Förändring av ekonomistyrning ur ett institutionellt perspektiv: en fallstudie av en underleverantör i fordonsindustrin

2009:015

D - U P P S A T S

Förändring av ekonomistyrning ur ett institutionellt perspektiv

- en fallstudie av en underleverantör i fordonsindustrin

Johan Dagertun Martin Sedig

Luleå tekniska universitet D-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning

2009:015 - ISSN: 1402-1552 - ISRN: LTU-DUPP--09/015--SE

ABSTRACT

The global car manufacturing industry is facing one of the greatest downturns in modern time.

The car industry is one of the biggest industries of all with a very large supply chain of sub

contractors involved in the development and manufacturing of new cars. The sub contractors

are facing a harsh challenge even when times are good. But how does the current market

situation affect the sub contractors? The purpose of the study is to, from an institutional

approach, study the process of change regarding rules and routines of management accounting

and control systems and how these are affected by a radical change in the contextual

environment for a sub contractor and how these factors correlates to strategy. The study has a

action oriented approach and is carried out by a case study. The data collection has been

sampled from interviews with the managing director of the firm as well as the financial

director and market director. In addition to this data collection method, we have had the

possibility to continuously consult, observe and discuss matters involved in the study with

these actors. The conclusions of the study were that change is driven by weaknesses identified

in the existing institutional realm whilst the radical environmental change in some cases

reinforced possibilities to action and in other cases counteracts evolutionary change. The role

of management accounting and control is strengthened through these processes of change and

the control is being more informalized with short ways of decisions and less actors involved.

SAMMANFATTNING

Den globala fordonsindustrin möter en av de största nedgångarna i modern tid.

Fordonsindustrin är en av de absolut största branscherna med en lång kedja av företag och människor som är direkt och indirekt involverade i utvecklingen och tillverkningen av nya fordon. Att vara en underleverantör i fordonsindustrin är en mycket tuff uppgift även när tiderna är goda. Men hur påverkar rådande marknadssituation en underleverantör? Syftet med studien är att ur ett institutionellt perspektiv, undersöka hur ekonomistyrningens regler och rutiner påverkas av en radikal förändring i omgivningen, hos en underleverantör i fordonsindustrin och hur detta samspelar med företagets strategi. För att genomföra studien har angreppssättet varit en aktörsorienterad fallstudie. Vi har genomfört intervjuer med verkställande direktör, ekonomichef och marknadschef. Utöver intervjuerna har vi dessutom löpande haft möjlighet att konsultera och observera de berörda aktörerna. De slutsatser vi fann i studien var att förändringen drivs av identifierande svagheter i den befintliga institutionen.

Medan den radikala omgivningsförändringen i vissa fall förstärker möjligheten till handling

och i andra fall motverkar evolutionära förändringar. Ekonomistyrningens roll i företaget

förstärks samtidigt som styrningen blir mer informell med korta beslutsvägar och färre

inblandade aktörer.

FÖRORD

Vi vill rikta ett tack till alla som hjälpt oss med denna studie. Ingen nämnd ingen glömd.

Tack!

Luleå 2009–01-16

__________________________ __________________________

Johan Dagertun Martin Sedig

Innehåll

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 1

1.3 Syfte ... 2

2 Metod ... 3

2.1 Val av strategi ... 3

2.2 Val av undersökningsobjekt ... 4

2.3 Litteraturstudie ... 5

2.4 Datainsamling ... 5

2.5 Metodproblem ... 6

3 Teori ... 7

3.1 Institutionell teori ... 7

3.1.1 Vitala ingredienser i institutioner ... 8

3.1.2 Institutionaliseringsprocessen ... 9

3.2 Styrning, strategi och kontroll ... 11

3.3 Förändring ... 12

3.3.1 Evolutionär vs. Revolutionär ... 13

3.3.2 Formell vs informell ... 13

3.3.3 Motstånd mot förändring ... 14

3.4 Analysmodell ... 15

4 Empiri ... 17

4.1 Om företaget ... 17

4.2 Styrning, strategi och kontroll innan omgivningsförändring ... 18

4.2.1 Företagets strategi ... 18

4.2.2 Styrning och kontroll ... 18

4.3 Förändring ... 19

4.3.1 Omgivningsförändringen ur företagets perspektiv ... 19

4.3.2 Förändringsprocessen och företagets strategi ... 20

4.3.3 Förändringsprocessens växelspel med ekonomistyrning ... 20

4.3.4 Förändring av ekonomistyrningens regler och rutiner ... 21

4.3.5 Företagets agerande ... 22

5 Analys ... 23

5.1 Avkodning av befintlig institution samt användning av ekonomistyrning ... 23

5.2 Drivkrafter till förändring av ekonomistyrning ... 24

5.2.1 Förändring av regler och rutiner kopplade till ekonomistyrning ... 25

5.2.2 Ekonomistyrningens växelspel mellan regler, rutiner och handling ... 25

6 Slutsatser och avslutande diskussion ... 27

6.1 Slutsatser ... 27

6.2 Egna reflektioner ... 28

6.3 Förslag till fortsatta studier ... 28

Referenslista ... 29

1

1 Inledning

Det inledande kapitlet ger en bakgrund till studien och en introducerande problemdiskussion till ämnet. Bakgrunden beskriver varför problemet är relevant och aktuellt medan problemdiskussionen ligger till grund för syfte och undersökningsfrågor.

1.1 Bakgrund

Den globala fordonsindustrin möter en av de största nedgångarna i modern tid. En närmare anblick i media förstärker krismedvetenheten och krisstämpeln för branschen.

De amerikanska fordonsjättarna General Motors och Ford har stora problem med att finansiera sin verksamhet och gör miljardförluster kvartal efter kvartal. På hemmaplan har Volvo personvagnar varslat 6000 människor om uppsägningar och Volvo lastvagnars nettoorderingång var 115 fordon under tredje kvartalet mot 42 000 fordon samma period föregående år. Fordonsindustrin är en av de absolut största branscherna med en lång kedja av företag och människor som är direkt och indirekt involverade i utvecklingen och tillverkningen av nya fordon. Att vara en underleverantör i fordonsindustrin är en mycket tuff uppgift även när tiderna är goda. Men hur påverkar rådande marknadssituation en underleverantör?

1.2 Problemdiskussion

Ingen bransch är stabil över tid. Branscher kommer alltid att förändras i takt med att de utvecklas. Ibland sker förändring med kort framförhållning, ibland med längre framförhållning, men i slutändan kommer förändring alltid att påverka branschen. Ofta handlar det om osäker efterfrågan med avtagande eller negativ tillväxt som resultat.

(Carral & Kajanto, 2008)

Ekonomistyrning definieras som den process ledningen använder för att påverka andra medlemmar av organisationen att implementera organisationens strategier (Anthony &

Govindarajan, 2007, s. 6). Strategi är en övergripande plan som beskriver hur företaget konkurrerar i förhållande till dess omgivning och vilken typ av struktur, genom koordinering och kontroll, som krävs för att implementera planen (Macintosh, 1994, s.

89). Strategi ur ett företagsperspektiv handlar om långsiktig planering av verksamheten där konkurrenters planer och handling beaktas med syfte att positionera företaget i en fördelaktig konkurrenssituation (Lord, 2007, s. 135).

De strategiska möjligheterna för en underleverantör är begränsade, anledningen är att OEM–företag

1

OEM – Original Equipment Manufacturer – termen för ett företag som tillverkar den slutgiltiga produkten som säljs på en öppen marknad

alltid har möjligheten att gå till någon annan om de inte är nöjda medan underleverantören anpassat sin tillverkning till OEM - företagets sortiment (Jönsson &

Grönlund, 1988). Under goda tider har OEM-företag pressat underleverantörer att

producera mer än vad de haft kapacitet för. Detta i sin tur har lett till en ökad

kostnadsmassa hos underleverantörerna som investerat i nya produktionsanläggningar,

ökat bemanningen samt haft ökade kostnader för extraordinära händelser som en följd

av överbeläggnigen. Till detta skall läggas att OEM-företag alltid är mycket hårda vid

prisförhandlingar och ständigt kräver kostnadseffektivisering med flera procent per

år.(ibid.)

