SSAB förvärvar Rautaruukk

Tabell 4. SSAB:s finansiella variabler. Tabellen visar hur SSAB:s finansiella variabler har förändrats från året

innan förvärvet (2013) till fem hela år efter förvärvet. Året förvärvet genomfördes är markerat.

4.4.1 SSAB: Mål och motiv

SSAB:s mål är att vara det ledande stålföretaget på hemmamarknaderna, globalt ledande inom höghållfast stål, vara ett av världens mest lönsamma stålföretag på lång sikt och skapa värde för aktieägarna. Strategin för att nå målet är att ha överlägsen kundupplevelse, en högpresterande organisation, en flexibel verksamhet och kontinuerlig produktutveckling (SSAB, 2013). Motivet bakom förvärvet förklaras som en önskan att realisera framförallt kostnadssynergier för att fortsätta vara konkurrenskraftiga i en bransch med hård prispress. Förväntningarna med förvärvet är också en större flexibilitet i produktionen för att lättare kunna anpassa sig till marknadens behov och ett bredare produkterbjudande för att bli mindre känsliga för konjunkturstörningar (Hägerstrand, 2018). Långsiktigt ska förvärvet ge SSAB en starkare marknadsposition och större tillväxtmöjligheter som ska bidra till bättre förutsättningar att investera i relevant produktutveckling och innovation. Affären beskrivs som en långsiktig strategi för att skapa betydande värden för aktieägarna och kunderna (SSAB, 2013-2016).

SSAB (SEK)

År Vinst/aktie ROE Vinst/anställd EBITDA- Börsvärde Omsättning Utdelning Antal (kr) (%) (tkr) marginal (%) (mdr) (mdr) (kr) Anställda 2013 −3,3 −4 −130 3,8 15,3 36,5 0,0 8 194 2014 −2,5 −4 −102 5,4 23,7 47,8 0,0 13 639 2015 −0,9 −1 −29 5,9 11,5 56,9 0,0 17 515 2016 0,9 2 58 8,6 31,4 55,4 0,0 16 381 2017 2,2 4 143 11,0 40,2 66,1 1,0 16 158 2018 3,5 6 221 11,1 27,4 74,9 1,5 16 133 2019 1,1 2 69 7,3 32,1 76,5 1,5 15 829

4.4.2 SSAB: Förvärvet

År 2014 genomförde SSAB ett förvärv av det finska stålkoncernen Rautaruukki vars verksamhet producerar stål och tillhandahåller flertalet tjänster för byggindustrin. Rautaruukkis specialitet är energieffektivitet, flexibilitet och möjligheten att tillhandahålla stålprodukter och tillhörande tjänster till kunder från start till slut. Rautaruukki bedrivs sedan förvärvet som ett dotterbolag till SSAB under namnet Ruukki Constructions. Ruukki Constructions ökade marknadspositionen i framförallt Finland och Ryssland, men även i övriga Norden och Östeuropa. Köpeskillingen för Rautaruukki uppgick till närmare 15 miljarder SEK och betalningen skedde genom ett rekommenderat aktieutbyteserbjudande till aktieägarna i Rautaruukki. I samband med detta ökade SSAB:s totala antal aktier från ca 320 miljoner till ca 550 miljoner (SSAB, 2014-2015).

4.4.3 SSAB: Finansiella resultat

En sammanfattning av SSAB:s finansiella resultat visas i _{​Tabell 4​. Den visar tydligt att}

jämförelseåret för perioden innan förvärvet, 2013, var ett ekonomiskt tungt år. Under observationsåren har omsättningen har fördubblats och den största ökningen, 31 procent, skedde samma år som affären slutfördes och året därpå ökade omsättningen med 19 procent. Trots detta gick SSAB med stor förlust de första åren efter affären, vilket syns i nyckeltalen ROE och vinst per aktie. År 2016 var året då samtliga siffror vände och visade ett försiktigt positivt resultat för att sedan uppvisa väsentligt förbättrade siffror därefter, framförallt sett till omsättning, vinst per anställd och EBITDA-marginal. SSAB beskrev det som ett resultat av en färdig integration och synergirealisering med Ruukki och på grund av en förbättrad efterfrågan på stålmarknaden generellt (SSAB, 2016). Året därpå beslutades det även att återuppta utdelningen till aktieägarna som under närmare fem år uteblivit till följd av dålig lönsamhet. Börsvärdet har mellan åren 2013-2019 totalt sett blivit 2,5 gånger större, men samtidigt har även antalet utestående aktier blivit 3 gånger fler.

