Global koordinering av kunskapsintensiva dotterbolag: – en fråga om relationer?

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen C-uppsats Höstterminen 2006

Global koordinering av kunskapsintensiva dotterbolag

– en fråga om relationer?

Handledare: Rian Drogendijk

Författare: Henrik Forsgren Anna Hedström

SAMMANFATTNING

Titel: Global koordinering av kunskapsintensiva dotterbolag - en fråga om relationer?

Seminarium datum: 2007-01-12

Ämne/kurs: Examensarbete C, Företagsekonomiska institutionen Handledare: Rian Drogendijk

Författare: Henrik Forsgren, Anna Hedström

Nyckelord: Kontroll, kunskapsintensiva dotterbolag, strategisk roll, embeddedness, självständighet, socialisering, roll- och kontrollutveckling.

Syfte: Syfte med uppsatsen är att undersöka hur kunskap påverkar det kunskapsintensiva dotterbolagets relationer med moderbolaget ur ett kontrollperspektiv, samt att se hur kontroll och dotterbolags roller kan utvecklas över tiden.

Teoretiska perspektiv: Uppsatsen är framförallt baserad på nätverksteorin som sedan kompletteras med andra relevanta koncept för att förstå det kunskapsintensiva dotterbolagets kontrollsituation.

Metod: Uppsatsen bygger på en kvalitativ undersökning och en fallstudie av ett utvalt kunskapsintensivt dotterbolag.

Empiri: Uppsatsen empiri består av primära data från en kvalitativ intervju med en respondent på det utvalda dotterbolaget, Bombardier Transportation i Västerås.

Slutsatser: Kunskapen sätter dotterbolaget i en position där det relativt självständigt kan utveckla nya system och generera mer kunskap.

Resultaten kan tolkas som att relationerna mellan moder- och dotterbolaget inte längre karaktäriseras av traditionell övervakning utan mer av ett samarbete baserat på ömsesidigt beroende och delade värderingar. Genom samarbete har moderbolaget större chans att ta till sig den specialiserade kunskapen och kompetensen som dotterbolaget besitter, samt att få dotterbolaget att uppträda mer tillmötesgående och implementera gemensamma strategiska beslut. Den formella kontrollen finns alltid kvar i bakgrunden, men det nya globala arbetssättet kräver i ökad grad socialisering som kontrollmekanism. Utveckling i dotterbolagets roll kan sammanfattas som en ökning i förmågor och resurser genom att ansvar allokeras till det kunskapsintensiva dotterbolaget på bas av dess kunskap och meriter.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING OCH SYFTE………...4

1.1 INLEDNING………4

1.2 BAKGRUND………...4

1.3 SYFTE……….5

1.4 PROBLEMATISERING………..5

1.5 AVGRÄNSNINGAR………...6

2 TEORI………...………..7

2.1 GRUNDLÄGGANDE BEGREPP………...7

2.1.1 Klassiska kontrollmekanismer……….7

2.1.2 Relationerna mellan moderbolag och dotterbolag – Agentteorin………8

2.1.3 Anpassad kontroll………8

2.1.4 Nätverksteori………9

2.2 STRATEGISK ROLL, SJÄLVSTÄNDIGHET OCH EMBEDDEDNESS………..10

2.2.1 Strategisk roll……….10

2.2.2 Självständighet………...11

2.2.3 Embeddedness………12

2.3 SOCIALA MEKANISMER SOM VERKTYG I KONTROLLSITUATIONER….13 2.3.1 Procedural Justice………..13

2.3.2 Delade värderingar och ömsesidigt beroende………14

2.4 UTVECKLINGEN I ROLLER ÖVER TIDEN……….………15

2.5 SAMMANFATTNING…………..………17

3 METOD……….19

3.1 METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN………..19

3.1.1 Undersökningsmetod – Kvalitativ metod………..19

3.1.2 Undersökningsdesign……….19

3.1.3 Val av dotterbolag………..20

3.1.4 Insamling av data………...21

3.2 OPERATIONALISERING………22

4 EMPIRI……….25

4.1 REDOGÖRELSE FÖR INTERVJUMATERIALET………25

4.1.1. Historisk erfarenhet, resurser och kunskap………...25

4.1.2 Lokal omgivning och embeddedness……….26

4.1.3 Strategisk roll……….26

4.1.4 Självständighet………...27

4.1.5 Formella mekanismer och anpassad formell kontroll………28

4.1.6 Sociala verktyg………...29

4.1.7 Utvecklingen över tiden……….30

5 ANALYS………...31

5.1 EMBEDDEDNESS………31

5.2 ANPASSAD FORMELL KONTROLL………32

5.3 KUNSKAP, STRATEGISK ROLL OCH SJÄLVSTÄNDIGHET………...32

5.4 SOCIALA VERKTYG………..34

5.5 UTVECKLINGEN ÖVER TIDEN………36

6 SLUTDISKUSSION……….38

6.1 ÖVERFÖRBARHET OCH BEGRÄNSNINGAR………42

6.2 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING………....43

7 KÄLLFÖRTECKNING………..44 BILAGA 1

Intervjumall - Övergripande frågor

1. INLEDNING & SYFTE

1.1 INLEDNING

Världen krymper mer och mer varje dag tack vare Bill Gates och Internets utbredning.

Information flödar och sprids snabbt mellan jordens alla hörn och företagen växer med teknikens utveckling. Att kunna arbeta inom samma företag men ändå på så många olika platser i världen och hålla kontakten med personer på andra sidan jorden öppnar upp nya och utmanande möjligheter. Kunskapsflöden, kommunikation och samarbeten hindras inte längre av geografiska avstånd och kunskap har blivit näst intill en handelsvara. Företag slås samman eller köps upp på grund av produkt-, specialist-, eller marknadskunskaper för att skapa en ledande koncern på en global basis. Det blir allt viktigare med rätt kunskaper och specialistkunskaper inom specifika områden. För att företagskoncernen ska kunna utveckla marknadsledande produkter krävs koordination och ett effektivt samarbete mellan alla parter.

Ett dotterbolag befinner sig ofta i en unik situation med tanke på dess lokala omgivning, resurser och specifika kunskap. Att koordinera de kunskapsintensiva dotterbolagen på ett effektivt sätt kan därför bli en svår uppgift för moderbolaget.

I denna uppsats kommer vi att beskriva ett antal teorier och verktyg som tagits fram för att belysa problem som kan uppstå i kontrollrelationerna med det kunskapsintensiva dotterbolaget i ett multinationellt företag.

1.2 BAKGRUND

Ett antagande är att den hierarkiska bilden, med koncernledning överst som kontrollerar dotterbolagen och tar de huvudsakliga strategiska besluten, har ersatts av en mer komplex bild. Den nya bilden visar ett antal geografiskt spridda mer eller mindre ömsesidigt beroende maktcentra, vilka utövar en tydlig påverkan på hela företagets utveckling. Den forna periferin av dotterbolag har utvecklats till viktiga centra för investering, aktiviteter och påverkan. I många studier hittas argumentet att det finns en väsentlig konflikt mellan de utländska dotterbolagens behov av handlingsfrihet och möjlighet till lokal anpassning, och det samtidiga behovet av en gemensam riktning och centraliserad kontroll från koncernledningen. Om vi tillämpar synen på det internationella företaget som en multicenterstruktur, så blir det relevant att bredda kontrollfrågan utöver denna konflikt mellan dotterbolagets lokala anpassning och koncernledningens övergripande integration. Det måste också övervägas i vilken utsträckning

olika dotterbolag kan påverka inte bara sina egna lokala affärer, utan också det strategiska beteendet i hela eller delar av det gemensamma system de tillhör. Därför är kontroll inom ett multinationellt företag (hädanefter förkortat MNC) inte bara en fråga om koncernledningens mix av olika kontrollsystem utan också en fråga om kontroll som utövas av kraftfulla dotterbolag baserade på kritiska resurser. Kontroll får i detta perspektiv en vidare mening och är mer en fråga om sociala relationer mellan enheter och människor i en organisation.

(Forsgren & Pahlberg, 1992)

1.3 SYFTE

Vi har som syfte med denna uppsats att undersöka hur kunskap påverkar det kunskapsintensiva dotterbolagets relationer med moderbolaget ur ett kontrollperspektiv, samt att se hur kontroll och dotterbolags roller kan utvecklas över tiden.