2 Det kommer tillfällen när branschtillväxten förändras plötsligt, för företagen i branschen innebär detta svåra tider för att förbli konkurrenskraftiga och för att överleva (Carral &

Kajanto, 2008). Att anpassa ett företag efter nya förutsättningar är en svår och komplex uppgift. En väl anpassad förändring tar hänsyn till företagets affärsstrategi, livscykel, konkurrenssituation och andra faktorer som är relevanta givet situationen (Simons, 2005, ss. 2-3). Förändring beskrivs som flerdimensionell, det går att skilja mellan formell och informell förändring samt mellan revolutionär och evolutionär förändring.

Formell förändring karaktäriseras av medveten utformning, ofta genom implementering av nya styrmodeller och reglerande strukturer medan informell förändring är av en mer subtil karaktär, exempelvis rutiner som anpassas i takt med förändrade operationella förutsättningar över tid. Revolutionär förändring innebär fundamentala skiften i existerande rutiner och institutioner medan evolutionär förändring sker gradvis och endast påverkar existerande rutiner i liten utsträckning i ett kortsiktigt perspektiv.

(Burns & Scapens, 2000)

Händelser som fundamentalt och radikalt förändrar existerande rutiner rubbar stabiliteten i en institution. Förändringsprocessen kommer vid revolutionära förändringar att påverkas av existerande rutiner och institutioner och därmed är processen också beroende av situationen. Revolutionär förändring av detta slag kan endast utgöra ett resultat av en radikal förändring i omgivningen, exempelvis recession eller en marknadskollaps. (Burns & Scapens, 2000)

Problemet för många företag är att de inte uppfattar denna radikala förändring, uppfattar den för sent eller inte är kapabla att agera för att parera eller underlätta förändringen. Att inte agera kan ibland vara det som för företag att gå under (Carral & Kajanto, 2008).

Förändring av ekonomistyrning utvecklas och påverkas av många olika faktorer, men viktigt att beakta är också att styrningen påverkas av sin egen närvaro (Mouritsen, 2005). Förändring av ekonomistyrning är också riskfyllt och implementeringsfasen är ofta en utdragen process (Burns & Scapens, 2000).

Under senare tid har forskning inom området beskrivit vikten av att se förändring som en process över tid istället för att vid ett givet tillfälle se på förändring som ett utfall.

Förändring som en process över tid innebär beaktning av det förflutna, nutid och framtid. Om företagsledningen har förståelse för dynamiken i förändringsprocesser kommer bättre möjligheter att influera riktning på förändring inom företaget samt förutse potentiella problem som kan uppstå. (Burns, 2000)

1.3 Syfte

Syftet med studien är att ur ett institutionellt perspektiv, undersöka hur ekonomistyrningens regler och rutiner påverkas av en radikal förändring i omgivningen, hos en underleverantör i fordonsindustrin och hur detta samspelar med företagets strategi.

För att uppnå syftet med studien ställs följande undersökningsfrågor:

- Vilka faktorer driver förändringsprocesser av institutioner vid en radikal förändring i omgivningen?

- Hur samspelar förändring, utifrån ett institutionellt perspektiv, med användning

av ekonomistyrning?

3

2 Metod

Syftet med kapitlet är att beskriva det tillvägagångssätt som använts för att genomföra studien. Kapitlet behandlar strategival genom formulering av angreppssätt och synsätt.

De specifika förutsättningar som ligger till grund för studien beskrivs och medföljande metodproblem hanteras.

2.1 Val av strategi

Vid undersökningar av sociala system är studier av människor, människors handlingar, motiven bakom mänskliga handlingar och beslut av grundläggande betydelse. För att förstå ett socialt system är det därför nödvändigt att förstå de aktörer som finns inom systemet. Förståelse för de aktörer i olika roller som finns inom systemet är mycket viktigt. Första steget är att identifiera de personer som är mest inflytelserika och betydelsefulla i förhållande till den problemställning som studeras. Deras värderingar, föreställningar, attityder, motiv och intressen är särskilt viktiga att blottlägga och förstå.

Genom historik och bakgrundsinformation som bara kan uppnås genom att under längre tidsperioder observera, agera och vara aktiv inom en organisation har vi haft bra möjligheter att identifiera och analysera både problem och viktiga personer som under studien haft stort inflytande för de problem som ämnas undersökas.

Studier som är inriktade på att identifiera hur aktörer och deras verklighetsuppfattning, värderingar, motiv och föreställningsramar styr beslut, handlingar och agerande kallas aktörsorienterade studier. (Lundahl & Skärvad, 1999) Denna studie angriper problem som observeras i sociala strukturer, det krävs således en förståelse för de aktörer som finns inom organisationen och de relationer som finns mellan dem för att analysera och förstå de faktorer som driver förändring. Den inriktning och fokus aktörsstudien innebär stämmer väl överens med de kvaliteter vi vill uppnå med denna studie.

Aktörsorienterade studier förknippas med praktiska, småskaliga projekt. Den är inriktad på praktiska frågor som rutinmässigt har framstått som en del av aktiviteterna i den verkliga världen. Dessutom har aktörsorienterade studier historiskt varit speciellt inriktad på förändringsfrågor. Tankegången är att studien inte bara ska användas för att ge en bättre förståelse av de problem som uppstår i den dagliga verksamheten utan faktiskt själv gripa sig an att förändra saker – som en oupplöslig del av processen snarare än något som i efterhand följer av resultatet. Tillsammans ger detta fyra karaktäristiska drag som definierar aktörsorienterade studier. (Denscombe, 2000, ss. 71- 72)

 Praktisk inriktning – syfte att angripa verkliga problem

 Förändring – ses som en integrerad del av studien för att ta itu med problem

 Cyklisk process – inrymmer en återkopplingsmekanism där resultat evalueras som utgångspunkt för fortsatta undersökningar

 Deltagande – centrala människor i forskningsprocessen är deltagarna och deltagandet är aktivt, inte passivt.

För vår studie ryms dessa egenskaper inom ramen för metod. Den praktiska inriktningen återfinns genom företagets situation i förhållande till omgivningen och det aktuella problem de upplever med förändring av ekonomistyrning. Förändringen är högst aktuell eftersom studien ämnar undersöka förändringsprocesser inom ett specifikt område.

Cyklisk process som en egenskap för metod är mer subtil men återfinns genom den

dialog som förts mellan aktörer (där också författarna inryms). Deltagandet är också

4 kopplat till det samspel och den dialog som förts mellan aktörer som en process över tid. Den bakgrund inom företaget, författarna, haft sedan tidigare är också en viktig del av denna egenskap. Genom att vi aktivt varit inblandade i processer inom detta område sedan tidigare finns också bra möjligheter till aktivt deltagande inom studien.

Nackdelar med aktörsorienterade studier är emellertid att arbetsplatsinriktningen påverkar resultatens representativitet och möjligheter att generalisera resultaten samt att integrationen av studien och praktik begränsar möjligheterna att utöva kontroll över faktorer som är relevanta för studien. Aktörsorienterade studier kräver att undersökaren har en insiderfunktion, dvs. en inblick i verksamheten med möjligheter att förändra (op cit, s 81). Författarna till denna studie arbetar eller har arbetat inom den organisationen som studeras. Detta underlättar en studie över en längre tidsperiod eftersom författarnas egen kunskap och inblick är längre än den 10- veckors period som finns till förfogande.

Att studera termerna orsak - verkan i en förändringsprocess kräver en god förståelse för den organisationens som studeras.

Inom studien finns även vissa inslag av ett analytiskt synsätt. Det analytiska synsättet utgår från en objektiv verklighet som kan beskrivas som summan av dess beståndsdelar.

Förklaringar av denna verklighet sker i form av kausalsamband. Termerna orsak och verkan är således viktiga förhållningsramar. (Arbnor & Bjerke, 1994, s. 80)

Delar av studien som rör användandet av institutionell teori har en deduktiv ansats. En deduktiv ansats utgår från befintliga begrepp och teorier (Eriksson & Wiedersheim- Paul, 2006, s. 83). Deduktion som en vetenskaplig metod innebär att man från allmänna lagar sluter sig till de enskilda fallen, dvs. logisk analys av vad den allmänna teorin säger om en specifik händelse i morgon (Arbnor & Bjerke, 1994, s. 108).

