Sociala verktyg

Verksamheten i Västerås var nära länkad med de andra dotterbolagen i Adtranz-koncernen, om än något mindre än idag. Redan under ASEA och ABB inleddes och utvecklades globala samarbeten och Bombardier har tagit det hela ännu lite längre. Andersson påpekar dock att utvecklingen av dessa intrafirm-länkar till stor del har påverkats av marknads och tidsmässiga aspekter och är inte enskilda koncerners förtjänster.

Inom Bombardier-koncernen jobbar man väldigt mycket i globala team över gränserna, något som har kommit mycket starkt de senaste 15 åren. Marknaden och industrin har förändrats och idag samarbetar BT Västerås mycket mer med utländska kollegor än tidigare. I teamen är kunskap, kompetens och marknad viktiga inslag liksom förmåga att omvandla kunskap till någonting som kunden har förtroende för och beställer. Kunskapsöverföring är en högaktuell uppgift och de globala samarbetsteamen är just ett sätt att ta till vara på och tillgodogöra sig all den kunskap som finns i det globala bolaget. När det görs strukturella förändringar så är det alltid en viktig fråga att se till att man har kompetensen på flera ställen. Som ett led i det arbetet finns ett stort antal utlandsstationerade medarbetare inom Bombardier-koncernen.

BT Västerås upplever att koncernledningen aktivt arbetar med att se till att dotterbolaget delar samma värderingar och företagsfilosofi och blir en del av Bombardier. Det är viktigt för moderbolaget att dotterbolaget förstår vad koncernen står för och för att få till den samhörigheten upplever Andersson att Bombardier jobbar hårdare än tidigare ägare. Samtidigt är det något som alltid måste jobbas mer med. Värderingsförändringar tar lång tid och det är svårt att få alla att känna samhörighet och trygghet i det globala arbetssättet.

Huruvida det behövs mer sociala verktyg gentemot formella verktyg när komplexa strategier ska implementeras är ingenting som Andersson har funderat över. Han uttrycker dock att i ett komplext sammanhang så är den sociala biten och det informella samarbetet viktigare för att man ska förstå varandra. Andersson siar snarare att de sociala mekanismerna ökar i och med globaliseringen. Kraven på förmåga att jobba med andra länder, städer, anläggningar och

externa parter kommer hela tiden att öka för att säkerställa att BT Västerås gör vad de är duktiga på och samarbetar med andra som är duktiga på andra saker.

4.1.7 Utveckling över tiden

Kontroll och styrning utvecklas över tiden. Omvärlden förändras - de får nya regler, nya sätt att arbeta på, och marknaden förändras. Sedan vill Bombardier hela tiden effektivisera och utveckling sker för att uppfylla nya förväntningar. Utvecklingen är både medveten och omedveten. Exempel på medveten är koncernens fleråriga planer på hur kontrollen ska utvecklas, där man först testar i exempelvis Frankrike, sedan i England och så vidare. När någon form av kontroll fungerar effektivt på ett ställe så försöker man föra in det i övriga delar av koncernen. Det råder en ständig dialog och best practice. Försök görs även att harmonisera mätetalen så att man mäter samma sak på samma sätt.

När det gäller utvecklingen av den egna rollen är en förklarande faktor att BT Västerås har fått förtroende att göra vissa saker och har fått ansvar allokerat till sig. Att de har fått ansvar har berott på deras skicklighet och goda meriter, något som moderbolaget hade en bra bild över. Sen gäller det att fortsätta vara duktiga, vinna order, ha lönsamhet och att fortsätta att utveckla kompetensen. I en global koncern måste man hela tiden marknadsföra sig och visa upp vad man är bra på. Kontrollen hänger mycket på tiden men beror också mycket på hur man presterar och levererar. Går det lite sämre för dotterbolaget eller inte som förväntat ökas kontrollen från ledningen. Den kontroll som BT Västerås utsätts för är också beroende av det förtroende som moderbolaget hyser för dem. Kan BT Västerås visa upp ett bra resultat så skapas ett högt förtroende för dotterbolag som i sin tur kan minska behovet av kontroll. Detta är något som Andersson tror är väldigt viktigt, att man visar att man levererar enligt strategierna och planerna. Då minskar kontrollen. Den försvinner inte, men ägnar sig inte lika mycket tid eftersom man har förtroende för att det rullar på såsom det var sagt.

