UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi C
Kandidatuppsats, VT-09 2009-05-29
En svävande relation?
- En studie om lojalitetsprogram inom flygbranschen
Författare: Joanna Molin Edlund
Elinore Åsell
Handledare: Kaj Haataja
Sammanfattning
Titel En svävande relation?
- En studie om lojalitetsprogram inom flygbranschen Författare Joanna Molin Edlund och Elinore Åsell
Handledare Kaj Haataja
Nyckelord Lojalitetsprogram, relationsmarknadsföring, kundklubb, frequent flyer program och (kund) lojalitet.
Problem Idag är användandet av lojalitetsprogram till för att skapa lojala kunder och är ett vanligt förekommande i alla branscher (Blomqvist m.fl., 2004:129). Programmen startade i flygbranschen och utgör fortfarande kraftfulla marknadsföringsinstrument för många bolag. (Norgren, 2003:35). Förr var gratisresorna som bolagen lockade med en stor motivationskraft (Duffy, 1998:446) men förutsättningarna på marknaden har förändrats och många forskare ifrågasätter idag lojalitetsprogrammens funktion.
Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka begreppet lojalitet genom en studie av ett lojalitetsprogram och hur företag respektive medlemmar resonerar kring lojalitetsprogram.
Metod Undersökningen är en fallstudie av SAS EuroBonus som bygger på intervjuer med ansvariga för EuroBonus samt en enkätundersökning av affärsresenärer som är medlemmar i EuroBonus. Vi vill mot bakgrund av Blomqvists modell om lojalitetsprogrammets funktion (2005:135) undersöka hur verkligheten stämmer överens med teorin.
Slutsatser Det vi har kommit fram till är att lojalitetsprogram kan skapa lojala kunder om de är utformade på rätt sätt. Vi ifrågasätter dock hur pass centralt begreppet lojalitet är utifrån Blomqvists modell och tycker att definitionen frequent flyer program är ett mer passande namn än lojalitetsprogram Då det är svårt att skapa en lojal kund ser vi andra effekter som betydande. En viktig effekt är den databas som företaget skapar med information om medlemmen.
Informationen kan användas för att genomföra individanpassad
marknadsföring, men den skulle också kunna säljas till andra
företag.
Innehållsförteckning
1 Introduktion 4
1.1 Inledning 4
1.2 Avgränsningar 7
2 Teori 8
2.1 Relationsmarknadsföring 8
2.2 Lojalitetsprogram 10
2.3 Frequent flyer program 11
2.4 Grundläggande modell 12
3 Metod 14
3.1 Metodval 14
3.2 Urval 16
3.3 Tillvägagångssätt 17
4 Empiri 19
4.1 Bakgrund 19
4.1.1 Frequent flyer program på svenska marknaden 20
4.2 Relationsmarknadsföring 21
4.3 Lojalitetsprogram 22
4.4 Frequent flyer program 23
4.5 EuroBonus 26
5 Analys 29
5.1 Grundläggande modell 29
5.1.1 Kriterier för medlemskap 29
5.1.2 Aktivt medlemskap 30
5.1.3 Monetära förmåner och värdetillägg 30
5.1.4 Utträdeshinder 31
5.1.5 Lojal och lönsam kund 32
5.2 Kompletterande modell 32
5.2.1 Yttre påverkan 33
5.2.2 Databas 33
5.2.3 Frekventa resenärer 34
5.3 Lojalitetsprogrammets påverkan 34
6 Slutsatser och förslag på framtida forskning 36
6.1 Slutsatser 36
6.2 Förslag på framtida forskning 38
7 Käll- och litteraturförteckning 39
Bilaga 1: Intervjufrågor 42
Bilaga 2: Diagram 43
Bilaga 3: Enkät 46
1. Introduktion
I detta avsnitt introduceras det valda ämnesområdet för att ge läsaren förståelse till varför vi valt att undersöka ämnet och vad vi vill uppnå med arbetet. Efter inledningen följer frågeställningar och syfte.
1.1 Inledning
”Något har hänt inom marknadsföringen. Det är inte längre „kunden i fokus‟ rent allmänt som gäller, utan ett fokus på lojala kunder”, så inleder Söderlund (2003:9) sin bok ”Den lojala kunden”. Marknadsföring har länge dominerats av den traditionella marknadsföringsmixen som syftar till kortsiktig merförsäljning och byten av varor och tjänster, mot betalning (Grönroos, 1994:4-20). Sedan i början av 1980-talet växer en annan syn på vad som anses vara centralt i marknadsföring fram. Denna syn utgår ifrån att det inte är byten som är det centrala i marknadsföringen utan att det är de affärsförbindelser eller kundrelationer i vilka byten sker som ska anses vara det centrala. Detta kallas relationsperspektivet i motsats till bytesperspektivet (Grönroos 1996:10).
Det företagen strävar efter att uppnå är en framgångsrik relation som leder till nöjda parter, återköp och fortsatta förbindelser (Long, McMellon, Clark & Schiffman, 2006:2). Då det enligt Söderlund (2003:9-11) har visat sig att det är mer kostnadseffektivt för ett företag att bearbeta befintliga kunder än att försöka jaga nya, har fokus flyttats från traditionella objekt som produkter och affärsområden till att istället sätta kunden i fokus. Det är idag den rådande uppfattningen att det finns ett flertal positiva ekonomiska fördelar med kundlojalitet. En allt vanligare metod som företag använder sig av för att knyta personliga band till kunderna är lojalitetsprogram.
Lojalitetsprogrammen återfinns i de flesta branscher och företag. Motiven skiljer sig något
åt men det viktigaste är att få kunden att vilja komma tillbaka, d.v.s. skapa lojala kunder
(Blomqvist, 1999). Duffy (1998:439) anser att syftet med lojalitetsprogrammen är att skapa
en långvarig relation till kunden genom att belöna lojalitet och återköp. Företaget vill knyta
kunden till programmet där målet är att få kunden att känna både en ekonomisk och
känslomässig vinst genom sitt medlemskap. Norgren (2003:34) menar att ett
lojalitetsprogram avser att belöna de kunder som är medlemmar i programmet, desto mer de
konsumerar desto större blir belöningen. Medlemmarna samlar poäng som sedan kan
utnyttjas för ytterligare konsumtion. Söderlund (2003:29-30) menar att den lojalitet som programmen syftar till att skapa kan definieras som ett djupt åtagande att på ett i framtiden konsekvent sätt återköpa en produkt/tjänst som kunden föredrar, trots att det sker situationsmässig påverkan och marknadsföringsaktiviteter som har potential att driva fram ett produktbyte. Ett grundläggande antagande är att kundlojalitet leder till lönsamhet (Söderlund, 2003:20). Lojalitetsprogrammen utvecklades ursprungligen inom flygbranschen på 80-talet och dessa så kallade frequent flyer program utgör fortfarande kraftfulla marknadsföringsinstrument (Norgren, 2003:35). SAS införde sitt lojalitetsprogram EuroBonus 1992 och har idag drygt 2,8 miljoner medlemmar (SAS, 2008:35). Östergaard (2009) menar att EuroBonus ständigt växer men samtidigt står inför nya utmaningar och strategiska vägskäl i en bransch som kännetecknas av ständigt ökande konkurrens.