Fallstudien passar bra när man gör en studie på djupet - fallstudien kan förklara saker i detalj. Fallstudien fokuserar på relationer och processer. Fallstudien tar itu med fallet i sin helhet, och således erbjuda en viss möjlighet att kunna upptäcka hur de många olika delarna påverkar varandra (Denscombe, 2000, ss. 41-42) Fallstudien är ofta lämpliga om undersökningsfrågan fokuserar på hur? vad? eller varför? (Lundahl & Skärvad, 1999, s. 187) Dessa egenskaper med strategin fallstudie sammanfaller bra med våra undersökningsfrågor. Undersökningsfrågor, som handlar om påverkan och förändring, anser vi inbjuder till en studie som betonar djup istället för bredd, tar sig an det speciella samt fokuserar på relationer och processer istället för resultat och slutprodukter.

Genom kombination av de möjligheter till kvalitativa data som en fallstudie erbjuder och de praktiska effekterna aktörsorienterade studier erbjuder kan vår studie uppnå önskvärda resultat.

2.2 Val av undersökningsobjekt

Denscombe (2000, s. 43) framhåller att fallstudien passar bra när man använder ett eller några få undersökningsobjekt. I studien ingår ett undersökningsobjekt. Namnet på fallföretaget kommer inte att anges i studien. Anonymiseringen leder till att man har större möjligheter att bibehålla känsliga och kontroversiella data (Lundahl & Skärvad, 1999, s. 193). Dessutom har företagets representanter önskat att företagets anonymitet skall förbli orubbad.

Anledningen till att endast ett undersökningsobjekt ingår är dels den begränsade

tidsrymden men också de specifika förutsättningar som råder inom fordonsindustrin och

därmed den begränsade tillgång till undersökningsföretag. Detta medför att resultatet av

studien borgar för validitet tack vare det aktuella problemet som hanteras. Förutom detta

bör också nämnas att vi har en specifik insikt och access till information om företaget

5 till följd av både historiska och aktuella relationer till företaget. Anledningen till att vi valt fordonsindustrin är att den är den bransch som i media fått mest uppmärksamhet och krisstämpel i Sverige och i omvärlden. I denna bransch finns också möjligheter att studera förändring eftersom hela branschen är i stort behov av förändring.

2.3 Litteraturstudie

Vi inledde vår studie med att genomföra en litteratursökning på Luleå tekniska universitets bibliotek egen sökmotor. De sökord som användes för denna sökning var både svenska och engelska och de mest relevanta träffarna erhölls genom en kombination av flera ord. Sökorden var följande: Institutionell teori, förändring, institutionell förändring, ekonomistyrning, institutional theory, management accounting, management control, ekonomistyrning, economic change, management accounting change och institutional change.

Resultatet av denna sökning gav oss mycket användbar litteratur inom området som uteslutande var i form av böcker. Vi gjorde därefter en sökning på ekonomidatabaserna Business Source Elite (Ebsco), Sciende direct och Emerald Insight. Här sökte vi uteslutande på de engelska sökord som upplevdes som relevanta gällande vårt problemområde. De mest relevanta resultaten fick genom att begränsa sökningarna till att sökorden skulle matcha Author Supplied Keywords. Sökorden som användes var följande: management accounting, management accounting change, organizational theory, organizational change, change management, institutional analysis, radical change, revolutionary change, OIE och old institutional theory.

2.4 Datainsamling

För att kunna besvara våra undersökningsfrågor ville vi gå på djupet och beskriva de processer som tar plats inom ekonomistyrningen. Vi valde att använda intervjuer som primär datainsamlingsmetod. Intervjuer passar bra när undersökningen behöver detaljerad information och kan med fördel kan användas då forskaren vill få fram information baserad på emotioner, erfarenheter och känslor samt när forskaren vill få fram speciellt värdefull information som kräver kontakt med nyckelpersoner som kan tillhandahålla denna. (Denscombe, 2000, s. 132)

I undersökningen använde vi oss av personliga intervjuer, som innebär ett möte mellan en undersökare och en informant (op cit, s 136). Den personliga intervjun är lätt att arrangera samt lätt att kontrollera (ibid). Intervjuguiden består av semistrukturerade frågeställningar uppställda i punktform. Vi konstruerade frågeställningarna så att de tillät flexibla, öppna svar där den intervjuade fick möjlighet att utveckla sina idéer och synpunkter. En viktig del i vår undersökning är att studien sker över tid. Det finns tre delar som undersöks och utspelas över olika tidsperioder. Till följd av detta har det varit av yttersta vikt att identifiera personer som har varit direkt inblandade i ekonomistyrningen alternativt haft informationen som varit av vikt för ekonomistyrningen i samtliga perioder. De individer som identifierats är företagets verkställande direktör, ekonomichef och marknadschef. Den främsta anledningen till att marknadschefen inkluderats är kunskapen om förändringen i omgivningen.

Vi utformade en intervjuguide besvara undersökningsfrågorna. Intervjuguiden finns bifogad i Bilaga A. Anledningen till detta är att nivån på studien ligger på ledningsnivå och de intervjuer som genomförts har varit med ekonomichef, marknadschef och verkställande direktör. Därför har inget behov av olika intervjuguider funnits.

Alla intervjuer spelades in med aktörernas medgivande för att vi vid senare tillfälle

skulle kunna gå tillbaka och kontrollera att vi uppfattat saker rätt. Förutom att

6 intervjuerna spelades in fördes anteckningar under intervjuerna. Varje intervju varade i ungefär två timmar. Vi har dessutom löpande under året haft möjlighet att jobba med och konsultera de personer som intervjuats specifikt för denna studie. Därmed har möjligheter att observera och studera aktörer och processer över tid som varit en del av företagets verksamhet. Detta utgör en viktig datainsamlingsmetod för den studie som genomförts.

I vår studie har också en del av datainsamlingen bestått av sekundära källor i form av instruktioner och arbetsbeskrivningar som funnits tillgängliga på företaget.

2.5 Metodproblem

Att bedriva aktörsorienterade studier inom en organisation där författarna har en nära koppling till studieobjektet har både för- och nackdelar. Nackdelar kan handla om empati för medarbetare eller tidigare medarbete, leda till felaktiga slutsatser samtidigt som undersökaren måsta leva med konsekvenserna av studiens resultat. (Coghlan &

Brannick, 2001) Detta är något vi burit med oss genom studien. Vi är medvetna om det problematik gällande validitet detta kan innebära, därmed hoppas vi också att vi lyckats distansera oss i största möjliga utsträckning från denna typ av metodproblem.

Dessutom kan åtkomsten till viss typ av information som är relevant för undersökningen vara oåtkomlig. (Coghlan & Brannick, 2001) Till följd av den nära koppling som författarna har till studieobjektet föreligger en viss risk att viss känslig information utelämnas vid den empiriska undersökningen.

För att öka reliabiliteten i undersökningen spelade vi in intervjuer för att minimera risken för missuppfattningar och fel i anteckningar. Varje intervju sammanställdes direkt efter att den slutförts. Dessutom diskuterade författarna aktörernas svar för att försäkra oss om att vi hade samma uppfattning om innebörden av svaret. När vi ansåg oss klara med granskningen och sammanställningen av intervjuerna skickade vi ett exemplar för granskning till berörd respondent för att försäkra oss om att vi tolkat deras svar rätt.

Under studiens gång har arbetet lämnats in för kamratrespons samt att det har granskats

under seminarier. Detta är ett bra sätt att kontrollera att forskningsfrågorna har besvarats

och syftet har uppfyllts och därigenom också påverka validiteten i undersökningen

positivt. Vi var mycket noggranna vid konstruktionen av intervjuguiden och försökte ta

till oss så mycket som möjligt av de åsikter och kritik som framfördes vid

granskningarna. Generaliserbarheten är ett problem vi får leva med i studien till följd av

att endast ett studieobjekt har använts. För att stärka tillförlitligheten har insamlad data

vars tillförlitlighet kan ifrågasättas, kommenterats löpande i studien.