5 ANALYS

Vi ska i detta kapitel analysera empirimaterialet utifrån teorin. Då begreppen i uppsatsen hänger ihop på en mängd olika sätt var det allt för svårt att analysera dem åtskilt. Istället för att följa den uppställning som karaktäriserat både operationaliseringen och empirin väljer vi således att här ställa upp analysen enligt de sambanden mellan begreppen som vi försöker finna.

5.1 EMBEDDEDNESS

Som väntat har BT Västerås en nära samverkan med den lokala omgivningen efter att ha funnits på plats så pass länge. Avknoppningarna från ASEA har på ett naturligt sätt fortsatt att arbeta tillsammans i Västerås. Samarbetena med ABB har gett stora möjligheter för bägge parter och man kan ideligen läsa i Vestmanlands Läns Tidning om nya samarbeten mellan de två företagen. Utländska dotterbolag i exportintensiva, ledande industrikluster lär dessutom vara mer embedded i sina lokala omgivningar och mer självständiga. Huruvida Västerås kan kallas ett exportintensivt ledande industrikluster går givetvis att diskutera, men med svenska mått mätt så är Västerås idag en högteknologisk stad med tonvikt på industriell IT, automation och elektronik. Enligt teorin betyder en hög grad embeddedness att kontrollen försvåras för koncernledningen då den måste konkurrera med andra aktörer i dotterbolagets omgivning.

Vår förväntning var sålunda att om dotterbolaget är väl embedded i sin lokala omgivning borde koncernledningen ha ett större intresse för dotterbolagets lokala omgivning och nätverk.

Detta är dock inget som uppfattas under intervjun. Moderbolaget är väl medvetet om dotterbolagets lokala omgivning, men enligt Andersson är det ingen stor fråga i moderbolagets ögon. Det är BT Västerås som ser den som ett hjälpmedel för att vara duktiga inom koncernen. Vår förväntning har snarare fått ett motsatt uttryck: det är dotterbolaget som medvetet berättar om sina lokala kontakter för moderbolaget. Saknar koncernledningen en djupgående förståelse för BT Västerås omgivning, eller räknar koncernledningen ändå i tysthet med att dotterbolaget i Västerås fördelaktigt genomför sina uppgifter just tack vare sina avancerade nätverk? Att verksamheten i Västerås har sitt ursprung i ASEA är knappast någon hemlighet, liksom ABB:s tunga närvaro i staden. Kanske finns det ingen anledning för moderbolaget att oroa sig över de lokala nätverken, då de fungerar mer som hjälpmedel för dotterbolaget än som konkurrenter om dotterbolagets uppmärksamhet. Vi kan definitivt konkludera att moderbolagets synpunkt behövs för att ge en komplett bild.

5.2 ANPASSAD FORMELL KONTROLL

Vår förväntning var att koncernledningen anpassar den formella kontrollen till dotterbolagets specifika situation och omgivning för att öka effektiviteten och MNC:s prestation. Men Bombardier-koncernen strävar efter en så harmoniserad styrning och lika kontrollsystem för alla dotterbolag som möjligt – just för effektivitetens skull. Att anpassa den helt efter dotterbolagets omgivning upplevdes som ett mycket främmande argument under intervjun.

Nationella lagar och regler måste givetvis respekteras, vilka koncernen aldrig kommer undan ifrån. Till viss del anpassas den formella kontrollen därför till yttre omständigheter, men målet är att det ska vara så lika som möjligt för alla dotterbolag. Arbete utförs även för att mätetalen ska vara så harmoniserade som möjligt så att koncernen kan mäta på ett mer enhetligt sätt. Ett av de argument som Nohria och Ghoshal framhäver som argument för att kontrollen bör anpassas är komplexiteten i dotterbolagets lokala omgivning. Komplexiteten definieras som till vilken grad dotterbolagets beslut påverkas av lokala aktörer, institutioner och kulturella värderingar i hemlandet. Detta kan vara en del av svaret till varför anpassad kontroll aldrig varit aktuellt för vårt studiefall, nämligen att den lokala omgivningen inte är av intresse för moderbolaget. Upplever inte koncernledningen att dotterbolagets lokala omgivning är av stort intresse, finns således föga drivkraft att i ett nästa skede anpassa den formella kontrollen till den omgivningen. Vid närmare eftertanke kan teorin om den anpassade formella kontrollen te sig en aning svår. Ingenting står still idag, företag säljs och köps upp. Om koncernledningen tvingas inhämta information och kunskap om varje nyförvärvat bolags lokala omgivning samt till redan befintliga dotterbolags förändrade omgivningar för att kunna anpassa kontrollen kan det bli en tidskrävande och kostsam arbetsbörda. Däremot skulle man kunna tänka sig att ansatsen fungerar utmärkt för ett dotterbolag i en icke-dynamisk omgivning som tillhört koncernen under en väldigt lång tid, där kunskap om dotterbolagets lokala omgivning naturligt samlats in under den tiden och således finns att tillgå ”gratis”.