Det råder olika uppfattningar bland forskare om huruvida lojalitetsprogram är en lönsam metod att sköta kundrelationer på. En undersökning gjord av Kullin och Brundin (2002) bland affärsresenärer i USA och Storbritannien visade att 68 % av resenärerna i USA påverkades av lojalitetsprogrammet vid val av resa medan 68 % av resenärerna i Storbritannien inte påverkades av lojalitetsprogrammet vid sitt resebeslut. Neagle (1996:20-26) hävdar bestämt att lojalitetsprogram ökar kundlojaliteten och kundnöjdheten.
Butscher (1996:9) menar också att ett väl utformat lojalitetsprogram kan vara det mest
effektiva marknadsföringsinstrumentet men för att vara det måste programmen utformas på
rätt sätt. Frequent flyer programmens löften om gratisresor har varit en stor
motivationskraft, speciellt för affärsresenärer som flyger frekvent. Men för att skapa lojala
kunder enligt Butscher krävs mer än ett marknadsföringsprogram, det krävs en
affärsstrategi från botten- till toppnivå. Duffy (1998:446) anser att målet är att skapa en
ekonomisk och en psykologisk barriär som gör att kunden vill stanna i relationen. Kunden
måste känna att hon får ett mervärde av sitt medlemskap samt en känsla av att bli sedd och
att vara speciell. Detta kan bara uppnås med en service utöver det vanliga. Bitner
(1995:246) anser att det tar tid att skapa en lojal kund men så länge kunden uppfattar att
hon får ett mervärde av relationen kommer hon att stanna och tillslut är banden så starka att
hon kommer att stanna trots att konkurrenten erbjuder bättre service. Blomqvist, Dahl och
Haeger (2004:135) har utformat en modell som beskriver lojalitetsprogrammets funktion,
där monetära förmåner och värdetillägg skapar utträdeshinder som om de är tillräckligt
stora leder till lojala och lönsamma kunder.
Det finns en hel del forskning som ifrågasätter lojalitetsprogrammens funktion. Long m.fl.
(2006:15) menar att frequent flyer program bara är en enkel form av rabatterbjudanden.
Medan Butscher (2006:116, 179) menar att de är dyra och att företagen använder dem för att alla andra har dem. Undersökningar som Long m.fl. (2006:15) gjort visar också att längden på medlemskap och hur ofta hon flyger inte har någon påverkan på lojalitet.
Istället är det programmets service som är den avgörande faktorn. Det har även kommit fram till att kunder uppfattar flygbolaget och frequent flyer programmet som två separata delar. När flygbolag utökar sina allianser och låter kunder tjäna poäng på fler destinationer och med fler bolag ökar lojaliteten till programmet medan lojaliteten till ett visst bolag kan minska. Blomqvist m.fl. (2004:79) menar att effekterna av lojalitetsprogram alltså kan bli fler än vad företagen räknat med, t.ex. är en värdefull effekt den databas med information som företagen samlar på sig om kunden. Enligt Björk (2000:13) är effekter av kundklubbar och lojalitetsprogram under olika förhållanden ännu inte helt kartlagda, därför borde det finnas ett stort intresse såväl teoretiskt och empiriskt att ytterligare utreda sambandet mellan kundklubbstillhörighet och kundlojalitet. Stauss, Chojnacki, Decker, och Hoffmann (2001:18) anser också att de ekonomiska konsekvenserna av en ökad relation till kunden och kundens benägenhet till återköp är relevanta områden för framtida forskning.
Det kan konstateras att lojalitetsprogram fortfarande är en vanlig företeelse inom flygbranschen (Norgren, 2003:35). Dock skiljer sig åsikterna åt rörande förmågan att skapa lojala kunder. Intressant är därför att undersöka:
Skapar lojalitetsprogram lojala kunder?
Hur argumenterar företag som driver ett lojalitetsprogram?
Hur resonerar medlemmar kring att delta i ett lojalitetsprogram?
Syftet med uppsatsen är att undersöka begreppet lojalitet genom en studie av ett
lojalitetsprogram och hur företag respektive medlemmar resonerar kring lojalitetsprogram.
1.2 Avgränsningar
Undersökningar visar att affärs- och semesterresenärer har olika syften med sina medlemskap i lojalitetsprogram (Long m.fl., 2006:10, 15). Vi valde därför att inte inkludera semesterresenärer i undersökningen, då de inte är de främsta användarna av lojalitetsprogram (Brown, Toh & Hu 1995:43).
Vi kommer inte att lägga så mycket vikt på olika faktorer som skapar lojalitet, utan huruvida kundklubbar skapar lojalitet. Självklart måste en viss del av den informationen redogöras för i ett inledande skede.
2. Teori
I detta avsnitt redogör vi för de teorier som ligger till grund för datainsamling och analys. Vi för en inledande diskussion om relationsmarknadsföring innan vi redogör för olika
uppfattningar om lojalitetsprogram inom flygbranschen och avslutar med den modell som förklarar lojalitetsprogrammets funktion.
2.1 Relationsmarknadsföring
Begreppet relationsmarknadsföring introducerades på svenska 1993 och efter det har begreppet vunnit mycket stor uppmärksamhet bland forskare och praktiker (Blomqvist m.fl., 2003:13). Grönroos (1996:14-15) menar att relationsmarknadsföring innebär att identifiera och etablera, sköta om och utveckla samt vid behov avveckla relationer med kunder och övriga intressenter så att alla inblandade parters mål uppfylls. Blomqvist m.fl. (2004:22) beskriver relationsmarknadsföring som en strategi för att utveckla företagets kundrelation som i stor utsträckning också berör nästan alla funktioner i ett företag. Det betyder att företaget måste utgå från kundrelationerna för att styra inriktningen och innehållet i företagets marknadsföring. Blomqvist m.fl. anser att relationsmarknadsföring lika mycket är en fråga om företagsledning som marknadsföring. Att skaffa och behålla kunder är de flesta företags avsikt. Syftet med relationsmarknadsföring är att skapa ökat värde i kundrelationerna och genom det öka kundlojaliteten och förbättra lönsamheten. (Se figur 1)
Figur 1. Relationsmarknadsföringsmodellen (Blomqvist m.fl., 2004:22)
Kundrelationen har stor betydelse både ur företagets och ur kundens synvinkel. Det är sällan en kundrelation avslutas efter att en transaktion är slutförd, den intensifieras snarare och får en stor betydelse när kunden ska fatta nästa beslut om köp (Blomqvist m.fl., 2004:27).
Grönroos (1994:9) menar att en sådan relation oftast, men inte nödvändigtvis, är långsiktig.
Att etablera en relation med en kund kan enligt Grönroos delas in i två delar: att attrahera
kunden och att bygga relationen med kunden så att de ekonomiska målen med relationen uppnås. Blomqvist m.fl. (2004:27) anser att företaget är i behov av kundrelationer för att kunna existera och bör också vara kundorienterade för att kunna konkurrera på marknaden.
Ur kundens synvinkel är relationen viktig vid exempelvis stora köp då osäkerheten är stor och kunden har ett behov av att känna förtroende för sitt företag. De menar att relationsmarknadsföring handlar om att välja rätt kunder, knyta kunderna närmare företaget och koncentrera marknadsföringsinsatserna till de befintliga och potentiella kunder som företaget har bäst förutsättningar att skapa värde med. Enligt Grönroos (1994:9) är relationsmarknadsföring en process som inkluderar olika aktörer vilkas intressen måste mötas. Det här görs genom ett ömsesidigt utbyte och uppfyllande av löften, ett faktum som gör tillit en viktig aspekt av marknadsföringen.