7

3 Teori

I detta kapitel presenteras det teoretiska ramverk som ligger till grund för studien. Den teori som beskrivs och kopplas till de förutsättningar studien bygger på används som ett stöd för empirin och de resultat empirin ger. Teorikapitlet är därför viktigt för analysen i kapitel 5 då resultaten som erhållits relateras till och analyseras i förhållande till det teoretiska ramverket. Analysmodellen i 3.4 sammanfattar hur det teoretiska ramverket används i analysen.

3.1 Institutionell teori

Det institutionella perspektivet utgår från institutioner som bestående av etablerade, ofta rutiniserade handlingsmönster. Handlingsmönstren är kopplade till meningsbetydelser samt till regler med tillhörande kontrollsystem. En fullt institutionaliserad institution är för ”givet tagen”. (Eriksson J. , 2004, s. 77) Institutionalisering är en process. Det är något som i organisationer händer över tid och som avspeglar organisationens historia, personer som har agerat inom den, grupper som finns i den, de lagstadgade intressen som dessa har skapat och sättet den har anpassats till dess omgivning. (Scott, 1995, s.

18)

Alla institutioner uppvisar, i en större eller mindre utsträckning, specifika egenskaper:

 Av antagen natur. Institutioner är strukturerade utifrån för givet tagna vanor och rutiner

 Stabilitet. Trots att vissa institutioner varar under kortare tid än andra når alla institutioner framgång under en begränsad tidsperiod där stabilitet råder.

 Av kollektiv natur. Institutioner formar tänkande och handling för grupper av individer

 Villkor för meningsfullt beteende. Institutioner förser individer och grupper med möjligheter till meningsskapande i deras dagliga aktiviteter.

 Norm för beteende. Institutioner är ett naturligt resultat av sociala behov och påtryckningar. De definierar ett normativt beteende som förväntas från en grupp med specifik social tillhörighet.

 Symbolik och regler. Institutioner avspeglas i organisationers artefakter och normativa förhållningsregler. (Guerreiro, Pereira, & Frezatti, 2006)

Inom klassisk institutionell teori definieras en institution som ett tankesätt eller handling som är allmänt förekommande och av viss varaktighet, som är införlivade i en grupps vanor. Därmed kan institutioner anses införa struktur och socialt sammanhang för mänsklig aktivitet genom användning och återkoppling av existerande vanor kring tanke och handling. (Burns & Scapens, 2000) Klassisk institutionell teori syftar till att förklara institutionella fenomen i processuella termer där fokus ligger på varför och hur saker blir som de blir över tid. (Burns, 2000)

Institutionell teori karaktäriseras av regler och krav som en organisation eller en grupp individer måste anpassa sig till för att erhålla stöd och legitimitet (Dillard, Goodman, &

Rigsby, 2004). Institutioner innehåller således restriktioner för valmöjligheter som individer eller grupper företar – vedertagna restriktioner som kan förändras över tid.

Organisationer befinner sig därför i ett nät av värderingar, normer, regler, övertygelser och kognitiva antaganden som åtminstone till viss del är egenkonstruerade. (Barley &

Tolbert, 1997).

8 Institutionell teori medger att dessa kulturella restriktioner inte sätter absoluta gränser för mänsklig handling. Det är snarare så att institutionell teori begränsar rationalitet genom att sätta restriktioner för det vi upplever som möjligheter och handlingsalternativ. Lika ovanligt som fullständig rationalitet är också den fullständigt begränsade rationaliteten. Detta innebär att individer, grupper och organisationer genom medvetna val och handlingar kan förändra samt till och med förgöra etablerade institutioner. (Barley & Tolbert, 1997)

3.1.1 Vitala ingredienser i institutioner

Regler, normer och kognitiva kulturella system är viktiga faktorer i institutioner. Dessa tre element skapar en kontinuitet mellan medvetenhet som rör sig mot det omedvetna – från det legalt påtvingade till det som tas för givet. (Scott, 2001, s. 51)

Reglerande Normativ Kognitiv

Bas för samtycke Ändamålsenlig Social plikt Att ta för givet

Logik Instrumentell Lämplighet Renlärighet

Mekanism ^{Tvång Normer} Imitation, härmning

Legitimitetsbas Påtagliga lagar/regler ”Moraliska lagar” Kulturella lagar

Indikatorer Regler, lagar, sanktioner Certifiering Förekomst, likformighet

Tabell 1 . De institutionella pelarnas karaktär. Efter: Scott, R. (2001). Institutions and organizations. Sage: Thousand Oaks. s. 35

Institutioner begränsar och reglerar beteende. Reglerande strukturer består av regler, övervakning och sanktionering. Detta perspektiv innebär att reglerande processer handlar om att implementera regler, få andra att följa dessa samt använda sanktioner för att försöka påverka framtida beteende. (op cit, s. 52) Normativa system inkluderar både normer och värderingar. Värderingar handlar om uppfattningar gällande det som är önskvärt och föredraget tillsammans med skapandet av rutiner som kopplas och jämförs mot existerande strukturer. Normer specificerar hur saker bör utföras – de definierar legitimerade medel för uppnå önskvärda mål. Således anger normativa system mål och delmål samtidigt som de anger lämpliga sätt att uppnå målen. (op cit, s. 55) De kognitiva elementen i institutioner handlar om delade uppfattningar gällande upprättande av social verklighet och referensramar genom vilka mening skapas.

Kognitiva beteenden uppnås när reglerande strukturer och normativa system övergår till att tas för givna som en del av individers omedvetna handlande. Detta innebär således att rutiner blir för givet tagna (op cit, s. 57) De tre pelare som institutioner vilar på och de bärare som identifieras för dessa pelare illustreras i tabell 1.

Reglerande Normativ Kognitiv

Kultur Regler, lagar Värderingar, Förväntningar

Kategorier, typer

Sociala strukturer Formella styrsystem, förvaltningssystem

Ledning, formell auktoritet

Strukturell likformighet, identiteter

Rutiner ^Manualer,

rutinbeskrivningar

Likformighet, Pliktkänsla

Handlingsmönster, scripts

Tabell 2 . De institutionella pelarnas bärare Scott, R. (2001). Institutions and organizations. Sage: Thousand Oaks. s. 52

Institutioner utvecklas genom processer av rutinisering och mänsklig aktivitet. Rutiner representerar mönster av tanke och handling som vanemässigt upptas av grupper.

Organisatoriska rutiner har en viktig roll i relationen mellan handling och institutioner.

Individer kan oftast ge mening till deras handlingar, denna mening inkluderar ofta

etablerade och accepterade regler för beteende. I detta avseende definieras regler som

det formella sätt saker bör utföras. Regler är nödvändiga för att koordinera och ge

sammanhang till handlingar som grupper av individer företar. Regelbaserat beteende

9 uppstår som ett resultat av en tydlig utvärdering av de tillgängliga alternativen och de valda regler som följer av alternativen. (Burns & Scapens, 2000)

Genom att upprepade gånger följa de regler som uppsatts programmeras beteendet.

Programmerat regelbaserat beteende kallas rutiner och representerar de vanor som finns i en grupp. Rutiner definieras således som hur saker verkligen utförs. Regler och rutiner är ömsesidigt beroende och de två elementen påverkas av och påverkar varandra. Detta innebär att regler skapar rutiner men också att rutiner, genom reproducering, kan leda till skapandet av regler. (ibid)

I studien kommer de reglerande strukturerna vara de mest direkta indikatorerna på hur regler, rutiner och arbetssätt blir utsatta för förändringsprocesser. Utifrån detta kommer emellertid också de normativa strukturerna att undersökas. Detta är en del av att analysera förändring som en process över tid. Fokus kommer därmed att riktas mot de reglerande stukturerna samt de sociala strukturer som återfinns i den normativa delen av tabell 2.

3.1.2 Institutionaliseringsprocessen

Figur 1. Institutionaliseringsprocessen. Burns & Scapens (2000) Conceptualising management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research

Överst i figuren finns institutioner vilka utgör de vanemässiga tankemönster och de grundläggande antaganden för hur organisationens medlemmar skall bete sig. Nederst finns de handlingar som utförs över tid av organisationens medlemmar. Regler och rutiner är länken mellan institutionerna och de handlingar som utförs i organisationen.

