licens och teknik vilket innebär att tekniken hemlighålls och inte får användas för andra kunders räkning (Marknadsansvarige, 2010).
När det gäller de mekaniska verkstäderna så finns möjligheten att välja de leverantörer som man vill eftersom den marknaden är konkurrensutsatt. Generellt gäller det att de ska sköta sig, dels gentemot Sandvik, men även att de ska agera på ett ”schyst” sätt. En leverantör blev till exempel uppsagd direkt när det framkom att denne hade fuskat med skatten. Förtroendet fanns inte kvar helt enkelt. Där det finns verkstäder där det bara jobbar ett 10-tal personer, och ägaren går in och jobbar 8h per dag anser de heller inte kräva att de ska vara ISO-certifierade.
Det råder omfattande personliga kontakter mellan SHM och de mekaniska verkstäderna:
”…vi har regelbundna möten med dem, vi besöker dem, de besöker oss, det är ett väldigt väldigt nära samarbete… sen uppföljning hela tiden.” (Marknadsansvarige, 2010)
26 Det finns inga formella krav på att leverantören måste använda verktyg från Sandvik. Trots det så använder de det. Detta är möjligt eftersom SHM själva förbrukar en stor mängd av dessa verktyg, vilket gör att SHM kan få en bra deal med sina Sandvik-leverantörer, vilka de mekaniska verkstäderna kan få fördel av.
Kommunikationsansvarige (2010) förklarar hur hela Sandvik genomsyras av långsiktighet och stabilitet. Detta är en del av företagskulturen, vilket nya medarbetare snabbt får lära sig. När SHM arbetar med olika leverantörer, tas långsiktigheten och stabiliteten med, för att de (SHM) anser att det har stor inverkan på kvaliteten. Detta reflekteras även i nedanstående citat från den andra respondenten (Marknadsansvarige, 2010).
”Har man lite teknikintresse, och långsiktighet, och tålamod måste man ha också. Då är Sandvik ett bra företag att jobba i. Det är inte de här ”snabba cashen”, det är det inte, men det är stabilitet utav helsike och en långsiktighet som jag gillar… Den här affären är ju väldigt långsam, som vi säger, vi utvecklar en ny produkt kanske vart 20e år och då är vi världsledande…” (Marknadsansvarige, 2010)
Alla utomstående leverantörer som SHM samarbetar med är svenska företag. Generellt har relationerna sinsemellan funnits sedan lång tid tillbaka. Samarbetet med gjuterileverantören har exempelvis varat ända sedan 80-talet. Relationerna gentemot gjuteriet har dock inte alltid varit fritt från konflikter och osäkerhet. För ett antal år sedan sålde ägaren till gjuteriföretaget av sitt ägande. Köparen var ett investmentbolag, vilket fick SHM att reagera kraftigt. De befarade att långsiktigheten skulle gå förlorad hos deras leverantör. Därför var man från SHMs sida väldigt noga med att få tillstånd samtal med de nya ägarna, för att utröna vilka avsikter de hade med företaget. SHM ville ta reda på om investmentbolaget var ute efter långsiktighet eller bara ”snabba cash”, tömma bolaget och låta det gå i konkurs. SHM ansåg att detta var så viktigt att det även i fortsättningen fungerade friktionsfritt (Marknadsansvarige, 2010).
27
5. Analys
5.1. Var och vilken strategi tillämpas vid outsourcing?
I den process som vi fått inblick i ingår outsourcing mot externa leverantörer i två delprocesser – gjutning och verkstadsarbete. Weele (2010) tar upp två typer av outsourcing, nyckelfärdig och partiell. SHM använder sig mer av partiell än nyckelfärdig outsourcing, därför att leverantörerna endast står för en eller ett fåtal delar av produktens slutgiltiga funktionalitet. Dessutom har SHM även stor kontroll och koordination av de aktiviteter som utförs av leverantörerna. Gadde och Håkansson (2001) tar upp de två strategierna single och multiple sourcing, för hanterandet av leverantörer. SHMs använder sig av båda strategierna i sin hantering. När det gäller gjuteriprocessen använder SHM sig av single sourcing, medan de använder multiple sourcing för mekaniska verkstadsarbeten.