Olika typer av bindningar mellan företag och medlem blir effekten av en väl genomförd relationsmarknadsföring enligt Blomqvist m.fl. (2004:31). De beskriver tre nivåer vilka de anser att relationsmarknadsföring kan delas in i beroende på vilken styrka företaget vill uppnå i sina kundrelationer och vilken grad av differentiering företaget eftersträvar för att öka kundlojaliteten. (Se tabell 1)
Nivå Typ av
bindning(ar)
Grad av tjänste- anpassning
Viktigaste mf- element
Differentierings- potential
Ett
Monetära Låg Pris Låg
Två Monetära & sociala Medium Personlig
kommunikation Medium Tre Monetära, sociala
& strukturella Hög Tjänsteleverans Hög Tabell 1. Tre nivåer av relationsmarknadsföring (Blomqvist m.fl., 2004:31).
Första nivån kännetecknas främst av att företag använder priset som ett medel för att öka det kundupplevda värdet, t.ex. ICA-kortet. Nackdelen med den här nivån är att den sällan ger bestående konkurrensfördelar då priset är det lättaste element i marknadsföringsmixen att imitera.
Andra nivån använder sig också ofta utav priset som medel men med en kombination av andra åtgärder som syftar till att knyta sociala band med medlemmen, det vill säga personlig kommunikation. Medlemmen går från att vara en i mängden till att vara en individ.
Tredje nivån innebär att företaget binder strukturella band med medlemmen utöver de sociala och finansiella banden. Serviceleveransen blir det viktigaste marknadsföringselementet och kostnaderna för medlemmarna ökar avsevärt vid byte av leverantör.
2.2 Lojalitetsprogram
Lojalitetsprogram, eller kundklubbar och bonusprogram som de även kallas då det för kunden är den ”synliga” delen av programmet, är en företeelse som exploderade under 1990-talet. Lojalitetsprogram bör vara ett sätt för företag att forma och utveckla relationer med de kunder som företaget anser vara betydelsefulla och värda att investera i, det vill säga kärnkunden. För att kunna identifiera dessa kunder kan företaget ställa sig tre frågor. Vilka är våra mest lojala och lönsamma kunder? Vilka kunder värdesätter våra erbjudanden mest?
Och till sist vilka kunder är mer värdefulla för vårt företag än för konkurrenterna? När företaget sedan arbetat fram svaren på dessa frågor kan de ge en bredare och djupare definition av deras kärnkunder. (Blomqvist m.fl., 2004:129)
Ur ett företagsperspektiv menar Neagle (1996:20-26) att lojalitetsprogram bidrar till lojalare kunder och att kundnöjdheten ökar. Det är slutsatser gjorda efter en undersökning som genomfördes på en bank efter en introducering av ett lojalitetsprogram. Lojala kunder i sin tur har enligt Griffin (1998:98) följande effekter för företaget. Lojala kunder sänker marknadsförings- och transaktionskostnaderna, minskar kundomsättningen, ökar merförsäljningen och ryktesspridningen. Enligt Griffin visar undersökningar i flertalet branscher att ju längre en kund är lojal, ju mer tjänar företaget på den kunden. Enligt en artikel i Harvard Business Review, kan företag öka vinsten med 25 till 85 % genom att öka återköpen med så lite som 5 %. Blomqvist m.fl. (2004:79) anser att en viktig effekt av lojalitetsprogram är den kunddatabas som företaget skapar innehållande information om sina medlemmar. Den informationen kan senare utnyttjas för att bygga vidare på den relation som skapats och företaget kan lättare möta medlemmarnas behov med individanpassade erbjudanden.
All forskning förespråkar inte lojalitetsprogram, det finns flera forskare som ifrågasätter
dess effekter. Hallgren (2003:231) ifrågasätter i en artikel om lojalitetsprogram verkligen
skapar lojala kunder utifrån den definition som företaget har av lojala kunder, dvs. att
kunden har en känslomässig anknytning till företaget/varumärke. Han skriver att nya
upptäckter gjorts i en databas med över 600 000 kundintervjuer över hela världen som indikerar på att om marknadsförare verkligen är engagerade av att bygga lojalitetsprogram, måste de använda sitt program till att bygga känslomässiga band mellan kund och företag/varumärke och inte bara fokusera på återköp. Hallgren (2003:240) kommer fram till, som många marknadsförare länge trott, att känslomässig lojalitet faktiskt driver beteendemässig lojalitet men att känslomässig lojalitet är svår att uppnå och korrelationen mellan känslomässig och beteendemässig lojalitet inte är linjär.
Dowling och Uncles (1997:13) kritiserar också lojalitetsprogrammens funktion. De skriver om fördelarna med ett lojalitetsprogram och förstår att många företag vill ta del av dessa fördelar. Problemet enligt dem är att det finns lite dokumenterad empirisk studie som visar att dessa fördelar faktiskt blir effekten av ett lojalitetsprogram. Dowlings & Uncles (1997:19) kommer sammanfattningsvis fram till att ett lojalitetsprogram kostar mycket pengar, och att de flesta förmåner kunden får ta del av inte ses som relevanta och leder inte till ett ökat värdeskapande och den positionering som företaget vill uppnå. De anser att det är osannolikt att programmet skulle öka proportionerna av lojala kunder eller lönsamheten signifikant. De tycker dessutom att många lojalitetsprogram tas an alldeles för fort utan allt för mycket tanke bakom.
2.3 Frequent flyer program
Lojalitetsprogram finns i ett antal olika varianter, allt från traditionella bok- och skivklubbar till branschöverskridande koncept där företag i relaterade branscher gått samman i ett gemensamt program. Det finns dock två varianter av lojalitetsprogram som är mer vanliga.
Först är det de program som huvudsakligen erbjuder kvantitetsrabatt, t.ex. ICA som ger sina medlemmar rabatt på utvalda varor. Den andra typen av program erbjuder huvudsakligen extra service. Ett exempel på detta är frequent flyer programmen, som är välutvecklade lojalitetsprogram inom flyget, som erbjuder många olika sorters service både i luften och på land. (Blomqvist m.fl., 2004:130)
Brown m.fl. (1995:38-44) presenterar undersökningar bland Australiensiska resenärer som
visar att frequent flyer program är en faktor som påverkar val av flygbolag men att pris,
avgångstider och punktlighet är viktigare. Undersökningen fokuserade på två aspekter, dels
att titta på resenärernas egenskaper och attityd och dels på företagens förhållningssätt och
attityd. De kom bl.a. fram till att tre gånger så många affärsresenärer jämfört med fritidsresenärer är medlemmar i frequent flyer program. I en jämförelse mellan medlemmar och icke-medlemmar kom de fram till att de som var medlemmar lade större vikt vid programmet än lägre pris och rabatter då det oftast var företaget som betalade, de hade oftast en högre inkomst och var äldre än icke-medlemmar. De kommer också fram till att de frekventa resenärerna oftast är medlemmar i mer än ett program, 24 % var medlem i fler än ett program. När de frågat medlemmen om de anser att dess medlemskap påverkar val av flygbolag svarade majoriteten att medlemskapet påverkade valet. Sammanfattningsvis råder Brown m.fl. (1995:38-44) flygbolag att satsa på affärsresenärer som är de mest frekventa resenärerna. Dessa är oftast medlemmar i flera klubbar men brukar prioritera en klubb.