1.4 PROBLEMATISERING

Implementering av en global strategi kräver att dotterbolagens aktiviteter koordineras över landsgränser. En lösning är att ge dotterbolagen olika världsomspännande ansvar för produkter eller produktlinjer på bas av deras förmågor och kompetens. (Roth & Morrison, 1992) Kunskapens betydelse och innovationseffekt hos dotterbolaget har varit centralt för utvecklingen av sådana globala mandat (Taggart, 1997). Moderbolaget står då inför den svåra uppgiften att koordinera en organisation som består av en massa specialister. Till en viss del behöver dessa dotterbolag frihet att kunna utvecklas och dra maximal nytta av den kunskap och de möjligheter som bland annat deras lokala omgivning och nätverk kan erbjuda.

Samtidigt är det viktigt för moderbolaget att kunna applicera en övergripande strategi på alla enheter, för att se till att organisationen som helhet strävar efter samma mål enligt den globala strategin. Vi frågar oss hur dotterbolagets kunskap påverkar utformandet av kontrollen över densamma och hur mycket hänsyn som tas till det kunskapsintensiva dotterbolagets unika situation i den övergripande strategin. En hel del av forskningen på området utgår från moderbolagets perspektiv och vi har därför valt att skriva utifrån dotterbolagets perspektiv.

Utifrån dessa resonemang grundar vi nyckelfrågorna för denna uppsats:

1. Hur påverkar det kunskapsintensiva dotterbolagets strategiska roll, lokala omgivning och självständighet dess position i koncernen utifrån ett kontrollperspektiv?

2. Hur hanterar koncernledningen det kunskapsintensiva dotterbolaget utifrån ett kontrollperspektiv?

3. Hur utvecklas roller och kontroll över tiden?

Att vi har valt att studera kunskapsintensiva dotterbolag härstammar mycket från att kunskap blir en allt viktigare konkurrensfördel för MNC (Gupta & Govindarajan, 1991).

Förhoppningen är att med denna uppsats bidra till en större förståelse för några av de problem som informations- och kunskapssamhället har medfört för dotterbolagshanteringen inom företagsvärlden.

1.5 AVGRÄNSNINGAR

Vi har valt att fokusera kunskapsintensiva dotterbolag i globala industrier och som tillhör ett multinationellt företag. Med kunskapsintensivt menar vi framförallt att dotterbolaget har ansvar för någon form av värdeskapande aktivitet, inom vilken dotterbolaget har spetskompetens och står för forskningen, utvecklingen, tillverkningen med mera. När det gäller kontroll i MNC så kan en mängd faktorer studeras. Bland dessa kan nämnas dotterbolagets ålder, industrins struktur, företagets stadium i internationaliseringsprocessen, chefers personliga egenskaper, teknologi och psykiskt avstånd mellan huvudkontoret och dotterbolaget. Dotterbolag utsätts även för olika kulturella, politiska, teknologiska och rättsliga omgivningar, i vilka de möter olika marknader, konkurrenter och management- praxis. Att ta hänsyn till alla dessa faktorer i uppsatsen vore omöjligt och fokus ligger därför på faktorer och aspekter som vi antar har betydelse för det kunskapsintensiva dotterbolaget (strategiskt roll, självständighet och embeddedness). Däremot anser vi att det är nyttigt att vara medveten om dessa andra faktorer när uppsatsens resultat värderas.

2 TEORI

Teorikapitlet är indelat i fem stycken. Inledningsvis presenteras kort de kontrollmekanismer som florerar i litteraturen för att ge lämplig bakgrundsinformation (2.1). Sedan försöker vi se hur kunskap kan påverka dotterbolagets position inom koncernen och kontrollen från moderbolaget genom att titta närmare på de tre begreppen strategisk roll, självständighet och embeddedness (2.2). Därefter ges teoretiska förslag på kontrollverktyg (2.3). I den näst sista delen av teorin ges en introduktion till utveckling i roller över tiden (2.4). Kapitlet avslutas med en sammanfattning av den presenterade teorin (2.5).

2.1 GRUNDLÄGGANDE BEGREPP

”Control is essentially concerned with regulating the activities within an organization so that they are in accord with the expectations established in policies, plans, and targets” (Child, 1973:117).

2.1.1 Klassiska kontrollmekanismer

I kontrollsammanhang dyker de välbekanta begreppen centralisering, formalisering och socialisering ofta upp och de har använts i moder- och dotterbolagsrelationer av flera forskare (t.ex. Nobel & Birkinshaw, 1998; Egelhoff, 1984). Begreppen har setts som komplementära och konkurrerande ansatser av kontroll. Så gott som alla kontrollrelationer innefattar bitar av dessa tre, men hur de kombineras ihop skiljer sig avsevärt (Nobel & Birkinshaw, 1998).

Kontrollmekanismerna kan överskådligt delas upp i två grupper: strukturella och formella mekanismer samt informella mekanismer (Martinez & Jarillo, 1989).

Formella mekanismer:

(1) Gruppering av organisationsenheter och formande av en formell struktur (2) Centralisering/decentralisering av

beslutsfattande

(3) Formalisering eller standardisering, inklusive skrivna regler, föreskrifter, manualer, standardprocedurer etc.

(4) Planering, inklusive strategisk planering, budget, schemaläggning (5) Output- och beteendekontroll

Informella mekanismer:

(6) Laterala relationer

(7) Informell kommunikation (8) Socialisering: Skapande av en

organisationskultur av delade

värderingar och strategiska mål genom träning, rotation av personal,

karriärsutveckling, belöningssystem etc.

Figur 1: ”Uppdelning kontrollmekanismer.” Källa: Martinez & Jarillo, 1989.

Mekanismerna går från strukturella, formella och relativt enkla verktyg till mer informella och sofistikerade mekanismer för att kunna implementera strategier med växande komplexitet.

Enkla strategier behöver lite koordinering medan komplexa strategier har ett stort behov av samordning och implementeras med bägge typer av mekanismer. (Martinez & Jarillo, 1989)

2.1.2 Relationerna mellan moderbolag och dotterbolag - Agentteorin

Moder- och dotterbolagsrelationer har egenskaper som liknar agent- och principalrelationerna.

I MNC-sammanhanget kan inte koncernledningen (principalen) fatta alla beslut eftersom den inte har all den information och unika kunskap som dotterbolaget (agenten) besitter. Samtidigt kan inte allt beslutsfattande delegeras till dotterbolagen eftersom deras självintressen och mål inte alltid överensstämmer med koncernledningens. (Nohria & Ghoshal, 1994) Enligt agentteorin kan problemet lösas genom övervakning, vilket begränsar agentens möjlighet att engagera sig i själviskt beteende, eller incitament, som sammanför agentens och principalens mål. När dotterbolaget är ömsesidigt beroende av sina systerbolag är det dock svårt att använda sig av övervakning. Även incitament har visat sig ineffektivt och kostsamt på grund av svårigheter med resultatens osäkerhet och mätbarhet. Agentteorin är användbar för att belysa problemen i kontrollrelationerna, men begränsad i sin förmåga att ta fram konkreta lösningar. (O’Donnell, 2000)

2.1.3 Anpassad kontroll

Varje dotterbolagsrelation som koncernledningen har är speciell och ställer upp ett specifikt kontrollproblem som bör skötas därefter. Nohria och Ghoshal (1994) berör två faktorer som måste beaktas:

(1) komplexiteten i dotterbolagets lokala omgivning¹, och (2) graden av resurser som dotterbolaget innehar.

När komplexiteten i dotterbolagets lokala omgivning ökar krävs en större del lokal kunskap och dotterbolaget behöver tillåtas att påverka mer i beslutsfattandet. Samtidigt ökar agentkostnaderna och risken att dotterbolaget agerar efter sina egna självintressen i takt med att graden av resurser som dotterbolaget innehar ökar. Detta beror på att när dotterbolagets resurser ökar, så blir det

1 Komplexiteten i dotterbolagets lokala omgivning definieras här som till vilken grad dotterbolagens beslut påverkas av lokala aktörer, institutioner, och kulturella värderingar i värdlandet.