De avkodar institutionerna och reflekterar de givna antaganden som finns bland

medlemmarna i institutionen. Vidare formar regler och rutiner de handlingar som utförs

av individer i organisationen. Handlingarna följer de regler och rutiner som finns i

10 organisationen men leder också till förändring av befintliga regler och rutiner allt eftersom de används och utvecklas. Förändringen illustreras av de pilar mellan regler, rutiner, institutioner och handling som finns i modellen. Över tid förändras institutionen och blir på nytt institutionaliserad allt eftersom regler, rutiner och det som tas för givet bland medlemmarna i organisationen utvecklas. (Burns & Scapens, 2000)

Förändringsprocessen i den institutionella delen av figur 1 sker över längre tidsperioder än motsvarande process i handlingsdelen eftersom förändring av institutioner bygger på förändring av vad som tas för givet utifrån befintliga regler och rutiner. Detta illustreras i figuren av att pilarna gällande avkodning (A) som formar regler och rutiner utifrån institutionen och institutionalisering (D), resultatet av interaktion och återkoppling för regler och rutiner, är utdragna över en längre tidsperiod än motsvarande pilar för interaktion/användning (B) och återkoppling (C). Både den institutionella delen och handlingsdelen av figuren är fortgående, kumulativa processer över tid och representeras av de horisontella pilarna överst och underst i figuren. (Burns & Scapens, 2000)

Regler och rutiner är de centrala delarna i figuren. Dessa utsätts också för en kumulativ

förändringsprocess över tid. I figuren illustrerar de rektanglar som omger regler och

rutiner förändring av dessa element. En ny rektangel innebär att nya regler och/eller

rutiner är introducerade. Pil A illustrerar processen där befintliga institutioner avkodas i

form av regler och rutiner. Pil B ger utryck för hur de regler och rutiner, som utgår från

befintlig institution, sätts i spel i form av handling och hur dessa interagerar, ger

återkoppling och påverkar instiftade regler och rutiner (Pil C). Denna process involverar

medvetna val men kommer oftast att vara ett resultat av iakttagande av hur regler och

rutiner utförs. Denna interaktion för hur regler och rutiner används kan bli föremål för

motstånd, speciellt om regler och rutiner utmanar existerande referensramar och

värderingar och om de som blir utsatta för regler och rutiner har möjlighet att påverka

implementeringsprocessen. Pil C gestaltar också repetitivt beteende och hur detta leder

till reproduktion och återkoppling för rutiner. Viktigt att beakta är att denna process kan

innehålla både medveten och icke medveten förändring av rutiner. Medveten förändring

uppstår som en följd av att de som utför rutinerna har möjlighet, auktoritet och resurser

att ifrågasätta befintliga rutiner. Omedveten förändring kan emellertid uppstå när det är

svårt att övervaka hur rutiner efterlevs och i situationer där rutiner och regler inte

accepteras eller fullt ut förstås av de som ska handla efter dem. Pil D visar hur regler

och rutiner påverkar institutionaliseringsprocessen över tid. När detta sker innebär detta

att de regler och rutiner som genomgått förändringsprocesser utifrån gällande

institutioner (illustreras genom Pil B och C) blir det för givet tagna. Institutionen är då

förändrad. (Burns & Scapens, 2000)

11 3.2 Styrning, strategi och kontroll

Begreppet strategi innefattar både affärsidé och styrning. Medan affärsidén anger vilka övergripande mål verksamheten syftar till att uppnå och genom vilka aktiviteter dessa ska uppnås utgör styrningen medel för att kontrollera och följa upp verksamheten.

Strategi tillsammans med organisationsstruktur avgör lämpligt styrsystem för kontroll och uppföljning. (Macintosh, 1994, s. 87)

Det finns viktiga samband att beakta mellan omgivning, strategi organisationsstruktur och styrning. Att lyckas kombinera dessa faktorer på ett effektivt sätt är avgörande för organisationens prestationsförmåga. (ibid)

Figur 2 Omgivning, strategi och styrning . Macintosh, N (1994) Management Accounting and Control Systems - An Organizational and Behavioral Approach . West Sussex: Antony Rowe Ltd.

Begreppet styrning i vid mening står för olika typer av åtgärder som syftar till att nå bestämda mål för en verksamhet (Samuelson, 2004, s. 25). Styrning utövas genom verktyg som försäkrar att organisationens strategiska målsättningar uppnås (Anthony &

Govindarajan, 2007, s. 2). Företagets styrning är i högsta grad beroende av dess omgivning. Eftersom organisationer är verksamma i olika miljöer måste organisationsstruktur, strategi och styrsystem samverka med omgivningen för att åstadkomma en fungerande styrning. (Lindvall, 2001) Det är grundläggande vid styrningens utformning att ledningen har en djup förståelse för företagets verksamhet och situation. En viktig del i denna förståelse handlar om avvägningen mellan att planera för olika strukturella och kapacitetsmässiga förändringar och att säkerställa att befintlig kapacitet utnyttjas på ett så bra sätt som möjligt. (Ewing & Samuelson, 1998, s. 67)

Strategin avgör hur företaget verkar gentemot omgivningen, hur företagets

organisationsstruktur ser ut och vilken typ av styrning som krävs för att implementera

strategin. Strategi och styrning är sammanlänkade. Samtidigt som strategin definierar

vilka unika egenskapar ett företags styrsystem behöver, kan interaktiva styrsystem

användas för att hjälpa ledningen att omstrukturera strategin. Vidare kan strategin, när

den sätts i spel på ett ideologiskt sätt, vara ett kraftfullt styrmedel för kontroll av

handling och beteenden hos företagets medarbetare, till den gräns att dessa pressas till

oönskad handling. (Macintosh, 1994, ss. 109-110) Strategin och affärsiden läggs för en

längre period och en förändring av detta genomförs endast om förutsättningarna radikalt

förändras. (Ewing & Samuelson, 1998, s. 67) Företagsledningens arbete är utifrån ett

12 strategiskt perspektiv att reflektera över förändringar i omgivningen och försöka identifiera vändpunkter och strategiska möjligheter för organisationen (Taylor, 1999).

Så länge idén med verksamheten och de tillämpade strategierna på övergripande och funktionsnivå är ändamålsenliga är styrsystemets roll att bidra till att verksamheten fortsätter att gå bra – det handlar om att säkerställa en hög inre effektivitet. Ett sätt att bidra till detta är att skapa stabilitet, medverka till planering för den närmaste framtiden, säkerställa att verksamhetsdelar och aktiviteter samordnas samt att avvikelser fångas upp och hanteras enligt gällande normer. (Ewing & Samuelson, 1998, s. 69)

Detta är en mycket viktig uppgift för styrsystemet, men är inte tillräckligt för att styrsystemet ska vara effektivt eftersom det ständigt finns ett behov av dynamik i affärsverksamhet. Omvärlden, konkurrenter eller teknisk utveckling var för sig eller tillsammans skapar ett ständigt behov av att omvärdera, utvärdera och utveckla tillämpade idéer och strategier. Styrsystemet får i detta läge inte agera bromskloss i det nödvändiga utveckling och förändringsarbetet. (Ewing & Samuelson, 1998, s. 69) I många fall räcker det däremot inte i vissa branscher att med att utforma en strategisk plan en gång per år och sedan fokusera på att uppnå de kortsiktiga målen. Det behövs en kontinuerlig bevakning av de förutsättningar som affärsidén och strategin bygger på. En viktig uppgift för styrningen är att klargöra om en oväntad händelse kan klaras av inom ramen för befintlig strategi eller om den motiverar en omprövning av strategin. För att överleva måste företagen utveckla sin förmåga att klara strategiska konfrontationer. En överlägsen produkt, modell eller teknik har en mycket begränsad livslängd sedan finns konkurrenterna där med alternativ. Fordonsindustrin är ett typexempel på en bransch med mycket tuffa konkurrensvillkor. (Ewing & Samuelson, 1998, ss. 75-76)

3.3 Förändring

”If we want things to stay as they are, things will have to change”.