2.4 Grundläggande modell
Figur 2. Lojalitetsprogrammets funktion (Blomqvist m.fl. 2004:135)
I figur 2 visas en schematisk bild över hur medlemskapet i ett lojalitetsprogram bör fungera enligt Blomqvist, Dahl och Haeger (2004:129, 134-136)
1. De anser att man bör utgå från vissa bestämda mål för lojalitet och lönsamhet, för att bestämma kriterierna för ett medlemskap.
Antingen ställer företaget inträdeskrav så att mindre lönsamma kunder väljer att stå utanför programmet eller så ställs inga krav utan företaget utformar erbjudanden som riktar sig till
1 Hädan efter kommer denna modell att refereras till som ”Blomqvists modell”.
Kriterier för medlemskap
Lojal och lönsam kund kkkund
löns am kund
Värdetillägg Monetära
förmåner
Aktivt medlemskap i lojalitetsprogram
Utträdeshinder
programmets s.k. kärnkunder, som företaget anser vara betydelsefulla och värda att investera i. Om företaget väljer att ha låga inträdeshinder kan det vara befogat med en inbördes segmentering av programmet (t.ex. olika statusnivåer) där fördelarna ökar påtagligt i takt med kundens ökade engagemang. På så vis uppmuntras kunden till ökad lojalitet även efter inträdet i lojalitetsprogram. Om kärnkunderna upplever de förmåner, som de får av ett medlemskap tillräckliga, leder det till att de kan motivera sig till ett aktivt medlemskap. Ett aktivt medlemskap innebär att kunden agerar på ett visst sätt vilket gör att den får behålla sitt medlemskap, t.ex. genom att flyga och samla poäng. Belöningen för detta aktiva medlemskap får kunden genom monetära förmåner (oftast i form av kvantitetsrabatt) och/eller genom värdetillägg i form av icke-monetära förmåner (t.ex. extra service som inte erbjuds på annat håll och sociala aspekter förknippade med medlemskapet). Det är dessa förmåner som bygger upp utträdeshinder vilket resulterar i att kundens kostnader för att byta leverantör överstiger värdet av de unika fördelar som lojalitetsprogrammet erbjuder. Dessa utträdeshinder som baseras på värdetillägg och som uppmuntrar långvarigt och aktivt medlemskap kan, om företaget lyckas, stärka relationen till medlemmarna. Vid uppfyllande av modellens variabler kommer programmet att leda till lojala och därmed lönsamma kunder.
Sammanfattningsvis tänker vi utgå från Blomqvists modell om lojalitetsprogrammets funktion för att undersöka det centrala begreppet lojalitet ur både ett kund – och företagsperspektiv.
3. Metod
I detta avsnitt presenteras den metod vi valt för att på bästa sätt försöka besvara våra frågeställningar. Det ger läsaren en chans att på egen hand värdera de slutsatser vi kommit fram till och om dessa är relevanta. Vi har mot bakgrund av Blomqvists modell genomfört en fallstudie av lojalitetsprogrammet EuroBonus. Vi har genomfört intervjuer med ansvariga för EuroBonus för att förstå dess syfte och argument för att driva ett lojalitetsprogram. Vi har även genomfört en enkätundersökning där medlemmar i SAS EuroBonus fick svara på frågor om hur de resonerar kring att delta i programmet.
3.1 Metodval
Den forskningsstrategi som metodmässigt var bäst lämpad utifrån tidsram, möjligheter, erfarenheter och omständigheter var en så kallad fallstudie
2där vi fick möjlighet att undersöka det centrala begreppet lojalitet genom en studie av ett lojalitetsprogram (Johannessen & Tufte 2003:56). SAS: s lojalitetsprogram EuroBonus har varit det fall som vi utgått ifrån för att testa våra resultat mot befintliga teorier och jämföra med tidigare studier. Genom observationer försökte vi se om undersökningens resultat stämde överens med resultat från tidigare undersökningar eller om nya resultat kunde påvisas.
Då en del av avsikten var att både förstå och förklara lojalitetsprogrammens syfte och verkan använde vi oss av både kvalitativa och kvantitativa metoder (Nyberg, 2000:100). Detta för att belysa fenomenet från flera perspektiv, genom att använda olika metoder för att samla in och analysera data (Johannessen & Tufte 2003:77). Den kvalitativa delen bestod av personliga, lite djupare intervjuer med anställda och en före detta anställd på SAS där svaren formulerades fritt av respondenterna. Vi följde en semistrukturerad intervjustruktur där frågorna delades i teman enligt en intervjuguide, men där vi hade möjlighet att strukturera om upplägget under intervjuns gång, samt ställa följdfrågor som uppkom på plats (Johannessen &
Tufte 2003:71). Denna typ av intervjumetod passade bäst för att belysa vårt problemområde samt svara på vår frågeställning, då vi inte med säkerhet visste vad SAS har för argument för att driva sitt lojalitetsprogram. Avsikten var att metoden skulle resultera i en så rättvis och korrekt bild som möjligt av respondenternas egna ståndpunkter och upplevelse av situationen (Bryman & Bell, 2003:363-364).
2 En detaljerad undersökning av ett särskilt fenomen och används för att nyansera, fördjupa, utveckla begrepp och teorier (Nationalencyklopedin, 2009).
Vi valde att vid ett tillfälle skicka ut en enkät, en s.k. tvärsnittsundersökning
3där alla respondenter var anonyma. I enkäten fick respondenterna utöver de kvantitativa frågorna, dessutom svara på öppna frågor, vilket gav en kvalitativ variabel att undersöka (Nyberg, 2000:100). Enkäten var utformad utifrån en semistrukturerad karaktär, med mestadels prestrukturerade svarsalternativ, men även med en del öppna frågor. Anledningen till att vi valde det upplägget var att underlätta för respondenten och för att få så många svar som möjligt. Det är dessutom svårare att analysera svaren av öppna frågor (Johannessen & Tufte 2003:150). Frågor så som "hur ofta" och "hur många" ställdes och variabler så som ålder och antal mättes och redovisas i olika typer av diagram. Kvantitativa frågor passar bäst när man har förhållandevis god kunskap om vad man bör titta på genom att man kan formulera hypoteser och operationaliseringar före datainsamlingen (Johannessen & Tufte 2003:77).
Kvantitativa ansatser präglas av liten flexibilitet och risken blir att vi endast får svar på det vi själva från början anser vara viktigt att fråga om (Johannessen & Tufte 2003:71). För att undvika detta i så stor utsträckning som möjligt har vi arbetat med att läsa in oss på så mycket teori och tidigare utförda undersökningar som möjligt.
Då studien genomfördes som en tvärsnittsundersökning för att undersöka affärsresenärers uppfattning om lojalitetsprogram vid ett visst tillfälle innebar det att det var svårt att dra några slutsatser om utvecklingen över tiden. Hade vi haft längre tid till vårt förfogande hade vi genomfört en longitudinell undersökning, där man tittar på utvecklingen över tid.