5.3 KUNSKAP, STRATEGISK ROLL OCH SJÄLVSTÄNDIGHET

Vår förväntning var att det kunskapsintensiva dotterbolaget har en stark strategisk roll som global kunskapsskapare/internationell kreatör. Detta borde i sig resultera i ett större behov av självständighet för dotterbolaget. Den stora bredden BT Västerås har på sin kunskap och samtidigt en djup teknisk kunskap på flera områden har gett dotterbolaget en unik position och har resulterat i att de självständigt kan ta fram komplexa anläggningar och system.

Kunskap är grunden för en mängd förhållande och för att fortsätta utveckla den kunskap som dotterbolaget har kan de agera ganska självständigt. Det är organisationen i Västerås som

lägger fram förslagen för deras FoU och på så sätt har de stort bestämmande över sin inriktning. Men utan deras unika kunskap, erfarenhet och kompetens skulle de inte kunna lägga fram de vinnande förslagen som långsiktigt kan stärka företaget som helhet och öka dess konkurrenskraft. På så sätt kan dotterbolaget ha ett stort inflytande över inriktningen och påverka inte bara sin egen verksamhet, utan även andra delar av koncernen som påverkas av den vidare utvecklingen. Majoriteten av koncernens Center of Competence återfinns dessutom i Sverige och därigenom menar vi att då BT Sverige i mångt och mycket bestämmer inriktningen på mycket FoU är de indirekt med och påverkar det strategiska beteendet i hela koncernen då dessa experter fungerar som konsulter åt hela koncernen.

BT Västerås har jobbat internationellt oerhört länge och särskilt jämfört med andra systerbolag. Denna internationella erfarenhet och kunskap ger moderbolaget förtroende för att dotterbolaget kan sköta sina affärer på ett optimalt sätt utan större ingripanden från koncernledningen. Återigen är det en form av kunskap som skapar självständighet.

När det gäller självständigheten var vår utgångspunkt att ju mer resurser dotterbolaget skaffar sig, desto mindre beroende blir det av koncernledningen och självständigheten ökar. Detta påstående verkar inte stämma i dagens globala företagsnätverk, där även om dotterbolagets resurser ökar så sker ökningen i ett begränsat, specialiserat verksamhetsområde vilket gör att dotterbolaget aldrig blir helt oberoende av koncernen. Dotterbolaget fortsätter att bli duktigare på vad det gör bäst, men måste även fortsättningsvis samarbeta med dotterbolagen som är bra på andra saker. Alternativmodellen till agentteorin löser alltså problem med självständighet och opportunistiskt beteende genom att skapa ömsesidigt beroende mellan dotterbolagen.

Rollen som internationell kreatör är också något som bidrar till att skapa ömsesidigt beroende.

BT Västerås är en global enhet och utveckling av till exempel en produkt påverkar andra som tillverkar eller på annat sätt berörs av produkten. På samma sätt påverkas BT Västerås av kunskapsskapande i andra delar av koncernen. Då är det inte konstigt att forskare (som Nobel

& Birkinshaw, 1998) har kommit fram till att globala kunskapsskapare behöver stora doser socialisering i hanteringen.

En annan teori är att det utländska dotterbolaget kan ges mer självständighet eftersom det är i en bättre position är koncernledningen att utvärdera behoven och efterfrågan på den specifika marknaden som den tjänar. Det kan mycket väl stämma, men även här har globaliseringen gjort sitt. Tack vare att BT Västerås jobbar med globala produktfamiljer och endast cirka tre

procent går till den svenska marknaden behöver inte allt för mycket självständighet ges till dotterbolaget i syfte att följa den lokala marknadens rörelser. BT Västerås har siktet inställt på de globala marknaderna då dessa marknader väger så mycket tyngre än den lokala. Således kan få konflikter förväntas då den självständigheten som tilldelas BT Västerås inte handlar om lokal anpassning och således står den inte emot strävandet efter en övergripande global strategi från moderbolagets sida.