(1) mindre beroende av koncernledningen;

(2) viktigare för den lokala ekonomin (och därför mål för starkare lokala institutionella påtryckningar), och

(3) viktigare för MNC:s prestation eftersom det representerar en större del av MNC:s totala bas av tillgångar. (Nohria & Ghoshal, 1994)

Enligt agentteorin är övervakning svårare och tappar i effektivitet när agentrelationen i ökad grad karaktäriseras av informationsasymmetri och när agenten delegeras ökad handlingsfrihet i beslutsfattande. Två faktorer som påverkar detta är

(1) dotterbolagets strategiska roll, och

(2) dotterbolagets självständighet. (O’Donnell, 2000)

Den första faktorn blir särskilt gällande när dotterbolaget innehar en hög nivå specialiserad information som koncernledningen inte har. Speciella roller hanteras bäst genom att skräddarsy kontrollmekanismerna efter den specifika dotterbolagssituationen och antagandet om traditionell övervakning och hierarkisk kontroll bryts ned när dessa roller specialiseras.

(Nobel & Birkinshaw, 1998) Skräddarsydda lösningar förespråkas även i en av Nohria och Ghoshals (1994) två ansatser för att hantera dotterbolagsrelationerna: ”differentiated fit”.

Ansatsen kräver förståelse för de specifika kontrollproblem som varje dotterbolags omgivning medför och en lämplig kombination av formella kontrollmekanismer används i hanteringen.

Varje relations struktur är differentierad för att passa den utmärkande omgivningen och de utmärkande resursförhållandena för dotterbolaget. Att använda sig av differentiated fit ökar inte bara varje dotterbolags prestation utan även organisationens prestation som helhet. (Vi får tillfälle att komma tillbaka till deras andra ansats – ”shared values” – senare i uppsatsen).

2.1.4 Nätverksteorin

Då agentteorin inte ger tillräckliga lösningar behöver uppsatsen en annan teori som grund.

Nätverksmodellen tillåter dotterbolaget att flytta från en underordnad position gentemot moderbolaget till en jämställd och ibland till och med till en ledande position. Teorin erkänner att ”ownership-specific advantages” inte nödvändigtvis är knutna till moderbolagets hemmaland, utan kan förvärvas eller utvecklas av dotterbolaget självt. MNC modelleras upp som en ”interorganizational network” av löst förenade enheter istället för en hierarkisk modell. Dessa lösa föreningar ger dotterbolaget friheten det behöver för att utveckla sin egen unika resursprofil. Dotterbolaget ses som en semiautonom enhet, kapabel att fatta egna beslut

men begränsad i sina handlingar av huvudkontorets krav och av den lokala omgivningens möjligheter. (Birkinshaw & Hood, 1998)

2.2 STRATEGISK ROLL, SJÄLVSTÄNDIGHET OCH EMBEDDEDNESS

2.2.1 Strategisk roll

Skillnader i kunskapsflödesmönster mellan dotterbolag representerar en huvuddimension längs vilken ett dotterbolags strategiska kontext kan skilja sig. Dessa skillnader reflekteras i den blandning av formella och informella kontrollmekanismer som koncernledningen väljer för dotterbolagen. I kunskapssammanhang undersöks ofta vilka som är mottagare för kunskapsinflöden och vilka som är källor till kunskapsutflöden. Med hänseende till detta delar Gupta och Govindarajan (1991) in dotterbolag i fyra generella roller, nämligen:

• Globala innovatörer (höga utflöden, låga inflöden)

• Integrerade spelare (höga utflöden, höga inflöden)

• Implementerare (låga utflöden, höga inflöden)

• Lokala innovatörer (låga utflöden, låga inflöden)

De globala innovatörerna spelar rollen som kunskapskällan för andra enheter. En integrerad spelare är inte själv tillräcklig för att tillgodose det egna behovet av kunskapsskapande.

Implementeraren är, som namnet avslöjar, beroende av kunskapsskapande hos andra enheter och den lokala innovatören skapar inte kunskap som är konkurrenskraftig utanför det egna landet. De olika rollerna leder till att koncernledningen noga måste studera vilka typer av formella och informella kontrollmekanismer som är lämpliga i det enskilda fallet. Ju större dotterbolagets roll är som kunskapsskapare desto större är dess behov av självständighet.

(Gupta & Govindarajan, 1991)

Det kunskapsintensiva dotterbolagets strategiska roll kan försvåra den traditionella kontrollen för koncernledningen. Särskilt utmanande övervakningssvårigheter presenterar ett dotterbolag med en strategisk roll av lateral² centralisering. Det betyder världsomfattande ansvar för en komplett uppsättning av värdeskapande aktiviteter i samband med en särskild produkt eller produktlinje. Specialiserad kunskap om produkten/produktlinjen finns hos dotterbolaget som

2 Lateral betyder sidoställd. I detta sammanhang syftar ordet på något som sker mellan systerbolag. Lateral kommunikation syftar till exempel på kommunikation mellan systerbolag, medan motsatsen vertikal kommunikation syftar på kommunikation mellan moderbolaget och dotterbolaget.

även hanterar FoU, produktion och marknadsföringsaktiviteter på en global nivå. Strategiska och operationella aktiviteter är centraliserade och samordnade men den stora volymen av beslutsfattande information hålls på dotterbolagsnivån, inte hos koncernledningen.

Informationsasymmetrin kan förväntas vara stor, vilket gör det svårare och dyrare för koncernledningen att kontrollera genom övervakningsmekanismer. (O’Donnell, 2000) Detta kan stärkas av Nobel och Birkinshaws (1998) påstående att dotterbolag som fungerar som

”internationella kreatörer” skapar ömsesidigt beroende bland enheter och därför behöver de mer sofistikerade kontrollmekanismer – närmare bestämt en stor dos av socialisering, låga doser av formalisering, och endast blygsamma nivåer av centralisering. Socialisering ökar organisationens förmåga att bearbeta information och hjälper till att skapa en uppsättning underliggande normer och värderingar som kan guida beslutsfattandet under osäkra förhållanden. Uttryckt på ett annat sätt kan de internationella kreatörerna ses som ett av nätverksmodellens karaktärsdrag: de är stora, inflytelserika centra positionerade utanför huvudkontoret. (Nobel & Birkinshaw, 1998)

2.2.2 Självständighet

Beroende kan vara en viktig källa till kontroll och utgör ett användbart verktyg för att studera ledningens hantering av dotterbolag. Forsgren och Pahlberg (1992) delar in utländska dotterbolags makt i två källor. Den första kallas strukturerad eller systematisk makt och har att göra med engagemanget i ett system: funktionellt beroende mellan dotterbolagen och framförallt med tanke på deras positioner inom ett affärsnätverk. Dotterbolag A kan ha en starkare nätverksposition än dotterbolag B, fastän B hierarkiskt står över A. Det ger A ett maktförsprång som kan användas för att påverka inte bara sin egen situation utan också andra enheter och det strategiska beteendet i MNC som helhet. Centralt är också möjligheten att utbyta specifika resurser med andra enheter och till vilken grad dotterbolaget är den enda källan till dessa resurser.

Den andra typen av makt kallas resursmakt och är relaterat till graden av (resurs-) oberoende hos en enhet i relation till andra enheter. Ju större möjlighet dotterbolaget har att använda sina resurser utanför moderbolaget och fungera utan resten av företaget, desto högre är oberoendet och desto högre är resursmakten. Vad som är i fokus är den funktionella självständigheten och därför oberoende snarare än ömsesidigt beroende. Detta synsätt förklarar delvis varför resursmakt framförallt har använts för att diskutera ett dotterbolags möjlighet att undvika kontroll från koncernledningen snarare än möjligheten att utöva kontroll inom organisationen.

Det är tveksamt om resursoberoende kan användas för att påverka resten av organisationen, men däremot är det troligt att en högre självständighet uppnås.