(Johannessen & Tufte 2003:50-51)
Metoden som vi använde hade intentionen att operationalisera vårt syfte och göra forskningsfrågan forskningsbar. Utifrån Blomqvists modell om lojalitetsprogrammets funktion (2004:135) analyserades resultatet av vår undersökning med fokus på det centrala begreppet lojalitet, utifrån både företagets och kundes perspektiv. Genom att undersöka hur verkligheten stämde överens med teorin testade vi svaren mot tidigare forskning och försökte att dra generella slutsatser om populationen, dock inte om hela branschen (Johannessen & Tufte 2003:44-45). Vi fick även möjlighet att jämföra ett företags argument för att driva ett lojalitetsprogram genom kontakt med de ansvariga för lojalitetsprogrammet mot medlemmars resonemang kring lojalitetsprogram, genom enkäternas resultat.
3 Tvärsnittsundersökning är en undersökning där man gör mätningar vid endast ett tillfälle (Nationalencyklopedin, 2009).
3.2 Urval
För att få en djupare förståelse av SAS syfte med lojalitetsprogrammet samt argument för att driva ett lojalitetsprogram intervjuade vi Mette Östergaard som är Vice President Head of EuroBonus, samt Susanne Nordén, Director Communication & Consumer Insight. Vi intervjuade även Thomas Wandahl som tidigare var ansvarig för EuroBonus (2004-2006, arbetat på SAS från 1994) men sedan tre år tillbaka arbetar som Customer Director på telekomföretaget 3. Detta gjorde vi för att få en vidare förståelse för programmets syfte från start, dess utveckling genom åren och öka vår reliabilitet. Att intervjua någon som inte längre arbetar för SAS ledde till att vi fick tillgång till ännu mer information.
För att kunna dra slutsatser av undersökningen gäller det att undersöka en representativ del av populationen (Trost, 2008:29). Vi har även valt att använda oss av enkäter riktade till vår målgrupp, affärsresenärer som är medlemmar i SAS EuroBonus, vår population är alltså alla affärsresenärer som är medlemmar i SAS EuroBonus. Då vi inte fick tillgång till hela EuroBonus medlemsregister har vi endast genomfört undersökningen på en mindre andel av medlemmarna. Vi har använt oss utav ett så kallat bekvämlighetsurval vilket har både för- och nackdelar. Urvalet används bäst på en population där variationen är ganska liten, vilket till viss del stämmer in på affärsresenärerna som är medlemmar i SAS EuroBonus. De flesta aktiva medlemmar i frequent flyer program är vanligtvis män i åldern 30-50 (Brown m.fl., 1995:43). Nackdelarna med ett bekvämlighetsurval kan vara att det är svårt att få ett representativt urval som kan användas till att dra generella slutsatser om populationen (Saunders m.fl., 2007:228, 234). Då vi fått hjälp med att distribuera våra enkäter har vi inte haft någon kontroll över vilka och hur många som blivit kontaktade men vi har valt att lita på och arbeta med de svar vi fått in, då de som distribuerade enkäten själva gjorde ett slumpmässigt urval bland populationen.
Då vår undersökning var liten, utförd under en begränsad tid och gjord med ett bekvämlighetsurval så är vi medvetna om begränsningarna till att dra generella slutsatser.
Vi försökte därför göra tydliga avgränsningar av våra egna empiriska studier samt ta del av
så mycket tidigare forskning som möjligt och för att undersöka hur väl vår målgrupp
stämmer överens med tidigare forskningsresultat. Vi strävade efter att den interna
validiteten skulle bli så hög som möjligt, d.v.s. att de slutsatser vi drog skulle vara så
trovärdiga som möjligt. Vi är medvetna om att den externa validiteten
4kan ha påverkas då vi har en ganska specifik urvalsgrupp och inte haft möjlighet att genomföra en longitudinell undersökning.
3.3 Tillvägagångssätt
Vi har använt oss av tillförlitliga källor såsom avhandlingar och forskningsrapporter publicerade i välkända tidskrifter genom till exempel Business Source Premier och Emerald samt sekundärdata från olika hemsidor. Vi har dessutom inte använt oss av alltför gammal data då det finns risk för att den inte längre är aktuell. Under hela processen har vi ställt oss kritiskt till den information vi tagit del av, främst intervjuerna där respondenterna inte alltid ville delge oss all information och kan tendera att vara subjektiva i sina svar.
Den första intervjun genomfördes på SAS: s huvudkontor i Frösundavik. Östergaard och Nordén intervjuades av en av oss medan den andra förde anteckningar (se bilaga 1). Direkt efter intervjun sammanställdes svaren till ett dokument. Följande dag genomförde vi nästa intervju med Wandahl på telekomföretaget 3: s kontor i Stockholm. Intervjun genomfördes på samma sätt som den första och utifrån samma frågeformulär (icke relevanta frågor togs dock bort), allt för att skapa en så god kunskap om fenomenet som möjligt. Direkt efter intervjun sammanställdes svaren till ett dokument. Östergaard och Nordén svarade kort och koncist på alla frågor, medan Wandahl kunde berätta mer om historik, bakgrund och strategier då han lämnat företaget. Han gav oss även en bredare syn på flygbranschens lojalitetsprogram och satte dessa i samband till relationsmarknadsföring i stort. Vi är medvetna om effekterna av de olika respondenternas sätt att agera under intervjun och har tagit hänsyn till det i det fortsatta arbetet.
Enkätundersökningen genomfördes först som en pilotundersökning på tre personer i vår omgivning. Detta gjorde vi för att testa om instruktionerna var tillräckligt klara eller om det fanns frågor i formuläret som respondenten hade problem med att tolka (Nyberg, 2000:102- 103). Detta för att den verkliga undersökningen skulle gå så smidigt som möjligt och inte innehålla några oklarheter.
4Extern validitet kan tolkas genom vilken grad en undersökning kan generaliseras till andra tider, situationer och individer än de som varit med i undersökningen (Johannessen & Tufte, 2003:267, 259).
Då Luftfartsverket inte tillät oss att dela ut enkäter på Arlanda, utfördes
enkätundersökningen via tre anonyma källor som arbetar inom flygbranschen vilka har
skickat ut enkäter, via e-post, till ett slumpmässigt urval av medlemmar i EuroBonus. De 63
ifyllda enkäterna som motsvarade vårt krav på urval sammanställdes och analyserades mot
bakgrund av teori och tidigare undersökningar.
4 Empiri
I detta avsnitt redogörs för läsaren om de resultat vi fått fram dels från våra intervjuer och dels från vår enkätundersökning. De frågor som vi anser har haft större vikt från enkätundersökningen redovisas i form av olika diagram i texten, resterande resultat från frågorna bifogas som en bilaga.
4.1 Bakgrund
Enligt Duffy (1998:437) startade lojalitetsprogrammen inom flygbranschen. Norgren (2003:35-36) beskriver hur flygbolagen kämpade med att differentiera sig, för i många fall var dess service och utbud snarlika. Det första frequent flyer programmet infördes 1981 av American Airlines och gick under namnet Aadvantage Travel Awards Programme. Bolaget registrerade resenärer som reste ofta och de erhöll bl.a. igenkännande bagagelappar och bättre mat ombord med en särskild meny. Efter en tid erbjöds resenärer som reste ofta möjligheten att tjäna in poäng som kunde lösas in mot förmåner, såsom fria resor till olika resmål och uppgraderingar till annan klass. Enligt Duffy (1998:437) erbjöd företaget olika förmåner för visad lojalitet. Andra flygbolag i USA införde också så kallade frequent flyer program och inom några år hade de flesta större amerikanska flygbolag någon form av program (Norgren, 2003:36). Programmen utvecklades från att ha varit ett enkelt erbjudande i stil med "flyg med oss och så småningom flyger ni gratis" till att bli mer sofistikerat.