5.4 SOCIALA VERKTYG

Den senaste marknadsutvecklingen har medfört en ökad specialisering och Bombardier-koncernen har fokuserat och specialiserat olika verksamheter och anläggningar extra hårt.

Även om dotterbolaget innehar en tydlig roll och är ansvarigt för viktiga strategiska beslut inom sitt globala ansvarsområde, betyder det inte att dotterbolaget är helt självständigt.

Dotterbolaget fortsätter att vara en del av ett nätverk och ömsesidigt beroende av systerbolag och koncernledningen och agerar inom den övergripande företagsstrategin. När dotterbolaget är specialiserat på vissa områden krävs samarbete och kommunikation med de andra systerbolagen för att kunna komplettera den slutliga produkten som kunden efterfrågar och beställer. Globaliseringen har inneburit att dotterbolaget endast arbetar med det man är bäst på och tar in annan kunskap från systerbolag eller lokala motparter, vilket ställer högre krav på den sociala förmågan. För att bygga upp gemensamma normer och värderingar så behöver vissa mekanismer betonas, såsom urval, träning och rotation bland ledningen. Det är också precis vad man gör inom Bombardier i form av en mängd utlandsstationerade medarbetare.

Överföring av medarbetare mellan dotterbolag kan vara en särskild kontrollstrategi. Det skapar nätverk där information kan flöda snabbare mellan beslutsfattare och som kan användas för koordination och kontroll.

Eftersom BT Västerås jobbar mycket med andra dotterbolag och en gemensam inriktning bestäms där alla är beroende av varandra leder det till att det blir svårt att köra sitt eget lopp.

En ständig kommunikation mellan dotterbolaget, systerbolagen och koncernen om vilka beslut som skall tas och vilka nya projekt som ska startas ger en gemensam strategi för hela koncernen. Mycket av besluten tas också i globala ledningsgrupper med representanter från de olika dotterbolagen. Överlag så arbetar koncernen hårt med att alla enheter ska känna samhörighet och dela samma värderingar och företagsfilosofi.

Alternativet till agentteorins traditionella lösningar i form av övervakning och incitament är just ömsesidigt beroende och sociala mekanismer. Frågan är vad som egentligen kom först, globaliseringen eller ömsesidigt beroende. Ska ”interdependence” ses som en design vald av managers eller exogent driven av den rådande produktions- och marknadsutvecklingen?

Andersson hävdade att det berodde på marknads och tidsmässiga aspekter snarare än enskilda koncerner. Slutsatsen blir att skapandet av ömsesidigt beroende som kontrollvariant har varit exogent driven av marknadsmässiga utvecklingar.

Att överföra och dela kunskap är en nyckelfaktor för det kunskapsintensiva MNC.

Överföringen kan dock bli ett problemområde då den inte enkelt kan övervakas eller tvingas ut ur folk. I detta sammanhang blir det extra viktigt att inom koncernen skapa någon form av frivilligt samarbete för att underlätta denna process. Ett hjälpmedel i denna fråga är att arbeta med team som jobbar över gränserna och som försöker hitta nya sätt att kombinera resurser, framförallt resurser i form av kunskap. Detta menar vi kan tolkas som ett alternativ till traditionell övervakning inom det kunskapsintensiva MNC. Genom teamen ser man till att medarbetare från flera enheter engagerar sig och samarbetar frivilligt för att lyckas med bland annat kunskapsöverföringen. En faktor som bidrar till den tolkningen är Kim och Mauborgnes (1993 a, b) påstående att just organisationsengagemang är en faktor som bidrar till en ökning i dotterbolagets tillmötesgående beteende. Vi menar att om koncernledningen kan få dotterbolaget att uppträda tillmötesgående genom effekten av organisationsengagemang så behövs inte lika mycket traditionell kontroll i form av övervakning, då koncernledningen redan har tryggat att dotterbolaget tar till sig de strategiska besluten på ett positivt sätt. De senaste 15 åren har de globala teamen inom Bombardier ökat kraftigt och som Kim och Mauborgne förutspår handlar teamen mycket om just förmåga att omvandla kunskap från flera källor till något som inger förtroende och som kunden slutligen beställer. Att de sociala mekanismerna är närvarande i Bombardiers dagliga verksamhet är tydligt. I och med den organisationsstruktur som har byggts upp inom många globala MNC verkar de sociala mekanismerna vara absolut nödvändiga. Varför svarar då inte Andersson ja på frågan om de sociala mekanismerna har ökat i betoning jämfört med de formella? En förklaring kan tänkas vara att många dotterbolags managers inte alltid tänker på socialisering som en form av kontroll. Det ses mer som ett arbetssätt, ett hjälpmedel i samarbetet med andra.