Med självständighet menas de formella och informella regler och praxis som har utvecklats över tiden i en organisation för att kunna definiera en enhets grad av handlingsförmåga att kontrollera sina egna aktiviteter utan ingripande från högre nivåer. Strävandet efter självständighet står emot strävandet efter samordnande. (Forsgren & Pahlberg, 1992) Det utländska dotterbolaget kan ges mer självständighet eftersom det är i en bättre position är koncernledningen att utvärdera behoven och efterfrågan på den specifika marknaden som den tjänar. Dessutom bestäms dotterbolagets användning av resurser, inklusive fysiska, teknologiska, kunskapsmässiga, finansiella och mänskliga resurser ofta bättre av dotterbolagets ledning eftersom de lättare kan identifiera de särskilda resurserna som behövs och hur de ska grupperas lämpligast. (O’Donnell, 2000)

2.2.3 Embeddedness

Förutom att kunskap kan ge dotterbolaget en strategisk roll inom koncernen så kan en annan faktor som leder till en särskild hantering från moderbolaget vara att dotterbolaget är förlagt till en strategisk plats: någon form av ”kompetenskluster”. En parallell kan göras till Birkinshaw och Hoods (2000) studie om utländska dotterbolag i exportintensiva, ledande industrikluster (leading-edge industrial cluster). Studien visar att dessa dotterbolag är mer embedded i sina lokala omgivningar, mer självständiga och mer internationellt orienterade än dotterbolag i andra industrisektorer. Dotterbolag i dessa kluster kan antingen ha uppgiften att ta till sig klustrets sätt att tänka för att sen överföra den kunskapen till resten av koncernen, eller att helt enkelt vara som en ”hemmabas” för MNC och innehålla alla de viktigaste värdeskapande aktiviteterna. (Birkinshaw & Hood, 2000)

I sin verksamhet är dotterbolaget beroende av olika men specifika resurser. Några av resurserna kan ledningen erbjuda, såsom kapital. Men i nätverksteorin är det erkänt att kritiska resurser i stor utsträckning är länkade till dotterbolagets specifika förhållanden och relationer med kunder, leverantörer och andra motparter och att dessa nät av specifika relationer är en enhets viktigaste resurser. Graden av embeddedness har en direkt inverkan på moderbolagets möjligheter att kontrollera dotterbolagen. En hög grad embeddedness betyder att det finns andra specifika aktörer utöver moderbolaget i dotterbolagets omgivning som dotterbolaget anser viktiga och moderbolaget måste tävla med dessa när det försöker påverka dotterbolaget.

Avlägsen kontroll tappar effektivitet när närvaron i den lokala omgivningen i sig är nyckeln till att behålla relationer i dotterbolagets nätverk. Beslutsfattare hos koncernledning har troligen inte en djupgående förståelse för dotterbolagets lokala omgivning. Att utveckla nära relationer med motparter i dotterbolagets lokala nätverk är en resurskrävande aktivitet.

Ömsesidigt förtroende måste skapas och demonstreras genom personliga länkar och ömsesidiga investeringar. Det kräver både tyst och explicit kunskap på dotterbolagsnivå, vilket är svårt för moderbolaget att få tillång till, förstå och utvärdera. Det som diskuterats här är dock extern embeddedness. Organisationsembeddedness, det vill säga embeddedness mellan systerbolag kan väntas ha den omvända effekten. Ju högre organisationsembeddedness, desto större är kontrollen. (Andersson & Forsgren, 1996)

2.3 SOCIALA MEKANISMER SOM VERKTYG I KONTROLLSITUATIONER

2.3.1 Procedural justice

Hur kan moderbolaget motivera dotterbolaget att rätta sig efter gemensamma strategiska beslut? Kim & Mauborgne (1993 a, b) har hittat stöd för att utövande av ”procedural justice”

(PJ) ökar dotterbolagsledningens tillmötesgående beteende genom ökat engagemang och förtroende och därigenom förbättras implementeringen av världsomfattande strategiska beslut.

PJ definieras här som till vilken utsträckning MNC:s strategiskt beslutsfattande process anses vara rättvis av dotterbolagsledningen och innefattar aspekter av individers attityder och beteende. Dotterbolagsledningar har identifierat fem egenskaper som leder till omdömet att processen är rättvis:

1. moderbolaget är medveten om dotterbolagets lokala situation;

2. moderbolagets strategiskt beslutsfattande process är en tvåvägskommunikation;

3. moderbolaget är konsekvent i sina beslut som rör dotterbolagen;

4. dotterbolagsenheter kan rättmätigt bestrida moderbolagets strategiska åsikter;

5. dotterbolagsenheterna mottar en förklaring av MNCs slutliga strategiska beslut.

Att gemensamt generera kunskap är en nyckelstrategisk faktor för konkurrenskraftiga MNC.

Att skapa, överföra och dela kunskap rör ogripbara aktiviteter som varken kan övervakas eller tvingas ut ur folk. En viktig uppgift för ledningen blir därför att framkalla ett frivilligt samarbete hos medarbetare när företaget formulerar och implementerar strategiska beslut. När individer uppfattar beslutsprocessen som rättvis (PJ) visar de upp en hög nivå av frivilligt samarbetande via den positiva effekten på deras förtroende och engagemang. Frivilligt

samarbete bland folk skapas genom att organisationer i ökad takt karaktäriseras av team som jobbar över ägandegränser, hierarkiska nivåer, geografiska regioner och affärsverksamheter.

Teamen används som komplement när traditionell hierarkisk kontroll och övervakning är ineffektiv och kan vara allt från joint venture till innovationsteam och verka som strategiska intra- och interorganisations beslutsfattande enheter. Teamen har blivit allt viktigare för att hitta nya sätt att kombinera resurser och då särskilt kunskapsresurser. Individer med en stor känsla av upplevt engagemang till en organisation, ett team eller ett beslut identifierar sig med målen och är troliga att sträva efter dessa efter bästa förmåga. (Kim & Mauborgne, 1998) Kärnan i en organisation baserad på team är medvetenheten att koordination uppnås bäst genom det direkta engagemanget av individuella specialister. Moderbolag som inte kan tillträda den nödvändiga specialistkunskapen kan inte koordinera effektivt. (Grant, 1996)

2.3.2 Delade värderingar och ömsesidigt beroende

Alternativet till ”differentiated fit” (se 2.1.3) är skapandet av ”shared values” som om de internaliseras korrekt av aktörerna i ett socialt system garanterar att aktörerna vill vad de borde vilja och agerar som de borde agera. Genom socialisering försöker man ge organisationens medlemmar en gemensam uppsättning av värderingar och mål för att minimera deras isärgående intressen och öka deras känsla av ömsesidigt beroende. För att bygga upp gemensamma normer och värderingar så behöver vissa mekanismer betonas såsom urval, träning och rotation bland ledningen. Viktigt är också en utsträckt och öppen kommunikation mellan dotterbolaget, koncernledningen och systerbolagen som bygger förtroende och skapar grunder för reciprocitet, lättare förhandlingar och lösningar vid potentiella konflikter. (Nohria & Ghoshal, 1994; Baliga & Jaeger, 1984) De två ansatserna

”differentiated fit” och ”shared values” är lika effektiva för att hantera moder- och dotterbolags relationer och den allra högsta relativa prestationen når det MNC som kan implementera dem samtidigt. (Nohria & Ghoshal, 1994)

Alternativen till agentteorins lösningar är ömsesidigt beroende, intra-organisatoriska nätverk och sociala mekanismer. Internationellt ömsesidigt beroende refererar till det förhållande under vilket ett dotterbolag är beroende av en annan enhets aktiviteter eller inputs för att kunna fullgöra sin roll effektivt. Beslut som fattas i ett dotterbolag kan få stora konsekvenser för resten av företaget. Ett effektivt system för en sådan situation kräver mycket samordning och samarbete mellan aktörer, vilket kräver hög delning av information och flexibilitet.

Kunskapsöverföring är här ett viktigt koncept och kräver ett nätverk av ”intra-firm links” som

kan resultera i en hög nivå av ömsesidigt beroende bland företagets underenheter. I en sådan situation kan överdriven övervakning faktiskt bli kontraproduktiv genom att inskränka informations- och resursutbyten som är nödvändiga för organisationens effektivitet.

