Många av de förändringar som genomförts är av evolutionär karaktär. Förändringarna har drivits av identifierade svagheter i den befintliga institutionen. Införandet av nya regler och rutiner har således varit nödvändigt för att förändra den befintliga institutionen och stärka företagets formella styrning. Möjligheterna till att genomföra förändringar av den karaktär som syftar till att förändra den befintliga institutionen möts ofta av motstånd från aktörer som inte vill eller kan förändra någonting som är för givet taget. I vår studie har den radikala omgivningsförändringen verkat som en katalysator till förändring av befintlig institutionen. Det innebär att den radikala omgivningsförändringen hjälpt företaget att agera och realisera strategier för att komma till bukt med oönskade problem och beteenden.
Företaget har under en längre tid än den period som undersökts i studien upplevt att förändringen måste ske och den radikala omgivningsförändring som under året drabbat branschen har därmed ”hjälp” företaget att genomföra vissa av dessa nödvändiga förändringar. Det är tydligt att företaget känt ett behov av förändring och att vissa av de förändringar som blev omedelbart nödvändiga när omgivningsförändringen var tydligt kännbar var en del av företagets strategi. I praktiken innebär detta att omgivningsförändringen initierat handling genom de förändringsprocesser som präglat företagets verksamhet under det andra halvåret 2008.
Samtidigt som den radikala omgivningsförändringen förstärkt möjligheten till handling har den också motverkat evolutionära förändringsprocesser av ekonomistyrningen.
Detta är tydligt för den budgetprocess som företaget försökte implementera men som gick i stöpet. Trots att företaget arbetat hårt med att formalisera sin ekonomistyrning finns det också tecken på att styrningen istället blev av mer informell karaktär till följd av den radikala omgivningsförändringen. Färre medarbetare med inblick samtidigt som beslutsvägarna blev kortare och mer informella.
Den radikala omgivningsförändringen kan inte i sig direkt anses vara drivande till förändringen av ekonomistyrningens regler och rutiner, däremot har den indirekt påverkat koncernens strategi och därmed företagets strategi och ekonomistyrning.
Omgivningsförändringen har stärkt och ökat legitimiteten för ekonomistyrning.
Kostnadseffektivitet har under året fått ökad acceptans inom företaget.
Ekonomistyrningens mål om kostnadseffektivitet och den verkan detta fått genom verksamheten är troligtvis ett resultat av den radikala omgivningsförändringen.
Ekonomistyrningen har blivit striktare och mer kontrollerande efter att omgivningsförändringen fått effekt på företagets verksamhet. Ekonomistyrningens roll har därmed förstärkts och det är tydligt att mer tid ägnas åt styrning. Den radikala omgivningsförändringen har haft en väckarklockseffekt för såväl ledning som medarbetare. Vikten av en formaliserad styrning har erhållit förståelse inom verksamheten. Mer tid ägnas åt styrning, uppföljning och kontroll än åt redovisning och bokslutsarbete.
28 6.2 Egna reflektioner
Det är intressant att samtliga aktörer antyder att styrkan och snabbheten i omgivningsförändringen kom som en chock. Visserligen har media under en längre tidsperiod haft en mycket negativ syn på den reella ekonomin och vi har ibland undrat huruvida detta verkligen kan stämma eller om detta bara är en del av mediernas strategi för att sälja lösnummer. När sedan krisen slog igenom var det verkligen med kraft och styrka.Vi tror inte någon aktör kan vara väl förberedd på de volymtapp som företaget i fråga upplevde under hösten men om mer tid ägnats åt den externa marknaden istället för att tvista om interna uppgörelser hade företagets situation kanske varit ljusare.
Troligtvis är omfattningen av en den kris som många företag dagligen upplever ännu inte i slutfasen, troligtvis endast i begynnelsefasen.
För företaget innebär detta att de inte kunnat mobilisera verksamheten fullt ut efter de nya förutsättningarna som anges genom omgivningsförändringen. Studiens ursprungliga ambition var att undersöka en tidsrymd som avspeglade verksamheten före förändring, under förändring och efter förändring. Denna ambition var inte fullt ut genomförbar då vi ganska snart insåg att företaget är mitt uppe i förändringsprocessen.
De förändringar som vidtagits till följd eller delvis till följd av den radikala omgivningsförändring företagets bransch blivit varse om har ännu inte lett till en förändrad institution i det företag vi undersökt. De åtgärder som vidtagits och initierat interna förändringsprocesser är emellertid av en karaktär som över tid kan komma att förändra företagets institution. Det är viktigt att beakta att företaget befinner sig mitt uppe i förändringsprocessen där växelspelet mellan regler och rutiner och den handling som dessa tar uttryck i. Handling utifrån de nya spelregler som anges i nya regler och rutiner som införts är satt i spel. I vissa fall har också den handling som vidtagits återkopplat mot regler och rutiner som i sin tur påverkats till följd av detta.
Om de nya regler och rutiner som implementerats för företagets ekonomistyrning visar sig vara effektiva kommer de över tid bli allmänt accepterade. Det som Scott (2001) skriver och den normativa pelaren i det institutionella perspektivet blir därmed gällande för företaget. Om detta arbetssätt forstskrider kan de normativa strukturerna bli en del av företagskulturen och en ny institution bildas.
6.3 Förslag till fortsatta studier
Framförallt finns möjligheter till utökade slutsatser när förändringen verkat under en längre tidsperiod. Det finns därmed utrymme för liknande studier som har möjligheten undersöka hur förändringen påverkat institutionen. Tidsrymden som bör ha passerat för att en sådan studie ska vara möjlig att genomföra är svår att bedöma men en aktörsorienterad studie som undersöker en tidsrymd under flera år är förmodligen nödvändig.
