Att managementidéer sprids som aldrig förr inom den offentliga sektorn tycks vara uppenbart efter en dag på Kvalitetsmässan. I varje monter pratas det om hur kommuner och andra offentliga organisationer ska bli mer effektiva. När jag tolkar resultatet av mina intervjuer, eller snarare diskussioner, ser jag ett tydligt mönster. Alla vill uppfattas som moderna, spännande och intressanta men få verkar veta hur de ska gå till väga. Ängelholm skulle här kunna fungera som vägvisare och utbärare av just agila metoder inom den kommunala sektorn.
I litteraturen talas det mycket om hur konsulter, media och akademisk forskning har stor betydelse för spridningen av managementidéer. Visst finns det tydliga kopplingar, men under mina empiriska äventyr har jag även lyckas identifiera en par andra faktorer som bidrar till att managementidéer sprids.
6:1
Interna utbärare
Min intervju med kommunchefen i en kommun vid Stockholmsområdet gjorde mig varse om hur viktig en enskild person kan vara för spridningen av managementidéer, förutsett att personen har tillräckligt stor makt för att förändra en organisation. En auktoritär person som lätt får gehör på sina idéer och som har tillräckligt mycket makt att genomföra dessa tycks kunna förändra en hel organisation. Kommunchefen har naturligtvis långt ifrån obegränsad makt, men likt fallet där olika avdelningar i en organisation inspirerade varandra vara en viktig pusselbit för spridningen av managementidéer finns inom det egna företaget. Olika avdelningar kan inspirera andra avdelningar. Röviks ”utbärare” behöver alltså inte tvunget vara en chef som vänder sig mot allmänheten och presenterar en idé vid exempelvis en konferens. En intern medarbetare som sprider en idé mellan olika avdelningar borde också kunna ses som en ”intern utbärare”.
34
En resande chef kan på så vis uppfattas som en konsult, en spridare av managementidéer som fungerade bra på den tidigare arbetsplatsen och som har potential att fungera även på den nya. På samma sätt kan resande inom det egna företaget också uppfattas som konsulter, som kan sprida managementidéer mellan avdelningar utan att egentligen ha någon formell makt att verkställa dessa.
6:2
Stoppklossar
Jag vill akta mig för att generalisera när det kommer till dessa NEJ-sägare eller stoppklossar, dels för att teorin är relativt vag och dels för att mitt underlag enligt mig inte är tillräckligt stort för att kunna identifiera en hel grupp. Att jag ändå väljer att ta upp dem som en del av min slutsats, beror på att fenomenet tycktes vara återkommande genom flera organisationer.
Det är viktigt att ha i åtanke att jag inte prata om skeptikerna, analytikerna och motståndarna som Furusten (2007) nämner, de som menar att nya idéer inte alltid måste vara bra och kan argumentera för sin sak. Denna grupp kan mycket väl bidra till en uppbromsning av idéernas spridning, men om deras argument fått ledningen att fundera en extra gång över huruvida de nya managementidéerna är bra för organisationen eller inte, måste de ändå anses som ett legitimt motstånd. Precis som Furusten (2007) säger är det långt ifrån självklart att en
förändring bidrar till något bättre, särskilt inte om organisationen vuxit sig stark med hjälp av en annan managementidé.
Min slutsats av denna grupp är alltså att enskilda NEJ-sägar-individer plötsligt kan få ett stort inflytande som stoppklossar av idéspridning genom att högljutt uttrycka sitt missnöje mot förändringar och problematisera idéspridarnas inflytande i organisationen. Även om de mest högljudda motståndarna kanske slutar en kort tid senare eller ger sig vika efter ett tag, kan detta på sikt innebära att organisationen kommer efter i det moderna organisationsklimatet.
6:3
Mässans roll
En koppling till Czarniawska och City Management-teorin ter sig också som självklar i sammanhanget. Kvalitetsmässan var lokaliserad i Gothia Towers i Göteborg, som är Sveriges näst största stad där tusentals människor arbetar och försörjer sig. Det är fullt förståeligt att en
35
mässa som Kvalitetsmässan väljer en sådan arena, helt enkelt eftersom alla intresserade har möjlighet att ta sig dit, oavsett om du är tjänsteperson, politiker eller forskare.
Det kanske allra mest förbisedda forumet för spridning av managementidéer är kanske just själva mässan. Här träffas alla dessa människor som intresserar sig för dess organisationer. Under min dag på Kvalitetsmässan träffade jag både politiker, makthavare, företagschefer, föreningsmänniskor, media, forskare, kommunchefer, rektorer och andra intresserade. Under de tre hela dagar som Kvalitetsmässan varade pågick oavbrutna och engagerade diskussioner mellan företag och kommuner, politiker och reportrar samt forskare och konsulter. Vart jag än vände mig ville folk ivrigt berätta om varför deras organisation fungerade så bra och varför andra borde ta efter just deras strategi. Efter att ha diskuterat med person ett gick jag vidare till person två och ställde mina frågor, ofta baserade på vad person ett haft att säga. Ofta fick jag nyanserade och eftertänksamma svar; det märktes att mina samtalsparters var engagerade och ville veta mer, samtidigt som de även ville berätta om sina personliga utgångspunkter.
Ängelholms kommuns tankar om ett agilt organisationsklimat möttes med både intresse och motvilja. Många hade aldrig hört talas om agila managementidéer sedan tidigare, andra var väl införstådda. I vilket fall som helst var det svårt att undgå Ängelholms tydliga monter med texten ”Vi är Sveriges första agila kommun”. Att synas på en stor mässa där det vimlar av individer som är helt rätt målgrupp tycks vara en i litteraturen någon förbisedd faktor för spridningen av managementidéer.
6:4
Sammanfattning
Att på bara några rader sammanfatta hur spridningen av en managementidé ser ut är nästan omöjligt. Spridningen av en managementidé som CSR kan se helt annorlunda ur än
spridningen av en managementidé som agilitet. Jag tänker ändå ge mig på ett försök.
En organisation behöver hela tiden förändras för att uppfattas som attraktiv, spännande och innovativ. I just Ängelholm kommuns fall ville man attrahera en yngre målgrupp och komma närmare folket för att skapa en öppnare politisk diskussion. Managementkonsulter försörjer sig på utformningen av dessa idéer och säger sig kunna komma med koncept på exakt hur organisationen bör uppnå dessa mål om att bli attraktiva, spännande och innovativa. Blir
36
managementidén lyckad sprids informationen genom forskare och media, varpå andra organisationer, ofta i samma bransch, lockas att prova. I vissa fall, som i CSR-fallet, blir konceptet en standard ganska fort, medan andra koncept som agilitet kan ha det svårare att slå igenom. Det kan bland annat bero på medial exponering och hur många som direkt påverkas av managementidén.
Om en managementidé slår igenom till så pass stor grad att hela branschen börjar arbeta åt det hållet, tycks även andra branscher lockas av det vinnande konceptet. Då bildas skolor som New Project Management och City Management. I några fall blir managementidén nästan en oskriven lag. CSR är ett tydligt exempel på detta. Därmed är cirkeln sluten och konsulterna börjar åter igen, tillsammans med organisationerna som ständigt strävar efter modernitet och innovation, fila på nya managementstrategier som ska bidra till organisationens framgång.
37