Hierarkiska kontrollmekanismer kan också skapa negativa känslor mot organisationen och därigenom öka förekomsten av opportunistiskt beteende. (O’Donnell, 2000)

2.4 UTVECKLINGEN I ROLLER ÖVER TIDEN

Ett allmänt och erkänt antagande är att dotterbolaget utvecklas över tiden, typiskt genom ansamling av resurser och utveckling av specialiserade capabilities³. Dessutom finns en rad olika typologier som föreslår att olika dotterbolag har väldigt olika roller och ansvar (se 2.2.1). Vad som är mindre omskrivet är förståelse för hur dotterbolagen kan byta roller. Finns det en förutsägbar evolutionsprocess mot ökad produkt-, marknads- eller teknologispecialisering? Frågan kompliceras av den stora variationen av dotterbolag som finns. Dotterbolag etableras för rad motiv (resurssökande, marknadssökande, effektivitetssökande) och på en rad olika sätt (greenfield, uppköp, joint venture). Relationen mellan moderbolaget och dotterbolaget kan vara allt från ett juridiskt ägande till ett fullt integrerat förhållande. Internationella rationaliseringar, hopslagningar och uppköp leder till vidare förändringar i dotterbolagens sammansättning. Sanningen är att ingen enskild evolutionsprocess för dotterbolag enkelt kan identifieras. (Birkinshaw & Hood, 1998)

Att så lite skrivits om hur ett visst dotterbolags roll ändras över tiden beror mycket på antagandet att dotterbolagets roll är utpekad och bestämd av moderbolaget enligt faktorer som uppfattade förmågor och den strategiska vikten av den lokala marknaden. Huvudkontorets utdelning av roller kan vara drivkraften i utvecklingsprocessens allra första steg, när nivån av resurser och förmågor hos dotterbolaget inte är alltför avancerad. Men det är bara en av tre avgörande mekanismer som driver processen. (ibid.)

Den andra avgörande mekanismen är dotterbolagets val av roll, motiverad av nätverksmodellen och beslutsprocessperspektivet. Nätverksmodellen (se även 2.1.5) tillhandahåller ett mycket värdefullt perspektiv på dotterbolags utveckling då den påpekar att många dotterbolag har specialiserade förmågor av vilka resten av koncernen är beroende.

3 Capability definieras här som förmågan att gruppera och utveckla resurser ihop med organisationens processer för att påverka ett visst ändamål. De kan vara specifika till en funktion som forskning inom ett visst område eller mer allmänt kopplade till innovation eller total quality management. Se Birkinshaw & Hood (1998) för en mer precis beskrivning.

Utveckling är här en integrerad process som bygger runt tillväxten alternativt minskningen av värdefulla och specifika resurser hos dotterbolaget. När dotterbolaget ökar dess samling av specifika resurser minskas beroendet av andra enheter och dotterbolaget tar mer kontroll över sitt eget öde. Litteraturen om beslutsprocessperspektivet börjar med antagandet om individuella managers begränsade rationalitet. Intressant är Burgelmans (1983) koncept om

”autonomous behaviour”, med vilket han menar att strategiskt beteende ofta inträffar under ledningsgruppsnivå och ibland på sätt som inte är aktivt uppmuntrat. I MNC-fallet föreslår det en intern tillväxt som bara är löst kontrollerad av huvudkontorets direktiv, till exempel dotterbolag som tar initiativ för att vinna globala produktmandat. Dotterbolagets självständiga beteende framträder vara en potentiell kraft för dotterbolagsutveckling eftersom det leder till planerad istället för slumpartad utveckling av resurser och förmågor. Stöd från huvudkontoret är ett nödvändigt men inte tillräckligt förhållande för dotterbolagsdriven utveckling. (ibid.)

Den tredje mekanismen är den lokala omgivningen. Varje dotterbolag är verksamt i en unik omgivning som kan begränsa eller bestämma dess aktiviteter och dotterbolaget måste anpassa sig för att vara effektivt. Omgivningens natur i form av kunder, konkurrenter, leverantörer och statliga regleringar har en stor påverkan på dotterbolagets aktiviteter. Frågan är hur sambandet mellan lokal/regional utveckling och dotterbolagets evolution ser ut. Troligen sker kunskapsöverföring mer effektivt mellan lokala företag än mellan koncernledningen och utländska dotterbolag, på grund av geografisk närhet och kulturella likheter. Dotterbolagets utveckling är således också driven av den lokala affärsomgivningens dynamism. (ibid.)

Dessa tre mekanismer interagerar för att bestämma dotterbolagets roll vid en given tidpunkt och skapar en cyklisk process genom tiden. Dotterbolagets roll påverkar beslutsfattandet hos både koncernledningen och dotterbolaget samt dotterbolagets ställning i den lokala omgivningen. Dessutom är dotterbolagets geografiska sättning och historia ansvariga för att definiera en särskild utvecklingsbana som är absolut unik och resulterar i en unik profil av capabilities åtskilda från koncernledningen och systerbolagen. Dessa capabilities är ofta, till skillnad från gemensamma kodifierade förmågor som återfinns i manualer, svåra att överföra mellan enheter även om försöket är frivilligt. Den synliga demonstrationen av dotterbolagets roll i MNC är dess charter⁴. Förhållandet mellan charter och underliggande capabilities är inte okomplicerat. Av vikt är hur länge dotterbolaget har haft tilldelat samma charter. Handlar det

4 Charter definieras här som det affärsområde eller delar av affärsområde inom vilket dotterbolaget är verksam och inom vilket det kan sägas ha ansvar. Se Birkinshaw & Hood (1998) för en mer precis beskrivning.

om en längre period kan förmågorna fullt spegla dess charter. Har den däremot ändrats, till exempel på grund av ett uppköp, kan det uppstå en dålig matchning mellan begreppen.

Dessutom förekommer ofta intern konkurrens om charter inom MNC vilket gör dem rörliga till karaktären. Dotterbolaget behöver en viss handlingsfrihet i beslutsfattandet för att kunna öka sitt charter och stärka sina capabilities. Det är något som måste förtjänas genom goda meriter och starka relationer med moderbolaget. Alla ledningar är mer eller mindre riskavvisande och att fatta beslut till fördel för ett visst dotterbolag är mindre riskfullt om dotterbolaget har goda meriter från de senaste åren och resultat över förväntningarna. (ibid.)

2.5 SAMMANFATTNING

Vi ska här ge en kort teoretisk sammanfattning samt en inledning till den kommande empirin genom att koppla sammanfattningen till våra förslag för det kunskapsintensiva dotterbolaget.

TEORETISK SAMMANFATTNING FÖRFATTARNAS FÖRSLAG STRATEGISK ROLL Olikheter i kunskapsflöden kräver olika

informella och formella kontroll- mekanismer. Världsomfattande produkt- ansvar försvårar kontroll i form av traditionell övervakning (O’Donnell).

Internationella kreatörer skapar ömsesidigt beroende och kräver mycket socialisering och mindre formella mekanismer (Nobel & Birkinshaw).

Kunskapen sätter dotterbolaget i en strategisk roll och leder till globalt ansvar inom spetskompetensen.

Rollen som internationell kreatör gör att andra enheter är beroende av dotterbolagets kunskap. För att göra kunskapsöverföringen så flexibel som möjligt används till stor del informell kontroll i koordineringen.

SJÄLVSTÄNDIGHET Ju större dotterbolagets roll är som kunskapsskapare desto större är dess behov av självständighet (Gupta &

Govindarajan). Resursoberoende leder till självständighet (Forsgren &

Pahlberg). MNC är ett

”interorganizational network” vars lösa föreningar ger dotterbolaget frihet att utveckla sin egna unika resursprofil (Birkinshaw & Hood).

Dotterbolaget tillåts stor självständighet för att ta till vara på sin unika kunskap. Ökad självständighet kan innebära ökade agentkostnader. Moderbolaget använder därför informell kontroll för att skapa delade värderingar och principer för att få dotterbolaget att identifiera sig med organisationen och arbeta självständigt inom ramen för dess mål.

EMBEDDEDNESS Dotterbolag i kompetenskluster är mer embedded och självständiga (Birkinshaw

& Hood). En hög grad embeddedness betyder att det finns andra lokala aktörer som dotterbolaget anser viktiga och huvudkontoret måste tävla med dessa när det försöker påverka dotterbolaget (Andersson & Forsgren).