Eftersom studien endast beaktat situationen hos ett företag kan inte anspråk på generaliserbarhet göras gällande. För att skapa både bredd och djup kan fler företag med olika inriktningar inom branschen undersökas.
29
Referenslista
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems. Boston:
Mcgraw Hill International Edition.
Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur.
Barley, S., & Tolbert, P. (1997). Institutionalization and structuration: studying the links between action and institution. Organizations Studies , 18 (1), 93-117.
Burns, J. (2000). The dynamics of accounting change: Inter-play between new practices, routines, institutions, power and politics. Accounting Auditing & Accountability Journal , 13 (5), 566-596.
Burns, J., & Scapens, R. (2000). Conceptualising management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research , 11 (1), 3-25.
Carral, R., & Kajanto, M. (2008). Nokia: a case study in managing industry downturn.
Journal of Business Strategy , 29 (1), 25-33.
Coghlan, D., & Brannick, T. (2001). Doing Action Research in your own organization.
London: Sage pulications.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken - För småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Dillard, J., Goodman, C., & Rigsby, J. (2004). The making and remaking of organization contex. Duality and the institutionalization process. Accounting Auditing &
Accountability Journal , 17 (4), 506-542.
Eriksson, J. (2004). Branschinteraktion och institutionell förändring. Umeå: Umeå Universitet.
Eriksson, L. T., & Wiedersheim-Paul, F. (2006). Att utreda forska rapporta. Malmö:
Lieber Ab.
Ewing, P., & Samuelson, L. (1998). Styrning med balans och fokus. Malmö: Liber Ekonomi.
Greenwood, R., & Hinings, C. (1996). Understanding radical organizational change:
Brining togheter the old and the new institutionalism. Academy of Management Review , 21 (4), 1022-1054.
Guerreiro, R., Pereira, C., & Frezatti, F. (2006). Evaluating management accounting change according to the institutional theory approach. Journal of Accounting &
Organizational Change , 2 (3), 196-228.
Jönsson, S., & Grönlund, A. (1988). Life with a sub-contractor: New technology and management accounting. Accounting, Organizations and Society , 13 (5), 512-532.
Lindvall, J. (2001). Verksamhetsstyrning - från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. Lund: Studentlitteratur.
Lord, B. (2007). Strategic management accounting. i T. Hopper, D. Northcott, & R.
Scapens, Issues in Management Accounting (Third edition uppl., ss. 135-153).
Edinburgh: Prentice Hall.
30 Lundahl, U., & Skärvad, P. H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur.
Macintosh, N. (1994). Management Accounting and Control Systems - An Organizational and Behavioral Approach . West Sussex: Antony Rowe Ltd.
Mouritsen, J. (2005). Beyond accounting change: design and mobilisation of management control systems. 1 (1), 97-113.
Newman, K. (2000). Organizational Transformation during Institutional Upheaval. The Academy of Management Review , 25 (3), 602-619.
Ribeiro, J., & Scapens, R. (2006). Institutional theories in management accounting change: contributions, issues and paths for development. Qualitative Research in Accounting & Management , 3 (2), 94-111.
Samuelson, L. A. (2004). Controllerhandboken. Stockholm: Industrilitteratur.
Scott, R. (1995). Institutions and Organizations. London: Sage Publishing.
Scott, R. (2001). Institutions and organizations. Sage: Thousand Oaks.
Simons, R. (2005). Levers of Organization Design. Boston: Harvard Business School Publishing.
Siti-Nabiha, A., & Scapens, R. (2005). Stability and change: an institutionalist study of management accounting change. Accounting, Auditing & Accountability Journal , 18 (1), 44-73.
Taylor, S. (1999). Making sense of revolutionary change: differences in members stories. Journal of Organizational Change Management , 12 (6), 524-539.
Bilaga A – Intervjuguide
Del 1. Radikal förändring i omgivningen.
Hur har omgivningen förändrats från Q1 2008 till Q4 2008?
Vilka konsekvenser har detta fått för verksamheten med tanke på orderstock, ny orderingång och beläggning?
När blev förändringen tydlig för verksamheten och när beräknas den få full verkan på produktion?
Del 2. Styrmodell och verktyg för styrning innan förändringsprocessen
Vad var företagets affärsstrategi?
Vilka viktiga egenskaper karaktäriserade ekonomistyrningen innan förändringen på marknaden?
Vilka var de viktigaste verktygen inom ekonomistyrningen innan förändringen och hur stöttade dessa verktyg styrning och uppföljning?
Varför användes de verktyg och uppföljningsmodeller som historiskt varit beståndsdelar i ekonomistyrningen?
Vilka var de viktigaste prestationsmåtten för dessa verktyg och hur följdes de upp?
Del 3. Den interna förändringsprocessen
Vilka är de viktigaste anledningarna till att en förändringsprocess initierats?
Hur har förändringsprocessen påverkat och påverkats av företagets affärsstrategi?
Vilka förändringsprocesser har genomförts som ett resultat till följd av förändringen i omgivningen?
Vilka var de viktigaste egenskaper som genomsyrade förändringsprocessen?
Del 4. Ekonomistyrning efter förändringsprocessen
Vilka nya regler och rutiner har införts?
Vad är strategin för att implementera dessa regler och rutiner?
Vilka nya styrverktyg har införts och hur har befintliga styrverktyg anpassats för de nya förutsättningar som förändringen medfört?
Vad är principen bakom och orsaken till att styrverktygen har förändrats?
Varför har dessa koncept påverkat beslut och valts till grund för de förändringar som genomförts?