Här presenteras de slutsatser som vi har kommit fram till efter genomförd studie. Till grund ligger uppsatsens frågeställningar och syfte. Avsnittet avslutas med förslag på framtida forskning inom området.
6.1 Slutsatser
Syftet med uppsatsen är att undersöka begreppet lojalitet genom en studie av ett lojalitetsprogram och hur företag respektive medlemmar resonerar kring lojalitetsprogram.
Studien finner att SAS genom sitt lojalitetsprogram lyckas få många affärsresenärer att välja dem vid likvärdiga resealternativ (92 %, diagram 4, s. 25). Svårt är dock att svara på frågan om det är av känslomässiga lojalitetsskäl eller av ekonomiska skäl, då kunden tjänar på att samla poäng inom ett program. Då vår definition av kundlojalitet beskriver lojalitet som
”ett djupt åtagande att på ett i framtiden konsekvent sätt återköpa en produkt/tjänst som man föredrar, vilket ger upphov till att samma produkt återköps repetitivt, trots att det sker situationsmässig påverkan och marknadsföringsaktiviteter som har potential att driva fram ett produktbyte (Söderlund 2003:29-30)”
kan vi inte hävda att en sådan kund är lojal. Vi kan dock se att en mindre grupp resenärer, (19
%, diagram 3, s. 25) skulle välja det bolag där de har sitt medlemskap, trots att det finns ett billigare alternativ, som vi likställer med ”en situationsmässig påverkan som har potential att driva fram ett produktbyte”. Dessa kunder kan vi alltså kalla lojala kunder.
Intressant är även att jämföra svaren på fråga 14, ”Påverkar ditt medlemskap valet av flygbolag?”, där 76 % (Diagram 5, s. 26) svarade ja, med svaren på fråga 9 och 10. Där gav vi respondenterna exempel på situationer där de kunde välja att resa med sitt medlemsbolag eller ett annat bolag och hela 92 % (Diagram 4, s. 25) valde att resa med medlemsbolaget om all service, avgångstid, flygplats och pris var likvärdiga. I nästa exempel där situationen var lika, fast priset på resan med medlemsbolaget var dyrare, lät 81 % priset avgöra (Diagram 3, s. 25).
Vi tror att många resenärer är så vana att dra ett medlemskort vid sina inköp att de inte reflekterar över sina val. 16 % (skillnaden mellan 92 % och 76 %, diagram 4, s. 25 och diagram 5, s. 26) av resenärerna hävdar att de inte påverkas av sitt medlemskap men när de väl sätts i en situation där de har likvärdiga alternativ låter de ändå sitt medlemskap påverka.
Det vi har kommit fram till är att lojalitetsprogram kan skapa lojala kunder om de är väl utformade och alltid ger ett mervärde för kunden. Vi tror dock att det är få kunder som är så känslomässigt bundna till ett företag och att det ska mer till än ett lojalitetsprogram för skapa lojalitet. Vi ifrågasätter även hur pass centralt begreppet lojalitet är utifrån Blomqvists modell och tycker att definitionen frequent flyer program är ett mer passande namn än lojalitetsprogram, om vi ser till dess betydelse och syfte. Att en kund är lönsam och reser frekvent betyder inte automatiskt att hon är lojal. Hon kanske reser så pass mycket att hon är
”lojal” mot alla sina kundklubbar, vilket inte stämmer med vår definition av lojalitet. De företagen behöver uppnå för att en knyta en medlem till programmet är egentligen inte känslomässig lojalitet utan de behöver skapa tillräckligt starka utträdeshinder som resulterar i att kunden blir ”fast” i programmet. Exempel på sådana utträdeshinder skulle kunna vara de statusnivåer som vissa program har eller andra förmåner som medlemmen är rädd att förlora och därför fortsätter att vara ”lojal”.
De största fördelarna för företaget är inte ren lojalitet som är svår att uppnå utan andra fördelar, såsom många frekventa resenärer och det stora medlemsregister med mängder av uppgifter som skulle kan utnyttjas på många olika sätt. Dels genom att utnyttja databasen själva och dels genom att sälja informationen till andra företag. Att SAS har ett medlemsregister på cirka 3 miljoner kunder är otroligt värdefullt och lyckas de utnyttja det bättre än sina konkurrenter anser vi precis som Wandahl att de skulle kunna vinner en stor fördel. Precis som Wandahl sade finns det företag i andra branscher som kommit mycket långt i utvecklingen och SAS skulle kunna följa deras exempel, även om detta är en etisk fråga och regleras av svensk lagstiftning.
De negativa effekter av ett lojalitetsprogram som vi kunnat urskilja är först och främst att det är en väldigt dyr verksamhet att bedriva. En annan negativ effekt som vi anser borde uppmärksammas är att många medlemmar uppfattar lojalitetsprogram och företag som två skilda verksamheter. Det kan leda till att lojaliteten till företaget minskar i takt med att lojaliteten till programmet ökar. Att lojaliteten till programmet kan öka vid exempelvis en utbyggnad av programmet, medan lojaliteten till bolaget samtidigt minskar, anser vi inte vara en hållbar utveckling. Det enda sättet att undvika den här splittringen är att tydligare lyckas integrera programmet i företaget så att kunden uppfattar programmet och företaget som en enda enhet med samma värderingar och inte en separat marknadsföringskampanj. Det vi inte kan vara helt säkra på är huruvida EuroBonus påverkar valet eller om det är SAS som bolag
som kunden är nöjd med eller vill stödja. För företaget i sig spelar det ingen större roll, bara de lockar resenärer och tjänar pengar och enligt våra slutsatser vore det ultimata att lojalitetsprogrammet och företaget var tätt länkade. Det är svårt för oss att dra någon slutsats om lojaliteten till EuroBonus ökat, och att effekten blivit att lojaliteten till SAS som bolag minskat. Vi har själva inte sett några tecken som antyder på det.
Hur framtiden kommer att se ut är alltid svårt att försöka svara på. Vi tror att flygbolagen kommer att fortsätta utvecklingen inom relationsmarknadsföring och genom sina medlemsregister försöka uppfylla kundens behov på ett ännu bättre sätt. Då medlemsregistret är värt mycket pengar kan vi se en framtid då SAS säljer tillgång till sin information till andra företag som kan använda sig av den i marknadsföringssyfte. Detta skulle kunna bli en stor inkomstkälla för SAS. Vi kan även tänka oss att klubbkortet kommer att utvecklas till att bli ett universalkort som, med allt fler partners, kan användas och utnyttjas i allt fler branscher.
Utvecklingen har hittills gått från att kunden bara kunnat samla poäng på resor, till att kunna få poäng på alla typer av inköp och utnyttja erbjudanden inom flera branscher och frågan är om den utvecklingen leder till att skapa fler lojala kunder.
6.2 Förslag till framtida forskning
Vi valde i denna uppsats att inte titta på vilka olika nivåer medlemmarna befann sig på i programmet, då vi trodde att detta kunde vara en känslig fråga. Intressant skulle därför vara att undersöka hur de olika statusnivåerna i programmen bidrar till lojalitet och om är det någon grupp som är mer lojal än andra? Vi valde dessutom att enbart inrikta oss på affärsresenärer eftersom de reser mer frekvent. Lojalitetsprogrammen består inte endast av affärsresenärer därför borde det vara intressants att göra en jämförelse mellan affärsresenärer och fritidsresenärer för att se vilken grupp som är mest lojal, om det skulle finnas en skillnad och vad det är som gör att de skiljer sig åt.