Dotterbolaget upplever att moderbolaget försöker ta del av och förstå dotterbolagets lokala omgivning i syfte att kunna anpassa kontrollen över dotterbolaget genom en bättre förståelse för vad som påverkar dotterbolaget i dess omgivning

(DEL-) LÖSNING (1):

ANPASSAD KONTROLL

Komplexiteten i dotterbolagets lokala omgivning och varierande resurser ställer krav på anpassade kontroll, vilket

”differentiated fit” tar hänsyn till. Rätt matchning mellan formella mekanismer och dotterbolagets omgivning är essentiellt. (O’Donnell; Nohria &

Ghoshal)

Kontrollen av dotterbolaget är anpassad till dess omgivning och unika resurser för att inte kontrollen ska hämma dotterbolagets självständiga kunskapsskapande.

Rätt mix av formella mekanismer har därför tagits fram för att matcha dotterbolaget.

LÖSNING (2):

ANPASSAD KONTROLL

Socialisering ökar organisationens förmåga att bearbeta information och skapar underliggande normer och värderingar som guidar beslutsfattandet under osäkra förhållanden. (Nobel &

Brikinshaw). Rättvist beslutsfattande ökar graden av tillmötesgående hos alla parter genom förtroende, engagemang och gruppdynamik (Kim & Mauborgne).

Mekanismerna går från formella och enkla verktyg till mer informella och sofistikerade mekanismer för att kunna implementera komplexa strategier (Martinez & Jarillo).

Koncernledningen använder socialisering för att kontrollera ömsesidigt beroende dotterbolag.

Kunskapsöverföring är en komplicerad process och fordrar avancerade strategier som implementeras bäst genom informell kontroll, förtroende och engagemang. Moderbolaget ser snabbt till att ett förvärvat dotterbolag delar deras värderingar, principer och företagsfilosofi.

UTVECKLINGS-

PÅDRIVARE Resurstillväxt enligt nätverksteorin genom en integrerad process: allokering av ansvar med relativ makt som bas.

Dotterbolagsutveckling definieras i villkor av etablering/förlust av charter, och ökning/minskning av capabilities.

(Birkinshaw & Hood).

Kunskapen har gett dotterbolaget mer ansvar och makt.

Självständighet leder till en ökning av kunskapsbasen och driver på utvecklingen allt mer och stärker dotter bolagets roll i koncernen.

Figur 2: ”Sammanfattning teori.” Källa: egen hopsättning.

3 METOD

I detta kapitel presenteras vilka metoder som valts för att uppnå uppsatsens syfte. Läsaren ges möjlighet att bilda sig en uppfattning om metodologiska överväganden, tillvägagångssätt och medvetenhet. Kapitlet avslutas med en beskrivning av hur teoretiska begrepp operationaliserats till intervjufrågor.

3.1 METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN

3.1.1 Undersökningsmetod - Kvalitativ metod

Undersökningen kommer att genomföras med en kvalitativ metod. Anledningen till att en kvalitativ metod har valts är att vi anser att den hjälper oss att tolka och förstå hur det kunskapsintensiva dotterbolaget upplever kontrollrelationerna till moderbolaget. En kvalitativ metod lämpar sig väl för frågeställningar med syfte att förstå hur människor tolkar, upplever eller förhåller sig till olika fenomen som till exempel en arbetsorganisation (Lundahl &

Skärvad, 1999). Metoden hjälper oss även att urskilja sammanhang och strukturer i en specifik situation och till att få en mer ingående förståelse i problematiken (Holme & Solvang, 1997). Våra egna uppfattningar och tolkningar av information kommer att ta stor plats i förgrunden. En vanlig kritik mot den kvalitativa studien är just att den i för stor utsträckning bygger på forskarnas ibland osystematiska uppfattningar om vad som är viktigt och betydelsefullt (Bryman, 2002). Jämfört med en kvantitativ metod anser vi dock att den kvalitativa metoden ger större flexibilitet och passar uppsatsens syfte, vilket kortfattat handlar om förståelse för problematiken runt kontrollfrågor i kunskapsintensiva dotterbolag.

3.1.2 Undersökningsdesign

Vår undersökningsdesign bygger på en fallstudie av ett kunskapsintensivt dotterbolag med syfte att få en djupgående redogörelse för relationer, erfarenheter och situationer hos undersökningsenheten. Fallstudien kännetecknas av att undersökningen endast omfattar ett eller ett fåtal fall, vilka studeras mera detaljerat och i flera dimensioner (Lundahl & Skärvad, 1999). Fördelen med fallstudien är att den ger möjligheter att gå tillräckligt på djupet för att kunna reda ut komplexiteten i en situation. Den kan ta itu med fallet i dess helhet och således ha en viss möjlighet att upptäcka hur de olika delarna påverkar varandra. (Denscombe, 1998) Då vi har valt dotterbolagets perspektiv på kontroll som utgångspunkt anser vi att vi måste få fram en förståelse för hur aktörer hos dotterbolaget – de som faktiskt utsätts för kontrollen - upplever att de kontrolleras. Såsom Lundahl och Skärvad (1999) poängterar: vi måste förstå

verkligheten och problemen utifrån hur systemets aktörer uppfattar situationen. En fallstudie av ett utvalt dotterbolag anser vi hjälper oss att få fram dessa uppfattningar på ett sätt som till exempel en enkätstudie inte skulle. Resultaten från en fallstudie kan generaliseras till att skapa teorier, se mönster samt att utnyttja tidigare teorier som en referenspunkt mot vilken de empiriska resultaten kan jämföras (ibid.).

3.1.3 Val av dotterbolag

Valet av fallstudie innebär att vi medvetet måste välja vilket studiefall som ska undersökas.

Vårt val av dotterbolag har fallit på Bombardier Transportation i Västerås (BT Västerås). Ett antal kriterier har legat till grund för valet. Det första var att företaget skulle ingå i en multinationell företagskoncern. Bombardier är en världsledande leverantör till världens järnvägar. Även om koncernens huvudkontor hittas i Kanada genereras cirka 95 % av intäkterna utanför Kanada och 48 produktionsanläggningar hittas i 21 länder (Christian Schmidt, se Internetbaserade källor).

För det andra skulle dotterbolaget ha unika resurser i form av kunskap. Sverige utgör ett teknologiskt nav för Bombardier-koncernen med utveckling av fordon, signalutrustning och driv- och styrsystem för den globala marknaden. Här finns en stark tradition av projekt management som leder alla involverade funktioner och leverantörer liksom know-how i Europa, Asien, Nordamerika, och Sydafrika. Bombardier-koncernen investerar årligen hundratals miljoner i FoU i Sverige, motsvarande 50 procent av koncernens totala FoU. Sju av koncernens elva Centre of Competencies hittas i Sverige och härifrån leds även fem av tretton ”Advanced Technology Development” projekt. (ibid.)

Det tredje kriteriet var strategisk roll och hänger här mycket ihop med unika resurser. Med det menar vi att dotterbolagets kunskap sätter det i en strategisk roll inom koncernen och att det har ansvar för värdeskapande aktiviteter. Specialiserad kunskap om en produkt/produktlinje finns hos dotterbolaget, som även hanterar FoU. Västerås har utsetts till globalt centrum för Bombardiers avancerade driv- och styrsystem till en väsentlig del av koncernens produktsortiment och exportandelen är cirka 95 procent. Den världsledande tekniken har de själva utvecklat och gör att de vinner stora internationella uppdrag. Utrustning från Västerås hittas i tåg över hela Europa, i Asien, Australien och Nordamerika. (Sveriges Åkeriföretag Mittåkarnas hemsida, se Internetbaserade källor)

Vidare tittade vi på den lokala omgivningen runt dotterbolaget. I nätverksteorin är kritiska resurser i stor utsträckning länkade till dotterbolagets specifika förhållanden och relationer med lokala motparter. BT Västerås var ursprungligen en del av ASEA:s och ABB:s tågtillverkning och har en 120-årig tradition inom utveckling och tillverkning av tåg och trafiklösningar för spårburen trafik. Adtranz bildades 1996 när ABB och Daimler Chrysler lade samman sina tågdivisioner. ABB sålde 1999 sin andel till kompanjonen. (Christian Schmidt, se Internetbaserade källor). Vår uppfattning är att då Bombardier har funnits (under olika ägare) på plats i Västerås sen en lång tid tillbaka, har företaget haft god tid på sig att skapa sig ett nätverk i sin omgivning - både affärsnätverk liksom övriga mer informella nätverk. Senast 2004 skrev ABB och Bombardier på ett nytt femårigt samarbetsavtal (Lundin, VLT, 2006). Enligt teorin har graden av embeddedness en direkt inverkan på huvudkontorets möjligheter att kontrollera dotterbolaget.