(di Lampedusa, 1958) Förändring kan vara nödvändig för att upprätthålla skenet om rationalitet och för att vidmakthålla ledningens kontroll. Stabilitet och förändring är därför två begrepp som flätas samman i en kontinuerlig process över tid. Detta kan förklaras genom människans naturliga nyfikenhet som finns latent inneboende hos alla människor. Trots att många människors tillvaro kan beskrivas som stabil och förutsägbar med vanor, rutiner och institutioner som ramar för tillvaron, finns alltid en inneboende förändringsbenägenhet som söker alternativ för det givna. (Burns & Scapens, 2000)

Ekonomistyrning är ur ett institutionellt perspektiv, sammanlänkad med de regler och rutiner som sätter strukturer för social och organisatorisk tillvaro. För att förstå förändringsprocessen av ekonomistyrning är det viktigt att analysera hur regler och rutiner blir institutionaliserade i en organisation. (Ribeiro & Scapens, 2006) För att förklara en förändringsprocess måste organisationens institutionella förhållningssätt studeras vilket innebär en genomgång av de etablerande reglerna, rutinerna samt den existerande institutionen. Att förändra ekonomistyrning är enklare om förändringen är överensstämmande med de befintliga regler och rutiner som existerar i organisationen.

En förändring som ifrågasätter institutionens regler och rutiner är svår att genomföra.

Oavsett typ av förändring kommer förändringen att påverkas av den befintliga

institutionens regler och rutiner. (Burns & Scapens, 2000)

13 3.3.1 Evolutionär vs. Revolutionär

Om nya rutiner som introduceras, över tid blir allmänt accepterade bland medlemmarna i organisationen innebär detta att de blir en självklar del av ekonomistyrningen.

Ekonomistyrningen är i detta skede mer än bara rutiner för hur saker bör utföras, rutinerna som en del av ekonomistyrningen är ”för givet tagna” och därmed institutionaliserade. I och med detta blir ekonomistyrningen betydligt mer motståndskraftig mot ifrågasättande eftersom nya rutiner nu är en naturlig del av ekonomistyrningen och inte bara påtvingade av ledningen. Denna typ av förändringsprocess kan kallas evolutionär och karaktäriseras av att den involverar förändring över tid, omfattar både intern effektivisering av processer och systematisk effektivisering genom användning av nya system samt ett visst motstånd mot förändring som tillgodoser kontinuitet över tid. (Burns & Scapens, 2000)

Vissa förändringar av ekonomistyrningen kan emellertid kallas revolutionära. Denna typ av förändringar involverar radikala förändringar av existerande rutiner och ifrågasättande av befintliga institutioner. Förändringar av detta slag påverkas också av existerande rutiner och institutioner men kommer förmodligen bara att uppstå som ett resultat av radikala förändringar i omgivningen exempelvis genom förvärv och uppköp, ekonomisk recession, marknadskollaps etc. Utfallet av en radikal förändring i omgivningen kommer dock att i stor utsträckning påverkas av sammanhanget och situationen som organisationen befinner sig i. Därmed kan kopplingen till existerande rutiner och institutioner göras gällande genom att dessa kan komma att utesluta vissa möjligheter och handlingsalternativ. (Burns & Scapens, 2000)

Evolutionär och revolutionär förändring kan liknas vid det som kallas för ”first-order change” och ”second-order change”. Den första handlar om intern stabilitet och reliabilitet och involverar förändringar av ekonomstyrningssystem, processer och strukturer. Denna typ av förändring sker ofta i relativt stabila omgivningssituationer och över längre tidsperioder. Den andra typen av förändringar kan emellertid involvera fundamentala förändringar av strategi och kärnvärderingar. Denna typ av förändring är trolig vid radikala förändringar i konkurrenssituationen i marknadssammanhang.

Förändring av detta slag är både svår, riskfylld och paradoxalt nog står möjlighet att lyckas i omvänd proportionalitet till organisationens anpassning mot dess institutionella sammanhang och konkurrensläge. (Newman, 2000)

Vid förändringsprocesser underlättar det alltså att förstå organisationers situationsberoende och sammanhang. Detta kan underlättas genom förståelse för de olika delarna och dess kopplingar till varandra inom organisationen, insikt i hur förändring påverkar organisationen i det förflutna, nutid, och framtid samt genom förståelse för hur handlingens roll i organisationen påverkat nuläget och hur nuläget påverkar handling. (Siti-Nabiha & Scapens, 2005)

3.3.2 Formell vs informell

Formell förändring är medvetet skapad och består ofta av införande av nya regler eller genom nya handlingsalternativ framtagna av inflytelserika individer eller grupper.

Informell förändring sker på en mer subtil och för givet tagen nivå. Där nya rutiner över

tid uppstår som ett resultat av förändrade operationella villkor. Det är troligt att en

formell förändring av ekonomistyrning är tydligare än försök att förändra genom

påverkan av individers uppfattning om en redan existerande ekonomistyrning. Nya sätt

att tänka är å andra sidan avgörande för en lyckad implementering av en formell

förändring. Det är viktigt att beakta hur informell och oavsedd förändring står i relation

till varandra eftersom dessa ofta går hand i hand. Informell förändring är inte specifikt

riktad och utvecklas ofta av de individer som i figur 1 utför de handlingar vilka

14 illustreras av pil B och C och handlar om interaktion och återkoppling. Denna typ av förändring karaktäriseras alltså av handlingar som sker på en underliggande och grundläggande nivå. Formell förändring kan istället kopplas till avsedd förändring eftersom den ofta handlar om införandet av regler och andra medvetna handlingar. Det kan därför antas att formell förändring som implementeras ”top-down” av ledningen har mindre möjlighet att påverka de underliggande rutiner som verkligen ligger till grund för ekonomistyrningen. (Burns & Scapens, 2000)

3.3.3 Motstånd mot förändring

Institutionella aktiviteter tenderar att vara giltiga under långa tidsperioder, socialt accepterade och vara motståndskraftiga till förändring. (Guerreiro, Pereira, & Frezatti, 2006) Motstånd till förändring kan uppstå när de grundläggande antaganden som den befintliga institutionen vilar på undermineras av införandet nya regler och rutiner.

Således uppstår motstånd till förändring när existerande institutioner inom organisationen ifrågasätts av styrsystem. Detta innebär alltså att förändring, i viss utsträckning, kommer att påverkas av existerande institutioner och att förändringsprocessen därför är beroende av de historiska val som ligger till grund för organisationens nuläge. (Siti-Nabiha & Scapens, 2005)

Informell förändring kan vara mindre motståndskraftig mot förändring än formell förändring. Detta var också fallet i en studie av ett industriföretag vid namn Euro Rail där systematisk, oplanerad och informell förändring inte ifrågasattes i samma utsträckning som formell förändring eftersom förändringen utvecklades över tid som ett resultat av påtryckningar från omgivningen och inte av ledningen. (Siti-Nabiha &

Scapens, 2005)

Förändringsprocessen kan i många fall vara blockerad av en stark maktstruktur och/eller ett föränderligt ledarskap som kontinuerligt påminner och bekräftar om hur viktigt där med inre och yttre effektivitet, det vill säga göra rätt saker och göra saker rätt. I detta fall blir förändringen i organisationen oerhört svår att genomföra oavsett den stora massans värderingar. (Greenwood & Hinings, 1996)

Det finns tre orsaker till varför individer motarbetar förändringar. Detta kan ske både medvetet och omedvetet., orsakerna kan även vara kopplade till varandra.

 Formellt och öppet motstånd pga. av motstridiga intressen.

 Motstånd pga. av brist på kunskap och erfarenhet av att hantera förändringar.

 Motstånd pga. mental lojalitet till redan etablerade tanke, handling och beteendemönster, vilket är införlivade i existerande rutiner och institutioner.

(Burns & Scapens, 2000)

Institutionen avgör dock effekten av förändringsprocesser. Förklaringen till en

förändringsprocess finns därför att finna i institutionens förhållningsätt till

organisationen. Genom att analysera detta kan potentiella problem och konflikter mellan

etablerade rutiner och nya rutiner belysas och hanteras.

