Slutsats

Studiens syfte är att beskriva och analysera aspekter av interprissättning inom offentlig högskolesektor.

Vi har med hjälp av referensramen försökt få så vidsträckt kunskap som möjligt om internprissättning inom offentlig högskola i allmänheten samt hur den används på SH i synnerhet. Syftet med uppsatsen ska uppnås genom att besvara följande frågeställningar:

 Vilken/vilka internprissättningsmetoder används?

 Vilka faktorer som påverkar valet av modell för internprissättning?

 Vilka tjänster/resurser internprisätts?

 Har de olika institutionerna/enheterna valfrihet vid inköp av tjänster/anskaffande av resurser? Om ja, i vilken utsträckning?

 Hur upplevs användandet av internprissättning vid intern utbyte hos de olika institutionerna/enheterna?

SUHF har tagit fram en redovisningsmodell som har implementerats av 40 olika högskolor/universitets i Sverige. Denna modell har även används på SH sedan år 2010. De högskolor/ universitet som har rätt att utge examen enligt högskolelagstiftning kan vara medlemmar i detta förbund. Den nya redovisningsmodellen togs fram med syftet att öka kostnadseffektivitet, förbättra fördelningen mellan enheterna och göra det enklare att följa. Ambitionen var att åstadkomma bättre kontroll över verksamheterna. Det är de här faktorerna som har inspirerat högskoleledningen att implementera denna modell. I enlighet med SUHF:s modell så strävar man efter full kostnadstäckning på SH. Med Fullkostnadstäckning avses det att man täcker kostnadsbärarens både direkta och indirekta kostnader, till exempel när en institution lånar in en lärare, då behöver de betala dennes lön i form av direkt kostnad såsom dennes arbetsplats etcetra i form av indirekt kostnad till den institutionen som läraren är inlånad

51

från. Detta ligger i linjen med vad som nämns av Anthony och Govindarajan gällandet kostnadsbaserad internprissättning⁷².

Innan införandet av den nya redovisningsmodellen så använde sig SH av en annan modell, där man utgick från en fast prislapp vid exempelvis in-/utlåning av läraren mellan institutionerna, det vill säga SH använde sig av ett genomsnittligt pris där de olika lärarna hade en och samma prislapp. Detta sätt att beräkna kostnader täckte inte samtliga kostnader vilket sker idag i enlighet med SUHF:s redovisningsmodell.

Internprissättningen på SH tillämpas med hänsyn till de lagar och regler som finns på lärosäten. de nuvarande regler kan sägas ligga väl i linje med NPM. För att högskolan som en offentlig verksamhet ska uppnå högre effektivitet använder man sig av självkostnadsmetod i enlighet med SUHF modellen. Institutionerna på enhetsnivå har viss inflyttande i att förbättra resursanvändandet och öka kostnadsmedvetenhet genom att använda internprissättning på interna utbyten. NPM:s motstridigheter som Agevall hävdar finner vi också stöd för här på SH.⁷³ Vem är kunden? Är det studenterna som söker sig till högskolan eller är det politikerna? De som bestämmer antalet studenter som kan läsa på ett visst program utifrån högskolans resultat och samhällsbehov i form av beställar-/utförarmodellen. Den andra motstridighet som vi finner på SH är att högskolan styrs på ett både centraliserat och decentraliserat sätt på en och samma gång.

Som studien har belyst upplever vi att den nya redovisningsmodellen är mer logiskt uppbyggd och ger en mer rättvis bedömning vad det gäller beräkning av kostnader i form av full kostnadstäckning. Detta ligger även i linjen med vad Eccels hävdar i sin artikel att användandet av fullkostnadstäckningresulterar i att prisvariationen mellan enheterna minskar och det gör det enklare att mäta vad varje enhet bidrar med⁷⁴. Med den gamla metoden så fick inte institutionerna högre betalt för sina lärare som har jobbat en längre period och ska i praktiken ha högre lön i förhållande till de lärare som har jobbat kortare period när de lånas ut. Den verksamheten skulle i och för sig kunna tala om att den nya modellen leder till ökad variation.

SH har som andra offentliga verksamheter mer eller mindre börjat efterlikna den privata sektorn. Ett exempel på detta är att de olika enheterna på högskolan fakturerar varandra såsom de tillhör olika

72 Anthony och Govindarajan 1998, p.170 73 Almqvist 2006, p. 9-26

74

52

organisationer. Detta överensstämmer med vad Almqvist hävdar i sin teori om NPM, på så sätt SH ligger i tydlig linje med NPM.

Gällande organisationsstruktur på SH så har vi uppfattat att det är en matrisstruktur. Alla tjänster/resurser som levereras av central förvaltningen beräknas och lyfts av i form av OH kostnader i förväg via centralt fixerade priser. Det finns nio olika avdelningar under den centrala förvaltningen bl.a. Avdelning för IT, Avdelning för Husservice, Ekonomiavdelning. Sedan har vi institutionerna på högskolan med sin egen organisationsstruktur som beställer tjänster/ resurser från Centrala förvaltningen och på så vis är de kopplade till varandra(figur 5.1). Detta ligger i linjen med vad Hatch, Bruzelius och Skärvad framhåller som kännetecknande för matrisorganisationer⁷⁵.

Institutionerna är resultatenheter med begränsad karaktär har endast inflytande att påverka beställning av en av vissa tjänster såsom bokning av undervisningslokaler, tentasalar och inlåning av lärarna som internfaktureras i form av direkta kostnader. Detta överensstämmer med vad Hellström, hävdar när det gäller resultatansvarets uppdelning mellan enheterna⁷⁶.

Gällande de tjänster som levereras från Centrala förvaltningen till institutionerna så har man ingen valfrihet att välja bort dem eller beställa från någon annan leverantör eftersom det enligt ekonomichefen inte är handel utan det är ett samarbete inom en organisation. För att täcka institutionens behov ska man beställa tjänster/resurser internt, om behovet inte kan tillfredsställas internt kan man få dispens att beställa det från en extern enhet. För att åstadkomma kostnadseffektivitet och mer rättvis fördelning mellan enheterna så följer man på SH en redovisningsmodell framtagen av SUHF som strävar efter fullkostnadstäckning.

Till en stor del så upplevs användandet av internprissättning på SH positiv. anledning till detta är att den tycks ge en rättvisande bild, ökad kostnadsmedvetenhet, underlättar uppföljning av budget samt kontrollen av den interna styrning. En mindre del av informanterna upplever det som en kostsam och tidskrävande process där man bör överväga tillämpningen av processen, det framfördes även att den skapar onödiga rundgångar av arbete vid vissa tillfällen.

75 Hatch 2009,p. 214; Bruzelius och Skärvad 2004,pp.204-206 76

53