Medlemmarna kunde nu tjäna poäng genom annat såsom biluthyrning, hotell och andra
inköp. Vissa flygbolag införde även olika kreditkortsfunktioner (Duffy, 1998:437). Norgren
(2003:36) beskriver att när Europeiska flygbolag märkte att de förlorade allt fler kunder till
amerikanska bolag på sina atlantflygningar inleddes olika samarbeten mellan europeiska och
amerikanska flygbolag. I början av 1990-talet började det första flygbonusprogrammet i
Europa att tillämpas. De europeiska programmen var betydligt mindre sett till antalet
medlemmar än de amerikanska och inledningsvis också mer restriktiva i sin utformning men
de blev gradvis allt mer lika de amerikanska. De flesta som då använde sig av dessa program
var enligt Norgren affärsresenärer.
Flygbolag Bonusprogram Medlemmar globalt
Medlemmar
Skandinavien Allianser Europa Lufthansa Miles & More 6 miljoner 90 000 Star Alliance
Air France Frequent Plus 5 miljoner 22 000 Skyteam
British Airways Executive Club 4,5 miljoner 120 000 One World
SAS EuroBonus 2,5 miljoner 1,7 miljoner Star Alliance
KLM FlyingDutchman 1,7 miljoner 140 000 WorldPerks
USA American Airlines Aadvantage 43 miljoner OneWorld
United Airlines Mileage Plus 40 miljoner Star Alliance
Delta Airlines SkyMiles 29 miljoner Skyteam
US Airways Divedend Miles 21 miljoner -
Northwest Airlines WorldPerks 20 miljoner WorldPerks
Tabell 2. De största flygbonusprogrammen i Europa och USA (Norgren, 2003:45).
4.1.1 Frequent flyer program på svenska marknaden
SAS införde 1992, som ett av de första flygbolagen i Europa, sitt lojalitetsprogram EuroBonus. Det är enligt konkurrensverket helt dominerande inom den Skandinaviska marknaden, (tabell 2) (Norgren, 2003:40), med över 2,8 miljoner medlemmar (SAS 2008:35). Då nätverket Star Alliance
5grundades 1997 gav det medlemmarna möjlighet att tjäna in och utnyttja poäng i hela nätverket (Norgren, 2003:40). Idag har SAS flertalet partners i olika branscher som gör att medlemmar kan tjäna och utnyttja poängen på olika sätt (SAS 2009). Resenären kan välja vilket klubbkort de vill använda vid resor med bolag i Star Alliance, om de är medlem i fler än ett program (Norgren, 2008:41-42).
Ju fler poäng medlemmen tjänar in på resor och inköp desto fler erbjudanden och bonusresor får hon. Bonuspoäng inom SAS EuroBonus har en giltighetstid på fem år när det gäller poäng som avser uttag av flygresor, hotellnätter och biluthyrning. När medlemmen uppnår en viss poängnivå under en viss kvalificeringsperiod uppgraderas denna automatiskt till nästa medlemsnivå. SAS EuroBonus har tre olika medlemsnivåer; Bas, Silver och Guld. Basnivån uppnås vid tecknandet av medlemskap och medlemmen får direkt tillgång till förmåner som
5 Star Alliance är ett nätverk av olika flygbolag som erbjuder 916 destinationer i 160 länder (StarAlliance, 2009).
att resa utan pappersbiljett, tillgång till rabatter på hotell, biluthyrning och andra specialerbjudanden uteslutande för EuroBonus medlemmar. Vidare kan denna efter att ha erhållit tillräckligt många poäng växla in dessa till bonusresor och specialerbjudanden. En Silvermedlem har, förutom de förmåner som en Basmedlem har, privilegier som inkluderar snabbare och lättare incheckning, prioritet på väntelistor på fullbokade SAS flygningar, möjlighet att ta med 10 kg extra bagage utan kostnad på de flesta av SAS flygningar etc.
Guld är den högsta medlemsnivån i EuroBonus och är giltig över hela världen hos alla flygbolag och partners inom Star Alliance. En Guldmedlem har, förutom de förmåner som en Silvermedlem har, tillgång till lounger på flygplatserna, högsta prioritet på väntelistor på fullbokade SAS flygningar och prioritet på andra fullbokade flygningar med andra flygbolag inom Star Alliance. All ”inflight groundservice”, såsom bokning, incheckning, förmånliga kösystem (s.k. fast track) och val av sittplats på flygplanet etc. är också specialutformad för de mest frekventa resenärerna. (Norgren 2003:41-42)
4.2 Relationsmarknadsföring
Det råder en samstämmighet angående relationsmarknadsföringens betydelse för företagens konkurrenskraft utifrån de intervjuer vi genomfört med Mette Östergaard, Vice President Head of EuroBonus, Susanne Nordén, Director Communication & Consumer Insight och Thomas Wandahl som tidigare var ansvarig för EuroBonus. Enligt Nordén (2009) blir marknadsföringen mer och mer riktad och anpassad till individen. På så sätt känns den mer relevant för kunden. SAS har idag en stor kunddatabas och tekniken att rikta sin reklam till individnivå men det är en fråga om resurser då sådan marknadsföring är kostsam. Wandahl (2009) menar att det inte behöver bli dyrare för företag att individanpassa sin marknadsföring, utan att det beror på vad de jämför med och att företag alltid måste se till vad de får tillbaka. Problemet kan enligt honom dock vara att det blir svårare att mäta "hit rate" vid individanpassad marknadsföring, då företagen inte vet hur många som utnyttjar ett specifikt erbjudande. Att värna om sina befintliga kunder är avgörande enligt Wandahl (2009) och detta är något som ansvariga för EuroBonus även idag har som grundfilosofi.
Alla är överens om att de kostar mer att hitta nya kunder än att behålla befintliga.
4.3 Lojalitetsprogram
Enligt Wandahl (2009) har utvecklingen inom relationsmarknadsföring gått fort och ett tydligt exempel på en effekt som återfinns i de flesta branscher är de så kallade lojalitetsprogrammen. Östergaard (2009) menar att en kundklubb är som toppen av ett isberg där lojalitetsprogrammet är större än vad kunden ser. Det gäller att ge kunden den informationen som är relevant.
Att skapa ett väl fungerande program kan vara nyckeln till framgång enligt Wandahl (2009), men han är inte övertygad om att lojalitetsprogram och kundklubbar alltid är effektiva.
Wandahl (2009) hävdar att många företag har lojalitetsprogram bara för att andra företag i branschen har det. Tesco är en brittisk livsmedelskedja som verkligen lyckats med sitt program. De har lyckats använda sig av sin medlemsdatabas för att ta fram relevanta erbjudanden, direkt riktade till kunden, något som de svenska livsmedelskedjorna ligger långt efter i. Men det är också en fråga om etik och rådande lagstiftning i Sverige rörande hur mycket information företag får utnyttja om sina kunder (Wandahl 2009).
Kundklubbarna blir mer och mer utvecklade och många bonuskort går att använda till att samla poäng i flera branscher. Nedan, i diagram 1, visas resultatet på vad EuroBonusmedlemmar i vår undersökning använder sitt bonuskort till, mer än till att samla poäng vid resor. De flesta medlemmar samlar bara poäng vid resor men att använda kortet vid hotellvistelser och shopping är inte helt ovanligt. Antalet samarbetspartners och användningsområden kommer att öka i framtiden menar Wandahl (2009).