Sist men inte minst tycker vi det är en fördel att BT Västerås tillhört Bombardier-koncernen under en kortare tid (sedan 2001). Det underlättar för oss att undersöka situationen då det finns ett klart avstamp i tiden som gör det lättare för respondenten på företaget att urskilja skillnader före och efter uppköpet. BT Västerås är därför ett lämpligt fall för oss att studera då vi lättare kan få fram svar i form av hur eventuella förändringar i och med uppköpet har upplevts och hanterats.

3.1.4 Insamling av data

Primära data till undersökningen har inhämtats vid en kvalitativ intervju med Tomas Andersson, vd för Bombardier Transportation Sweden AB. Syftet med intervjun var att få en bild av hur (om) begreppen som diskuterats i teorin hänger samman, vad de har för effekt på kontrollen, hur de hanteras samt om dotterbolagets roll har utvecklats över tiden. Personliga intervjuer är att föredra när det handlar om många och svåra frågor som kanske behöver upprepas och förklaras, samt för att undvika missförstånd och språksvårigheter (Esaiasson et al., 2004). Intervjun var semistrukturerad efter en mall med öppna frågor som hade skickats i förväg. Öppna och ostrukturerade frågor lämpar sig väl när syftet är att samla in mjuka data om till exempel personers uppfattning och bedömning av en viss situation (Lundahl &

Skärvad, 1999). Till intervjun tog vi även med ett antal följdfrågor som fick styras av intervjuns framskridande.

Att skicka in frågor i förväg har både fördelar och nackdelar. En fördel är att respondenten blir insatt i undersökningens syfte och ges tid att fundera över relevanta svar. Det kan även minska att våra personliga ageranden styr och påverkar respondentens svar. Risken finns dock alltid kvar att vi under intervjun styr respondenten, medvetet eller omedvetet och att svaren förlorar i spontanitet (Esaiasson et al., 2004). Tidsaspekten måste också vägas in. Under tio veckor är allt för omfattande undersökningar och analyser svåra att genomföra. Att under denna period få en intervjutid med en vd kan vara tidsödande i sig. En annan faktor som bör beaktas är att befattningshavare kan ha ett intresse av att ge intryck av god och välordnad kontroll och svara som man misstänker att moderbolaget vill att man ska svara. Vi bedömer denna fara som acceptabel eftersom vi har konstruerat intervjumallen så att den ska täcka in de olika kontrollbegreppen ur flera olika perspektiv. Självklart kan det finnas känslig information som inte kommer att kunna tas fram i undersökningen, det kan vara svårt att undgå och risken måste tas med i analysen.

3. 2 OPERATIONALISERING

Ett problem i studier med teoretisk anknytning är hur vi utifrån teorin ska kunna utveckla operationella indikatorer till teoretiska begrepp (Esaiasson et al., 2004). Nedan finns en förklaring till hur undersökningsvariabler omvandlats till diskussionsfrågor till vår intervjumall. Frågorna är relativt enkelt utformade då de framförallt utgör en samtalsgrund för intervjun. Samtalsintervjuer ger goda möjligheter att registrera oväntade svar och att följa upp med fler frågor kring olika uttalanden (ibid.). (Intervjumallen hittas som bilaga 1).

Historisk erfarenhet, resurser och kunskap

Då vi har avgränsat uppsatsen till kunskapsintensiva dotterbolag hålls antagandet om innehav av resurser/kunskap som en konstant variabel. Vad som däremot varierar är mängden resurser och hur den ökar eller minskar över tiden, samt i vilken position resurserna sätter dotterbolaget i inom MNC. Av intresse är att se hur värdefull BT Västerås kunskap är för resten av koncernen och vilka marknader kunskaperna tillgodoser. BT Västerås har dessutom en väldigt lång historia vilket kan påverka hur deras resurser och kunskap utvecklats till att ge företaget dess nuvarande roll. Inledande frågor om BT Västerås verksamhet har därför utvecklats för att ge nödvändig bakgrundsinformation för den fortsatta analysen.

Embeddedness

Är dotterbolaget djupt embedded i den lokala omgivningen innebär det enligt teorin att moderbolaget måste tävla med lokala aktörer om dotterbolagets uppmärksamhet.

Embeddedness är svårt för oss att direkt observera och mäta vid en intervju. Det kan också vara svårt att definiera och att uttrycka i ord för respondenten på dotterbolaget. För att ändå få en bild av embeddedness i detta sammanhang så får vår förväntning styra och fungera som en indikator på kontrollproblem vid hög embeddedness. Vår förväntning var att moderbolaget aktivt försöker förstå och ta del av dotterbolagets lokala nätverk för att på så sätt kontrollera de lokala aktörernas påverkan. Det vill säga, känner dotterbolaget av att moderbolaget försöker ta del av dotterbolagets lokala omgivning, tolkar vi det som att moderbolaget gör det i syfte att kunna anpassa kontrollen över ett dotterbolag som är embedded genom en bättre förståelse för vad som påverkar dotterbolaget i dess omgivning.

Strategisk roll

Att BT Västerås innehar strategiska resurser är redan konstaterat. Men hur påverkar de dotterbolagets roll inom koncernen? Med tanke på BT Västerås långa historia skulle man kunna tro att dess roll tillskrivits av dem själva tack vare lång erfarenhet, hög resursprofil och goda capabilities. Känner BT Västerås att kunskapen sätter det i en position där det kan vara med och påverka det strategiska beteendet i andra delar av koncernen än sin egen? Frågorna kommer även att vara inriktade på hur rollen förändrats sedan uppköpet. Svaren på dessa frågor anser vi kunna indikera eventuella kopplingar mellan kunskap och dotterbolagets roll.

Självständighet

Vi har definierat självständighet som auktoritet till beslutsfattande och tre huvudpunkter karaktäriserar dessa diskussionsfrågor. För det första hur mycket och vilken typ av beslutsfattande delegeras dotterbolaget. För det andra om beslut som delegeras BT Västerås ger konsekvenser för andra delar av organisationen. Då kunskap behöver underhållas och utvecklas frågas vem som bestämmer inriktning på den FoU som utförs i Västerås. För att respondenten enklare ska kunna ge svar på dessa punkter frågas även om handlingsfriheten har ökat eller minskat de senaste åren. Respondenten ges då möjlighet att reflektera över vad skillnader i självständighet kan ha för orsaker, samt eventuellt ge exempel på situationer när dotterbolaget ges mer eller mindre självständighet. Intressant är naturligtvis att se huruvida konflikter förekommer mellan dotterbolagets självständighet och moderbolagets önskan om att införa en global strategi, men inga sådana frågor ställs direkt vid intervjun. Anledningen är

att vi anser att sådana frågor uppfattas som känsliga och därför är det svårt att få en rättvisande bild av verkligheten. Vi ställer dock frågor runt ämnet som kan leda till tolkningar och antaganden, såsom till exempel förändringar i självständighet över tiden.

(Del-) Lösning 1: anpassad formell kontroll

Varje dotterbolag är verksamt under unika förhållanden och hanteras bäst genom skräddarsydda kontrollösningar. För att se om detta är något som efterföljs ställs inga särskilda indikatorer upp, utan frågor ställs direkt kring de formella mekanismerna, huruvida de ser likadan ut för alla dotterbolag eller är anpassade till unika resurser och omgivningar.