4.4.4 SSAB: Bolagsledning

SSAB har under observationsåren 2013-2019 haft samma VD, Martin Lindqvist. Lindqvist har suttit i ledningen sedan 2001 och innan dess haft roller såsom ekonomichef och affärsområdeschef inom SSAB (SSAB, 2013-2019). Lindqvists arbete beskrivs i analyser som “förträffligt” (Hägerstrand, 2017) och bolaget beskrivs också som “välskött”

Koncernledningen bestod innan förvärvet med Rautaruukki av nio personer som är ansvariga för SSAB:s olika affärsområden. I samband med förvärvet av Rautaruukki utökades ledningen med tre personer med erfarenhet från målföretaget. Under resterande fem år har inga drastiska förändringar skett i ledningen (SSAB, 2013;2019).

SSAB har ett incitamentsprogram för drygt 100 nyckelpersoner i företaget, som främst personer i ledande ställning är en del av. Incitamentsprogrammet bygger på belöning i form av en långfristig rörlig lönedel baserad på totalavkastningen på SSAB:s aktier i förhållande till jämförbara stålbolag. Det beskrivs att syftet är att “ _{​främja bolagets förmåga att rekrytera} och behålla särskilt viktiga medarbetare” (s. 42). _{​Ledningen får även en kortfristig rörlig} lönedel som baseras på koncernens EBITDA-marginal i förhållande till jämförbara stålbolag (SSAB, 2013). Året innan förvärvet betalades ingen rörlig lönedel ut till Vd:n, medan den rörliga delen för ledningen sjönk med 92%. De första åren efter förvärven sker en försiktig ökning av den rörliga lönedelen, för att sedan mellan år 2016-2019 öka väsentligt. Den totala utbetalningen till ledningen (inklusive pension och förmåner) har fem år efter förvärvet nästan dubblats (SSAB, 2013;2019). Det framgår inte om incitamentsprogrammet har gett önskade effekter.

SSAB beskrivs som ett företag som har historik av att göra stora förvärv då SSAB år 2007 köpte upp amerikanska Ipsco för närmare 55 miljarder kronor och sedan förvärvade Rautaruukki relativt kort tid därefter (Philips, 2020).

4.4.5 SSAB: Kompetens - medarbetare och utbildningar

Före förvärvet hade SSAB knappt 9000 anställda och året efter, i slutet på 2014, hade SSAB:s anställda ökat till nästan det dubbla, 17 000, anställda. Till följd av integrationen mellan de båda företagen och kostnadsbesparingar hade antalet anställda sjunkit till runt 14 500 i slutet av 2018 (SSAB, 2013-2019).

SSAB genomför kontinuerligt medarbetarundersökningar och år 2013 framgår det att SSAB strävar efter att ha ett _{​employee satisfaction index ​(ESI) på minst 90 och att ESI under 2012} låg på 89. I samtliga årsredovisningar finns det relativt sparsamt med information om resultatet på medarbetarundersökningarna, det framgår endast att de har gjorts. Ett par år senare presenterades det att ESI för året 2015 hade sjunkit till 70 men att det var i nivå med

normen för marknaden. ESI för 2017 hamnade på 69 och följdes av en kortare kommentar om att det skulle ses över eftersom det ligger något under normen. År 2019 presenteras inga siffror gällande medarbetarundersökningen men däremot att den ligger i linje med globala normer (SSAB, 2013-2019).

4.4.6 SSAB: Synergier

Synergieffekterna och integrationsprocessen beskrivs som mycket lyckade i årsredovisningarna som följer åren efter förvärvet med Ruukki och att det redan året efter förvärvet bidragit med besparingar på över 3 miljarder kronor samtidigt som vissa synergimål, som t.ex. en förbättrad lönsamhet, redan då kunde påvisas. SSAB säger att de mäter lönsamheten genom EBITDA-marginal, vilken förbättrades kraftigt från ett minusresultat på ca -890 MSEK år 2013 till ca 1005 MSEK år 2014. Det förbättrade resultatet förklaras delvis genom kostnadsbesparingar av synergier från förvärvet (SSAB, 2014-2016). Förvärvet beskrivs som att det givit SSAB en starkare finansiell position både på grund av en förbättrad kostnadsposition men också genom en starkare marknadsposition som resultat av en ökad flexibilitet och produkterbjudande, dessa tillsammans benämns ha möjliggjort målet som bland annat innebär en branschledande lönsamhet (SSAB, 2013-2018).