Sam lar du poäng på något annat än flygresor?
37%
33%
14%
9% 6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Inget Hotell Shopping Biluthyrning Annat
Diagram 1
Wandahl (2009) hävdar att företag inleder samarbeten och säljer sedan sin medlemsdatabas till andra företag riktigt dyrt. Att SAS har en databas på uppemot 3 miljoner medlemmar är mycket värdefullt ur fler perspektiv, databasen kan användas till mer relevant marknadsföring och dels till att sälja informationen om medlemmarna till andra företag.
Östergaard (2009) svarar på frågan om vilka som tjänar mest på ett bonusprogram att det finns tre parter som vill tjäna på EuroBonus; SAS, SAS partners och kunden, annars kan ett lojalitetsprogram inte existera.
Inom flygbranschen har de flesta stora bolag lojalitetsprogram - så i princip måste flygbolagen ha det, säger Östergaard (2009). Wandahl (2009) menar att SAS heller aldrig skulle kunna ta bort sitt program. Har ett företag en gång infört ett program kan de aldrig göra sig av med det.
4.4 Frequent flyer program
Enligt vår undersökning bland EuroBonusmedlemmar är mer än hälften, 59 %, (Bilaga 2, diagram 1) av de tillfrågade medlemmar i fler än ett lojalitetsprogram (kundklubb) inom flyget. Det flesta är medlemmar i två till tre olika program, inklusive EuroBonus (Bilaga 2, diagram 2). Östergaard (2009) ser dock inte detta som ett problem utan är positiv och tror på att SAS kan skapa lojala kunder till företaget och ett visst lojalitetsprogram och att kunderna uppskattar att ha en relation till flygbolaget. Hon menar att om kunden tar ställning till att bli medlem i ett lojalitetsprogram blir denna mer lojal.
Men konkurrensen hårdnar både inom flygbranschen och bland övriga resealternativ såsom tåg. Enligt Wandahl (2009) var det lättare att skapa lojala kunder förr. Kunden måste vara nöjd innan den blir lojal, det är avgörande. Idag är folk mycket kritiska och det krävs mer för att en kund ska bli nöjd och därmed lojal. Av de tillfrågade i undersökningen tyckte 79
% att de har nytta av att vara med i en kundklubb, dock svarade 13 % att de inte hade någon
nytta trots att de var medlemmar och flög frekvent inom arbetet (Diagram 2).
Anser du att du har nytta av att vara m edlem i en kundklubb?
79%
13%
8%
Ja Nej Vet ej
Diagram 2
Under 90-talet var bonusresorna en stor motivationskraft som flygbolagen utnyttjade.
Poängsystemet var ett bra sätt för bolag att locka till sig kunder. Idag har biljettpriserna sjunkit och en gratisresa är inte lika åtråvärd som förr. Wandahl (2009) menar att kunder idag prioriterar bra service och trevligt bemötande. De vill känna sig viktiga och få alla fördelar som tillträde till lounger, egna köer och bättre ”inflight groundservice”. Självklart måste alla primära krav såsom tidtabell, destination och punktlighet vara uppfyllda. Enligt enkätundersökningen är dock poäng till resor fortfarande en av huvudanledningarna till att folk väljer att bli medlem i en kundklubb. En annan viktig anledning till medlemskap är att bli uppgraderad och på så sätt få en bättre service (Bilaga 2, diagram 3).
Wandahl (2009) beskriver att EuroBonus har tre olika medlemsnivåer, där de sorterar de mest frekventa resenärerna. Medlemmar på guldnivå är extremt ”lojala” och på så sätt väldigt viktiga kunder för SAS. Men att de reser mycket med SAS betyder inte att de inte reser mycket med andra bolag också. De kanske väljer att resa 20 % av resorna med SAS.
Trots det är de otroligt viktiga kunder för SAS. Nordén (2009) anser att statusen är extremt viktig för många. Medlemmarna strävar efter guldkort då det medför många förmåner, men för det krävs en relativt hög resfrekvens. Vår undersökning visar att den största andelen, 47
%, medlemmar reser mindre än 20 resor per år, men att cirka 16 % reser varje vecka i sitt arbete (Bilaga 2, diagram 4).
Något som Wandahl (2009) anser ofta glöms bort i diskussioner om lojalitet är att företag
också kan skapa illojala kunder. Om SAS nedgraderar en kund från en nivå till en annan
nivå, kan företaget förlora en kund för gott, samtidigt skulle det vara ohållbart för dem att
aldrig flytta ner en kund. Då skulle företaget inte kunna motivera kunder att resa mera för att nå en högre nivå. Det är en styrka i företaget att de följer de regler som finns anser Wandahl (2009).
För att testa medlemmarnas lojalitet till sitt lojalitetsprogram gav vi dem två exempel på situationer där de skulle välja flygbolag. I det första exemplet där resan med
”medlemsbolaget” var dyrare än det andra alternativet svarade 81 % att de väljer flygbolag efter pris före medlemskap om all annan service är likvärdig. 19 % hävdar dock att de bryr sig mindre om pris och väljer det alternativ där de har sitt medlemskap (Diagram 3). I exempel två var både priset och servicen likvärdig och där hade medlemskapet större betydelse i valet av bolag. 92 % svarade att de i en sådan situation skulle resa med det bolag där de kunde samla poäng och utnyttja medlemsförmåner, medan 8 % svarade att medlemskap inte hade någon betydelse i val av flygbolag (Diagram 4).
Om du skulle kunna välja mellan två flygbolag som erbjuder likvärdig service, avgångstid och flygplats.
Vilket alternativ väljer du?
19%
81%
Det där du har ditt medlemskap även o m det är ett dyrare alternativ eller det billigare alternativet
Diagram 3
Om du skulle kunna välja mellan två flygbolag som erbjuder likvärdig service, avgångstid och flygplats.
Vilket alternativ skulle du välja om även priset var likvärdigt?
8%
92%
Väljer du det alternativ där du har ditt medlemskap
eller har medlemskapet ingen betydelse i val av flygbo lag
Diagram 4
För att få ett så rättvisande resultat som möjligt formulerade vi om frågan om medlemskap i lojalitetsprogram påverkar val av flygbolag. Här svarade 76 % att medlemskapet påverkar val av flygbolag och 24 % att det inte gör det (Diagram 5).
Påverkar ditt m edlem skap valet av flygbolag?
76%
24%
Ja Nej
Diagram 5
4.5 EuroBonus
Då frequent flyer programmen kom till Europa var SAS inte sena att följa trenden och skapa sitt eget lojalitetsprogram (Wandahl 2009). Östergaard (2009) menar att EuroBonus är ett lojalitetsprogram med syfte att skapa lojala kunder och den grundsubstansen, att skapa lojalitet, har blivit allt större på senare år. Enligt Wandahl (2009) var programmet till en början ett VIP-koncept där affärsresenärer och kända VD: s var medlemmar. EuroBonus gick senare över till att enbart fokusera på dem som reser frekvent med SAS. Frekventa resenärer kunde snabbt, tack vare businessklassen och dess höga priser, tjäna ihop en gratisresa som tidigare nämnts var av stor vikt. Under 90-talet kom lågprisflygen in på marknaden och konkurrensen hårdnade samtidigt som lagen gällande lojalitetsprogram inrikes skärptes. I samband med detta togs även businessklassen bort på SAS flygningar vilket ledde till att de tog längre tid för medlemmar att tjäna ihop till en gratis resa. Allt detta gjorde enligt Wandahl (2009) att EuroBonus fick en ny spelplan att agera på.