15 3.4 Analysmodell

I vårt fortsatta arbete utgår vi från att organisationens strategi, struktur omgivning påverkar styrningen i organisationen. Den radikala förändring som skett i omgivningen bör således i viss utsträckning påverka styrningen i organisationen.

För att analysera förändringsprocessen och besvara forskningsfrågorna kommer vi använda oss av figur 1 – institutionaliseringsprocessen som skisserats utifrån Burns &

Scapens (2000). Denna modell fungerar som ett ramverk för institutionalisering och de kopplingar som görs gällande till regler, rutiner och samspelet mellan handling och institutionalisering. Vi kommer alltså att lägga stor vikt vid att analysera att relationer mellan regler, rutiner, institutioner och handling samt hur växelspelet mellan dem och ekonomistyrningen verkar inom en organisation som upplever en radikal omgivningsförändring.

Eftersom vi genomför vår studie under en period som fortfarande präglas av förändringar i omgivningen är det inte säkert att förändringsprocessen ännu har lett till institutionalisering, företaget kan vara mitt i processen. Detta leder till att de olika stegen i förändringsprocessen blir mycket viktiga för vår analys. De fyra pilarna som anges i modellen, avkodning, interaktion, återkoppling och slutligen institutionalisering, kommer att undersökas genom en studie över tid där olika tidsperioder representerar kopplingen till de olika delarna av modellen. Nedan presenteras modellen i enlighet med vår studies upplägg.

De ingående delarna i analysarbetet blir att undersöka hur strategi genom

ekonomistyrningen omsatts i handling relateras till befintlig institution och hur befintlig

institution vid perioden innan förändring är avkodad till befintliga regler och rutiner

innan förändring (Pil A). En del av detta är också identifiera hur förändringen i

omgivningen är uppfattad av företaget. Därefter kommer användningen, i form av

handling och återkoppling, av regler och rutiner att undersökas för tiden innan

förändring (Pil B och C). Detta kommer i fortsättningen att beskrivas som ett växelspel i

16 form av interaktion mellan handling och existerande ekonomistyrning. Som en del i växelspelet kommer också ekonomistyrningens roll över tid att analyseras eftersom detta antas påverka växelspelet mellan handling och regler/rutiner. Växelspelet blir den del av förändringsprocessen som förhoppningsvis kan ge god insikt och förståelse för FF1 – vilka faktorer driver förändringen?

Därefter undersöks hur förändringsprocessen över tid kan relateras till

institutionalisering (Pil D). Har eller kommer den radikala förändringen i omgivningen

att leda till en ny institution? Genom analysmodellen kommer analysen också att ge en

inblick i hur förändringen påverkar användningen av ekonomistyrning. FF2 kommer att

besvaras genom de konkreta förändringar som identifierats i förändringsprocessen under

den tidsrymd som studien omfattar. I analysen kommer också vikt att läggas vid att

beskriva vilken typ av förändring över tid som kan antas haft inverkan på förändringen

av ekonomistyrningen och ekonomistyrningens roll.

17

4 Empiri

Kapitlet sammanfattar den empiriska undersökning som genomförts. Respondenters skilda åsikter redovisas separat medan fakta och gemensamma uppgifter återges löpande i texten utan att nödvändigtvis kopplas till en respondent. Empirin presenteras i kronologisk ordning med tidslinjen av överordnad betydelse.

4.1 Om företaget

Företaget är en del av en större internationell koncern, koncernen levererar uteslutande sina produkter till fordonsindustrin. Företagets kunder består till stor del av de stora koncernerna Ford, GM, BMW och Volkswagen. Företaget förvärvades av koncernen 2005. Inom koncernen finns olika geografiska divisioner, där företaget tillhör koncernens europadivision. Under tiden innan koncernen förvärvade företaget fanns större fokus på lönsamhetsmått som Rsyss och Rt. Budget och resultat har emellertid alltid haft en viktig roll i företagets ekonomistyrning. Under åren 2006-2008 har budgetens roll ytterligare förstärkts eftersom koncernen utvärderar samtliga bolag utifrån budgetavvikelse.

Koncernens omsättning för 2007 uppgick till ca 3,5 miljarder Euro varav företagets omsättning uppgick till 1 miljard SEK. Företaget har, under tiden efter förvärvet, haft ett resultatansvar gentemot koncernen och divisionen och utvärderas främst efter resultaträkningen och avvikelser mot den fastställda budgeten.

I slutet av 2007 avgick företagets dåvarande verkställande direktör. Den före detta verkställande direktören hade tidigare varit ekonomichef i företaget och ekonomistyrning under dennas ledning präglades starkt av hans insatser. Den nuvarande verkställande direktören uttrycker det med att avsaknad av formell styrning var ett faktum:

”Det var en one man show. Han skötte allt som hade med budget och uppföljning att göra och jobbade med allt från operativa delar verksamheten till övergripande strategiska målsättningar.”

När den nya verkställande direktören tillträdde saknades rutiner och arbetssätt för ekonomistyrningen och ekonomerna i företaget jobbade fokuserat med redovisning vilket innebar att funktioner för kontroll och uppföljning delvis saknades. Den nuvarande verkställande direktören har en ingenjörsbakgrund och har i organisationen, främst suttit på tekniska poster. När han blev tillfrågad av koncernledning om han var intresserad av arbetet som verkställande direktör utryckte han en viss oro över den avsaknad av ekonomistyrning som arvet efter den förra verkställande direktören innebar.

Samtidigt tillsattes därför en ny ekonomichef. Detta innebar att rutiner för ekonomisk

styrning och uppföljning genomgick en grundläggande förändring. Koncernledningen

gav i samband med detta ett uppdrag att i den nya organisationen tydligt separera de

olika verksamheterna företaget innefattar. Företaget fick i uppdrag att rapportera resultat

för tre olika ”profit centers” till koncernledningen. Arbetet med att implementera denna

förändring tog lång tid, delvis eftersom budgeten för 2008 inte var utarbetad enligt

denna princip samtidigt som verksamheten har många gemensamma funktioner som

skall fördelas på respektive ”profit center”. Detta i sin tur ledde till att en del

18 verksamheten som tidigare ansågs vara en mycket lönsam del i själva verket hade budgeterat en förlust för 2008.

Under det första kvartalet 2008 var resultatet sämre än budget men företaget presterade trots detta positiva resultat. Under det andra och tredje kvartalet har dock resultatet vissa månader varit negativa. Detta har aldrig skett tidigare i företagets historia. Dessutom visade sig trenden fortsätta under det fjärde kvartalet. Resultatet på årsbasis ligger nu nära noll. Något som heller aldrig hänt tidigare i företagets historia.

Dessutom har företaget under flera år investerat sammanlagt nära en halv miljard kronor i nya produktionsutrustningar. Investeringarna presterar fortfarande inte i linje med de krav som ställdes och som var nödvändiga för acceptabel avkastning. Resultatet av detta är att koncernledningen ställer tydliga krav på ökad avkastning och högre produktionskapacitet. Kraven riktas främst genom förväntade resultatförbättringar och inför 2009 måste företaget prestera enligt budget för att behålla och återfå del av förlorat förtroende hos koncernledningen.

4.2 Styrning, strategi och kontroll innan omgivningsförändring

Följande delkapitel ger läsaren inblick i företagets strategi och relation till ekonomistyrning under första och del av andra kvartalet 2008 samt väsentlig historik och bakgrund till den befintliga institutionen som ligger till grund för ekonomistyrningen och dess roll inom företaget.

4.2.1 Företagets strategi

Koncernens övergripande strategi var global expansion genom förvärv, organiskt tillväxt i form av nya fabriker och marknadspenetrationen. En av anledningarna till att företaget förvärvades av koncernen var den teknologi som företaget länge varit världsledande inom. Koncernens uttalade mål vid förvärvet var att omsättningen för teknologin skulle öka trefaldigt inom en femårsperiod. Företagets uppgift i denna strategi var att stödja den globala expansionen inom denna teknologi vilket innebar stöd för investeringar och etablering av teknologin på nya produktionsorter. För företaget har detta inneburit, under åren 2006-2008, att stödfunktioner inom teknik, projektledning och forskning och utveckling ökat i omfattning och uppgått till en hög procentuell andel av omsättningen.