Lösning 2: informella mekanismer och socialisering

Vi förväntar oss att det kunskapsintensiva dotterbolaget kräver sofistikerade och informella kontrollmekanismer då koordinations- och samordningsbehovet väntas vara högt. För att se om och hur socialisering används som kontroll inom en koncern kan en mängd variabler tänkas. Vi avgränsar oss dock till tre punkter som diskuterats i teorin. En första viktig punkt är ömsesidigt beroende och testas genom att se huruvida dotterbolaget är nära länkat till systerbolag. Intressant är att se om dotterbolaget är beroende av andra och om samarbetet inom koncernen är stort. En andra stor indikator utifrån vår teori är socialisering genom delade värderingar. På denna punkt utvecklas frågor om dotterbolaget upplever att moderbolaget medvetet och kontinuerligt jobbar för att dotterbolaget ska dela samma värderingar, principer och företagskultur. Den sista variabeln härleds till gruppengagemang genom team som jobbar över gränserna för att underlätta komplexa strategier såsom kunskapsöverföring. De tre punkterna ger en bra förståelse för hur koncernledningen jobbar för att socialisera in dotterbolaget i organisationen och får tillsammans indikera huruvida moderbolaget jobbar med socialisering som kontroll.

Utvecklingen över tiden:

För att ge en bild av utvecklingen i roll och kontroll har frågor innehållandes utvecklingsaspekter vävts in under respektive begrepp som diskuterats ovan.

4 EMPIRI

I detta avsnitt vill vi förmedla till läsaren den information vi fått tillgång till genom vår kvalitativa intervju. Intervjumaterialet är sammanfattat och uppställt enligt operationaliseringen. Endast information som är relevant för den fortsatta analysen tas med.

4.1 REDOGÖRELSE FÖR INTERVJUMATERIALET

Intervjun med Tomas Andersson genomfördes på huvudkontoret i Västerås den 11 december 2006. Cirka en timme hade vi till förfogande och båda författarna var närvarande vid mötet.

Andersson har efter intervjun läst igenom våran sammanställning för att bekräfta att det som vi uppfattat överensstämmer med hans egen uppfattning (respondentvalidering).

4.1.1 Historisk erfarenhet, resurser och kunskap

Verksamheten i Västerås har ”alltid gjort det man gör” och därigenom har en stor kunskap inom området byggts upp. Bombardier Sverige är idag en sammanslagning av många olika företags tågverksamheter genom åren. Verksamheten i Västerås kommer från ASEA och är mycket kopplad till elektromekaniska maskiner, energiomvandling, elektroteknik och komplexa anläggningar. Kärnverksamheten i Västerås är driv- och styrsystem samt systemintegration: att bygga ihop komplexa anläggningar av olika system där de själva inte är experter på de olika systemen utan på att få dem att fungera tillsammans. BT Västerås har en spetskompetens när det gäller elektriska drivsystem och elektronik och har ett globalt ansvar inom driv- och styrsystem. I det svenska bolaget finns många av koncernens experter, placerade i Center of Competence. De är mindre grupper, med bara två till högst tio anställda som är experter på olika frågor. Dessa experter fungerar som konsulter åt resten av företaget och kunskapen används av hela koncernen för att utveckla och tillverka produkter.

Olika affärsdivisioner har olika fokus, men driv- och styrsystemdivisionen styrs helt klart av globala prioriteringar. Globala produkter och produktfamiljer säljs till hela den globala marknaden. Dock är det naturligt för dem att ta hänsyn till lokala kunskaper eftersom de känner till grundkraven här i Sverige (t.ex. automatiska anpassningar till det nordiska klimatet). Kunskap från andra delar av världen måste inhämtas och byggas upp på ett annat sätt. Trots att driv- och styrsystem är en global och exportinriktad division måste avvägningar mellan lokala och globala prioriteringar alltid göras. Då endast tre till fem procent av omsättningen går till den svenska marknaden väger kraven från Frankrike, Tyskland,

Storbritannien tyngre utifrån en marknadsposition. Även om de allra flesta divisionerna inom Bombardier jobbar med globala krav så går det aldrig att helt åsidosätta lokala krav för i slutändan så är varje marknad lokal. Det gäller att titta på vad som är gemensamt för den globala marknaden så att de så effektivt som möjligt kan utveckla och producera apparaterna men ändå anpassa dem till de lokala kraven som finns.

4.1.2 Lokal omgivning och embeddedness

BT Västerås anser att nära och långvariga kontakter med den lokala omgivningen är en mycket viktig och värdefull resurs. Den industriella bas som finns i Västerås är viktig för deras kompetensförsörjning, både när det gäller ny teknologi och när det gäller anställda.

Driv- och styrsystemdivisionen i Västerås har stor nytta av gamla ASEA och alla de företag som kommer från den familjen.

BT Västerås upplever att moderbolaget rimligen är medveten om BT Västerås lokala situation. Dock får man komma ihåg att det är en stor koncern. Huvudkontoret för tågverksamheten finns i Berlin (huvudkontoret för hela koncernen återfinns i Kanada) och där har man en hyfsat god kontroll av vad som görs i Västerås. På frågan om moderbolaget är insatt i kontakten med bland annat ABB och att den kan skapa fördelar svaras ”till och från”, men att det är något som BT Västerås medvetet talar om.

”Det här runt omkring som egentligen är ett resultat och en förutsättning för att vi ska vara duktiga är ingen stor fråga i moderbolagets ögon, utan det är sånt som vi tycker är viktigt eftersom det gör att vi kan fortsätta vara duktiga i koncernen” (Andersson, intervju) .

4.1.3 Strategisk roll

Andersson menar att de har en ganska unik position tack vare att de har en stor bredd på den kunskapen som de har, men samtidigt en djup teknisk kunskap på flera områden

”Vi kanske inte är bäst på alla områdena, men vi är bland de bästa på många områden, vilket gör att vi relativt självständigt kan ta fram komplexa anläggningar och komplexa system”

(Andersson, intervju).

Faktorer som bestämt BT Västerås roll är deras kunskap och erfarenhet och med erfarenhet menar Andersson inte bara den tekniska erfarenheten utan även den marknadserfarenhet de

har fångat upp under 115 års erfarenhet av att sälja produkter till hela världen. Den sistnämnda är en av de viktiga erfarenheterna BT Västerås har som särskiljer dem från andra anläggningar inom Bombardier-koncernen. BT Västerås har jobbat internationellt mycket mer och mycket längre än andra anläggningar, vilket gör att de har lättare att se de globala kraven och göra effektiva produkter som kan möta de lokala kraven på den globala marknaden. Den erfarenheten och kompetensen anser Andersson är nyckeln till deras position inom koncernen.

Andersson menar att man visste väl vad verksamheten i Västerås skulle få för roll i den nya koncernen. Däremot är ingenting någonsin givet. Mycket beror på hur de levererar, hur de klarar av uppgiften och hur marknaden utvecklas. Det är helt klart enklare att få gehör hos ledningen när det går bra. Uppköpet 2001 innebar dock en förändring på så vis att de fått en starkare och mer central roll (framförallt driv- och styrsystemdivisionen). Dels för att marknaden har förändrats och dels tack vare en starkare inriktning på tåg. Med starkare inriktning på tåg menar Andersson att i Bombardier-koncernen är transport och tåg i fokus. I de tidigare koncernerna (ASEA, ABB och Adtranz) var tåg något vid sidan av andra verksamheter. Marknaden har fortsatt att utvecklas, globaliseras och har byggt upp en produktionsstruktur som är mer specialiserad. I Bombardier har man hårdare fokuserat och specialiserat olika anläggningar och verksamheter. Även om Bombardier använder sig av ett internationellt kunskapsnätverk, så koncentreras produktion och utveckling till färre enheter för att göra mindre dubbelarbete och för att samla kompetensen till färre ställen.

4.1.4 Självständighet

Inriktningen på den FoU som bedrivs i Västerås bestäms genom samarbete för att få en gemensam inriktning. Många av idéerna kommer från organisationen i Sverige, men sen är det inte BT Västerås som bestämmer om de har råd.

”Det klart att vi är ett dotterbolag i en koncern och då måste man ju ha ledningens mandat och det är de som godkänner våra investeringar, planer och idéer” (Andersson, intervju).

I viss mån kommer även förslag från andra delar av koncernen, men i grunden har BT Västerås stor möjlighet att påverka och lägga fram förslag. Som nämndes ovan så ger deras breda kunskap på många områden att de relativt självständigt kan ta fram komplexa anläggningar och system. Som för alla företag är det ändå i slutändan ägarna som bestämmer genom representanterna i styrelsen. I en stor koncern som Bombardier delegeras mycket