Östergaard (2009) anser att EuroBonus syfte är detsamma som det varit från början men att
det skett en utveckling i lojalitetsprogrammet. De har till exempel fler partners (Star
Alliance) idag och även andra samarbetspartners som biluthyrningsföretag, hotell, kreditkort
och dyl. Nordén (2009) tycker att EuroBonus uppfyller sitt syfte, annars skulle de inte
fortfarande ha kvar sitt program efter 15 år men att de självklart alltid kan bli bättre.
Wandahl (2009) hävdar att EuroBonus är värt mer än SAS flygflotta idag tack vare sin databas. Informationen om kunden är det viktigaste då det är den informationen företaget kan sälja för dyra pengar. Han anser vidare att EuroBonus kan tjäna pengar på programmet via andra företag som får ta del av EuroBonus databas. Wandahl (2009) menar att det är dessa två ben, information om kunden och andra företag som ska driva in lojala kunder till EuroBonus.
Enligt Nordén (2009) får idag EuroBonus använda sitt lojalitetsprogram på alla sina inrikesflygningar och de kan se en stor skillnad i användandet av bonuskortet sedan återinförandet i februari 2009. Det ser också ett ökande av resor efter det att kunder blivit medlemmar i EuroBonus. Andra effekter som EuroBonus ger är bl.a. fler kunder som reser med SAS, lojalitet bland kunder och som tidigare nämnts en stor databas. Wandahl (2009) menar att EuroBonus hela tiden växer och får nya kunder men han ifrågasätter hur pass aktiva dessa kunder är. Östergaard (2009) anser inte att kunderna väljer att flyga med dem varken på grund av EuroBonus som lojalitetsprogram eller SAS som företag. Utan för att kunderna ska välja att flyga med SAS är det många grundparametrar som måste stämma så som destination, tid, punktlighet, datum och dyl. Utöver dessa anser hon att det är två faktorer som är viktiga, inflight groundservice och lojalitetsprogrammen, priset är olika viktiga i olika segment. Reaktioner som vi uppmärksammat i vår enkät är att en del resenärer vill värna om SAS då det är ett gammalt skandinaviskt bolag. Wandahl (2009) nämnde en undersökning som gjordes under hans tid på SAS (1994-2006) där resenärer hade blivit tillfrågade om de vid en bokning av utlandsresa skulle välja SAS på grund av EuroBonus där 38 % svarade ja. Idag arbetar EuroBonus avskilt från SAS
6vilket han anser är ett organisationsproblem.
Det är vanligt att kunder är medlemmar i mer än ett frequent flyer program. Strategin för EuroBonus är att differentiera sig från andra bolag, då grundsubstansen i alla program är densamma, detta kan medlemmarna t.ex. göra vid utnyttjande av sina poäng (Östergaard 2009). Wandahl (2009) antyder samma sak att de flesta lojalitetsprogram idag är mer eller mindre lika. Han anser dock att EuroBonus är det bästa alternativet om man flyger inom Skandinavien eller från Skandinavien till Europa. EuroBonus har många destinationer som tilltalar många och de största konkurrenterna är t.ex. Lufthansa och British Airways.
6 EuroBonus är en egen avdelning som återfinns lokalt i Sverige, Norge, Danmark och internationellt. De har marknadsförings – och försäljningsansvar och rapporterar till en central enhet (Östergaard 2009)
Wandahl (2009) menar att det finns en större möjlighet och går betydligt snabbare att samla ihop poäng till en gratis resa om medlemmen håller sig till ett program. Att medlemmar föredrar ett program framför ett annat är något som får stöd från vårt enkätresultat, där det visade sig att över hälften, 56 %, som var medlem i mer än ett program var flest nöjda med EuroBonus (Bilaga 2, diagram 5).
Det är mest affärsresenärer som är medlemmar i EuroBonus men någon exakt statistik på detta finns inte, Nordén (2009) uppskattade dock grovt att förhållandet ligger på 80/20 (affärsresenärer/fritidsresenärer). Anledningen till att de valt att satsa på affärsresenärer är p.g.a. den hårda konkurrensen och det är därför viktigt att känna till vad SAS styrka är och anpassa segmenteringen därefter. Östergaard (2009) menar att om företag satsar på det som de är bra på finner de också vinsten. Affärsresenärer har dessutom andra parametrar än fritidsresenärer som väger tyngre än till exempel priset, så som punktlighet, flexibilitet och destination och uppskattar därför det SAS kan erbjuda som inte andra lågprisbolag kan.
Affärsresenärerna är p.g.a. att de är mer frekventa i sitt resande oftast mer intresserade av att
vara med i ett lojalitetsprogram. Vår enkät visade dock att det inte är alla affärsresenärer
som får välja bolag själv utan att det styrs från företaget. Lite mindre än hälften, 44 %, fick
välja själva, 10 % fick inte välja själva och för ungefär 46 % varierade det (Bilaga 2,
diagram 6). Enligt Östergaard (2009) har vissa företag specialavtal med SAS där de får
kraftiga rabatter som gör det lönsamt att alltid resa med SAS. SAS ligger just nu i en
utvecklingsfas med ett nytt lojalitetsprogram, SAS Credits, som riktar sig till mellanstora
och mindre företag, då många av de större svenska företagen redan har avtal med SAS, som
innebär att både företaget ska kunna samla poäng samtidigt som den anställde får
EuroBonuspoäng (Östergaard 2009).
5. Analys
I detta avsnitt analyseras det empiriska resultat som presenterades i det föregående avsnittet utifrån den modell som ligger till grund för syftet och presenterades i kapitel två. Det empiriska resultatet leder till en modifierad variant av Blomqvists modell med en avslutande diskussion om lojalitetsprogrammets påverkan.
5.1 Grundläggande modell
Figur 2. Lojalitetsprogrammets funktion (Blomqvist m.fl. 2004:135)
5.1.1 Kriterier för medlemskap
Enligt Blomqvists modell bör företagen utgå från vissa bestämda mål för lojalitet och lönsamhet, för att bestämma kriterierna för ett medlemskap. Att företagets behov av kundrelationer är av stor betydelse för dess existens (Blomqvist m.fl., 2004:22), blir tydligare i den allt hårdare konkurrensen inom flygbranschen (Östergaard 2009). Det handlar också om att kunna välja rätt kunder vilket SAS enligt Östergaard bestämt sig för att försöka göra då de satsar mer och mer på affärsresenärer. Affärsresenärer uppskattar punktlighet, flexibilitet och destination, vilket SAS kan erbjuda (Östergaard 2009). EuroBonus har inga inträdeshinder utan använder sig istället av olika statusnivåer vilket är ett alternativ för att uppmuntra till ökat engagemang (Blomqvist m.fl., 2004:134). Enligt Nordén (2009) är status extremt viktig för många medlemmar och även en stark motivationsfaktor för att utnyttja programmet.
Kriterier för medlemskap
Lojal och lönsam kund kkkund
löns am kund
Värdetillägg Monetära
förmåner
Aktivt medlemskap i lojalitetsprogram
Utträdeshinder