BT Västerås upplever att de formella mekanismerna har ökat de senaste åren. Kommunikation och informella möten är givetvis kostsamt. För att effektivisera och spara in så mycket som

möjligt används formella mekanismer när uppgifterna inte ställer några höga krav på interaktion och personligt samarbete. Men när situationen blir allt mer komplex och osäker krävs mer personliga och ickestandardiserade metoder. I takt med att BT Västerås lärt sig prestera högt kan alltmer koordination skötas via ”billigare” formella mekanismer. På så sätt spar man in på resurser som istället kan användas till informell koordination vid problemlösning och beslutsfattande i team när uppgiftens komplexitet kräver det.

5.5 UTVECKLINGEN ÖVER TIDEN

BT Västerås har fått en starkare och mer central roll inom Bombardier-koncernen. En detaljerad evolutionsprocess är, som Birkinshaw och Hood (1998) poängterade, svår att identifiera. Men något förenklat kan ändå alla tre av deras avgörande mekanismer (koncernledningens utdelning, dotterbolagets val och marknadens utveckling) få stöd i intervjumaterialet. Till en viss del har dotterbolagets roll varit utpekad och föreskriven av moderbolaget enligt BT Västerås uppfattade capabilities. Givetvis köps inte ett företag upp utan en idé om vad det blivande dotterbolaget kan bidra med. Men moderbolagets utdelning av roller är inte tillräckligt när dotterbolaget är kunskapsintensivt och innehar avancerade resurser. BT Västerås kunskap har lett till att det allokerats ansvar till dotterbolaget och på så sätt har det även varit dotterbolagets initiativ och framgång som drivit på utvecklingen i rollen. Det följer nätverksteorins utsaga om en integrerad process i resurstillväxt genom allokering av ansvar och därigenom relativ makt som utvecklingspådrivare. BT Västerås har förstått att det gäller att inte nöja sig med den kunskap man har, utan ständigt vidareutveckla och förfina kompetensen. En annan nyckelfaktor till varför BT Västerås roll har stärkts är marknadens utveckling mot globalisering och en allt större specialisering. Det har legat i tiden att specialisera alltmer och Bombardier-koncernen har hårdare fokuserat och specialiserat olika anläggningar och verksamheter än tidigare koncerner.

Intressant är att utvecklingen i rollen i detta fall även har påverkats av MNC:s verksamhetsinriktning i och med uppköpen och ägandebytena. Under varken ASEA, ABB eller Adtranz har totalfokus legat på tåg, utan tåg har varit en av många verksamheter. I Bombardier-koncernen finns en tydligare fokusering på tåg vilket har stärkt dotterbolagets roll. Hur många verksamhetsinriktningar koncernen har kan alltså påverka ett enskilt dotterbolags utveckling i roll när dotterbolaget i sig självt har en tydlig verksamhetsinriktning.

Nobel och Birkinshaw (1998) sammanfattade dotterbolagsutveckling i villkor av ökningen/minskningen av capabilities och etableringen/förlusten av charter. Dessa faktorer sammanfattar väl BT Västerås utveckling. Uppköpen har inte ändrat dess charter och det har således inte lett till någon dålig matchning mellan dotterbolagets charter och underliggande capabilities. BT Västerås resurser har kunnat öka och utvecklat specialiserade capabilities vilket ytterligare höjt dotterbolagets kunskap, kompetens och strategiska vikt för koncernen.

Birkinshaw och Hood menade också att dotterbolaget behöver en viss handlingsfrihet i beslutsfattandet för att kunna öka sitt charter och stärka sina aktiviteter. Det är något som måste förtjänas genom goda meriter och starka relationer med moderbolaget.

Koncernledningen hade redan från början en god bild av Västerås meriter och skickligheter.

Koncernledningen hade redan från början en god bild av Västerås meriter och skickligheter.