Anledningen till att SHM tillämpar det strategiska valet single sourcing i gjutningssteget beror på flera saker. Den här leverantören är deras mest strategiska därför att de själva inte kan utföra gjutningen. Det finns dessutom en hög grad av anpassning mellan företagen, vilket förordnar en strategi av typen single outsourcing, eftersom anpassning kräver investeringar.
All teknik som används av leverantören är från början utvecklad av SHM och finns alltså inte hos andra leverantörer. Inom teorin kan single outsourcing vara ett problem om leverantören skulle drabbas av utomstående faktorer som på något sätt skulle hota produktionen. Risken för dessa störningar i leveranser har minskat genom att SHM valt en leverantör med två produktionsanläggningar som kan täcka upp för varandra om problem skulle uppstå. I detta fall är det de indirekta kostnaderna som har störst betydelse för SHM och inte direkta priset.
Enligt Gadde och Håkanssons (2001) teori om isbergsmodellen, skulle en fördjupad relation med leverantören leda till att dessa kostnader minskar, vilket stödjer användningen av single sourcing.
Det finns flera anledningar till att SHM tillämpar det strategiska valet multiple sourcing av verkstadsarbetena. Först och främst behövs inga ytterligare investeringar i anpassning, bolagen emellan. Processen med svarvning, fräsning och borrning är nämligen av ganska standardiserad karaktär. Därför finns kompetensen hos de flesta mekaniska verkstäder. En
Följande del av uppsatsen behandlar den information vi har samlat in under intervjuerna och analyseras utifrån den teori som ligger till grund för uppsatsen.
28 annan anledning som nämndes var för att säkerställa leveransflödet om något oväntat skulle inträffa en verkstad, en anledning som även får stöd i teorin (Gadde & Håkansson, 2001).
5.2. Varför outsourcas delprocesserna?
Det som är den stora avgörande faktorn för om de här delprocesserna ska förläggas in-house eller outsourcas är en beläggninsgsfråga. Vid låg beläggning anser SHM att ekonomin snabbt går förlorad. Beslutet om outsourcingen av den anledningen får stöd i litteraturen, där outsourcing kan leda till skalfördelar hos en utomstående leverantör (Gadde & Håkansson, 2001). Den andra anledningen var att frisätts resurser i form av maskiner och personal. Detta får också stöd i litteraturen när de frisatta resurserna kan användas på de verksamheter som maximerar avkasningen (Quinn & Hilmer, 1994). SHM utnyttjar också en annan av de fördelar som Quinn och Hilmer (1994) tar upp angående möjligheten att utnyttja leverantörens tekniska kompetens som det egna företaget ej besitter, vilket innebär att SHM inte behöver utveckla kompetens inom gjutning. Det tredje motivet till outsourcingen av de två delprocesserna var av miljöhänsyn, att de skulle placeras utanför storstadsområdet. Ökade miljökrav från bland annat staten, är problem som inte diskuterats något vidare i litteraturen.
Fjärde skälet bakom beslutet om outsourcing var vilka kärnkompetensområden som skulle fokuseras inom SHM. SHM kärnkompetens är deras egna hårdmetallpulver, som både är en kritisk och huvudsaklig resurs, eftersom det ligger till grund för alla produkter som tillverkas av SHM. Resursen är både svårimiterad och unik, vilket skapar en stor konkurrensfördel för SHM. Det följer specifikationen från Gadde och Håkansson (2001) och Pralahad och Hamel (1990) om vad kärnkompetens bör utmärka. Gjutningen och vissa delar av verkstadsarbetena faller klart utanför denna kategorisering av SHMs kärnkompetens.
5.3. Relationen med gjuterileverantören – Hög grad av närhet och stabilitet
Det finns flera aktivitetslänkar mellan bolagen. Den viktigaste och mest komplexa är den del av produktionsprocessen där gjutningen sker. Den kan inte göras någon annanstans. Tekniken som används vid gjutningen är mycket differentierad och har således inneburit stora investeringar i produktanpassning. Informationsutbytet utvecklades i detta steg för att lära ut