Samtidigt har företagets produktion under de senaste åren varit överbelagd med höga kostnader som följd av ökade kvalitetsbrister, extraordinära åtgärder i form av dyra frakter och övertid samt bristande underhåll eftersom underhållet, till följd av den höga beläggningen inte kunnat genomföras i förebyggande syfte. Ett ledord i företagets strategi har därför varit att minska överbeläggningen och effektivisera produktionsprocesser. Ekonomichefen påpekar dock att det funnits en avsaknad i tänk gällande strategi och affärer som en följd av den hektiska resa som inleddes vid förvärvet.

4.2.2 Styrning och kontroll

I budgetarbetet för 2008 identifierade ekonomichefen svagheter med budgetprocessen.

Acceptansen för den lagda budgeten bland medlemmarna i organisationen var låg.

Anledningen till detta var att delaktigheten i budgetprocessen var låg, eftersom det i

historiskt oftast varit den tidigare verkställande direktören som gett avdelningarna en

budget att hålla sig inom. Budgeten har inte genomsyrat organisationskulturen och

därmed haft en relativt svag roll i verksamheten. Ekonomichefen framhåller att en av

anledningarna till detta är de goda resultat som företaget historiskt har presterat tack

vare höga marginaler, patent och lönsamma investeringar. Detta innebar i praktiken att

19 budgeten blev någonting som inte respekterades bland företagets medarbetare, ofta med överdrag som följd.

Företagets resultat i förhållande till de budgetmål som presenteras för koncernledningen har under åren 2007 och 2008 varit långt ifrån varandra. På grund av detta har koncernledningen ifrågasatt företagets förmåga att budgetera och agera. För att återställa förtroendet för företaget var de viktigaste inför budgetarbetet 2009 att lägga en budget som företaget klarar av att hålla sig inom. Ledorden för att uppnå detta var acceptans och delaktighet. Ekonomichefen vill att budgeten blir någonting som tas för givet bland företagets medarbetare och uttrycker detta med följande ord:

”Jag vill att medarbetarna skall ta budgeten för givet. När pengarna är slut – då är pengarna slut!”

Under 2007 och början av 2008 har ”enhetsekonomer” utsetts i syfte att förbättra kostnadsuppföljningen och avdelningschefers intresse för budgetuppföljning. Varje månad har därför respektive enhetsekonom träffat berörda chefer för kostnadsuppföljning i förhållande till budget.

Under 2008 har en stor del av många medarbetares tid ägnats åt att följa upp och kontrollera interna mellanhavanden. Det som från en början togs för givet visade sig bli några av företagets tuffaste kunder att hantera. Verkställande direktören menar att affärsmässigheten mot de interna kunderna har varit undermålig, något som företaget har fått lära sig i efterhand.

Koncernledningen har utvärderat företaget utifrån prestationsmåttet EBITDA vilket satt ett tydligt fokus på att det är rörelsens marginaler som är intressant. Investerings- och finansieringskostnader har i och med detta haft en underordnad roll i koncerns verksamhet. Investeringar har varit nödvändiga för att växa globalt. Dessutom har finansieringsmöjligheterna varit goda.

4.3 Förändring

Det finns ett flertal förändringar som belyses närmare i detta delkapital. En är den radikala förändringen i omgivningen. De andra förändringsprocesserna som belyses är förändringens påverkan på företagets strategi, förändringens samspel med ekonomistyrningen och förändringen av ekonomistyrningens regler och rutiner.

4.3.1 Omgivningsförändringen ur företagets perspektiv

I maj 2008 såg företaget de första tecknen på att marknaden förändras. En av företagets största kunder aviserade en produktionsneddragning på grund av minska efterfrågan på deras fordon. Denna förändring upplevdes däremot inte som allarmerande eftersom andra kunder hade ökat sina beställningar jämfört med prognosen. I juli missades en stor order mot företagets största kund. Detta i kombination med finanskrisen ledde till att verkställande direktör och ekonomichef blev oroliga för framtiden. Fram till september låg försäljningsvolymerna emellertid enligt budget men i oktober förändrades företagets situation drastiskt. Finanskrisens påverkan på fordonsindustrin ledde till att andra kunder aviserade minskad efterfrågan på företagets produkter. I oktober meddelade verkställande direktören för ett annat koncernföretag en alarmerande minskad efterfrågan även på den tyska marknaden, en marknad som hittills under året verkat stabil och till med expansiv. En radikal förändring på marknaden blev nu mycket tydlig. Ekonomichefen uttrycker att förändringen var mycket plötslig:

”När volymerna väl började minska blev förändringen mycket tydlig. Förändringen var

snabb - det var som när dammlucka öppnas!”

20 Marknadschefen konstaterar däremot att volymtappet inte var särskilt överraskande eftersom marknadsplanen för 2010 visade på en volymminskning för företaget i nivå med den nedgång som noterats. Det som däremot var överraskande var kraften i nedgången.

”Det var fritt fall under några veckor i oktober – att förändringen kom så plötsligt var en chock även för mig”

Marknadschefen konstaterar att fordonsindustrin under en längre period varit osund.

Detta tillsammans med finanskrisen har lett till den snabba nedgången.

”Fordonsindustrin hade sitt all time high för 4-5 år sedan men redan då fanns en stor överproduktion. Långt ifrån alla producerade fordon såldes, om det tillverkades 20 miljoner gick bara 17 miljoner till försäljning. Väldigt få tillverkare har under den senaste högkonjunkturen gått med vinst och de allra flesta tillverkare har haft samma strategi - att producera mer och mer fordon med lägre och lägre marginaler som följd.

Rabatter kombinerat med förmånliga finansieringsvillkor har upprätthålligt försäljningen. De första tecknen på en bubbla kunde urskiljas redan under 2006 då en av våra kunder krävde 3000 detaljer per månad samtidigt som försäljningen av motsvarade fordon bara var 47 stycken motsvarande period. Hade vi i detta skede bromsat våra investeringar hade vi stått bättre rustade för den situation vi nu befinner oss i.”

I november var volymtappet 37 procent mot budget och utfall föregående år. Samtidigt utrycker samtliga intervjuade en oro över att botten inte är nådd och att situationen fortfarande kan bli sämre beroende på hur djup och långvarig denna marknadskollaps blir.

Marknadschefen framhåller att förändringen på marknaden lett till att ledningen lyft blicken och förhoppningsvis förstår vikten av marknadsarbetet.

”Det vi förhandlar med våra kunder om är inte morgondagens leveransvolym – vi förhandlar om leveransvolymer för 2012. Tar vi inga orders idag har vi ingen verksamhet i framtiden.”

4.3.2 Förändringsprocessen och företagets strategi

Under budgetprocessen ungefär i tid med att den radikala omgivningsförändringen började få effekt förändrades företagets strategi. Överbeläggning var inte längre något problem. Företaget har gått från en extrem till en annan där leveransvolymerna är för små med ökade lagernivåer och kapitalbindning som följd. Det uppstår också problem att bära de höga kapitalkostnader som uppstått i och med de tunga nyinvesteringarna.

Strategin för 2009 och framåt är fortfarande att effektivisera produktionsprocesser, minska kvalitetsbrister och extraordinära kostnader. Ekonomichefen framhåller att koncernens tillväxtstrategi påverkats av omgivningsförändringen. Flera stora investeringar på andra produktionsorter har frusits. För företaget innebär detta ett minskat stöd till den globala expansionen och fokus riktas mot att se över sitt eget hus i större utsträckning. Anpassning till de nya förhållandena kommer att få stort fokus under den närmsta framtiden.

4.3.3 Förändringsprocessens växelspel med ekonomistyrning

Under budgetprocessen insåg företagsledningen att drastiska åtgärder för verksamheten

var nödvändiga. Flera viktiga faktorer indikerade att 2009 kommer att bli tuffare än

2008 som hittills varit företagets sämsta någonsin. Priser på råvaror hade under året ökat

kraftigt, nya dyrare elavtal väntades och inflationen var över 4 % i juni med höga