Under intervjuerna framkom det att myndigheten har tillhandahållit informanterna strategiskt stöd och utbildning i bland annat hur medarbetare kan reagera vid förändring och hur uppsägningssamtal ska genomföras. Vidare har det även funnits möjlighet för informanterna att ha individuella samtal med exempelvis företagshälsovården. Det är i emellertid ingen av informanterna som nyttjat ett sådant individuellt stöd. På frågan om varför det individuella stödet inte har använts under omställningen svarade en av informanterna att det inte funnits möjlighet att avsätta tid till att nyttja stödfunktionerna till förmån för en själv.
Att avropa för min egen del, om jag skulle behöva det. Den möjligheten finns ju också, om man känner behovet. Men jag har inte känt, ja, dels att jag känner att jag inte har tid just nu.
– Informant E
Istället för att praktiskt tillämpa det stöd som myndigheten har tillhandahållit har cheferna valt en annan strategi. Majoriteten av cheferna har tillämpat en strategi som gått ut på att hämta stöd från sin ledningsgrupp bestående av chefskollegor. De flesta cheferna använde ledningsgruppen för att diskutera svåra situationer som uppstått och eventuella lösningar på uppkomna problem vilket går att utläsa från nedanstående citat.
Men sen är det ju också chefsledet, alltså i ledningsgruppen som man jobbar som man hämtar stöd också i varandra och får styrningen av närmsta chef, hur vi går vidare.
– Informant B
Vi har också pratat en del om det. Både sektionschefer med medarbetarna och jag och sektionscheferna när vi har våra ledningsgruppsmöten. Att, vad skulle underlätta just nu? Då har vi
fått svaret på det från medarbetare och sektionschefer att, det som skulle underlätta är en tydlig riktning.
– Informant C
Det verkar således viktigt att ha en god relation till sina chefskollegor som uppmuntrar till dialog med kollegor. Flera av cheferna nämner även att de är nöjda med deras närmsta chef och hur de hanterat sitt ledarskap under omställningen.
Slutdiskussion
Syftet med denna studie var att undersöka chefers upplevelser av ledarskap under en omställningsprocess som präglats av en pågående reformering av organisationens kärnverksamhet och nedskärning av personal. Följande tre frågeställningar har besvarats och redovisats i studien.
• Hur påverkas chefers upplevelse av ledarskap av en omställning?
• Upplever chefer att det uppstår utmaningar kring att leda under omställning och i så fall - vilka är dessa utmaningar?
• Upplever chefer att de använder sig av specifika strategier för att leda under omställning, och om så är fallet - vilka är dessa strategier?
Det framkom att omställningen inom Arbetsförmedlingen har medfört att de flesta av cheferna upplever högre krav på sig själv som chef. Vi uppfattar det som att det inte är Arbetsförmedlingens ledning som uttryckligen ställt högre krav på cheferna, utan att det är cheferna själva som ställt dessa krav. Vid motivering av hur och varför cheferna valt att agera på ett visst sätt har vi funnit att det inledningsvis varit med anledning av att de vill prioritera medarbetarnas välmående i första hand.
Vidare har det uppstått utmaningar under omställningen som cheferna behövt förhålla sig till.
Att som chef leda sina medarbetare utan ett tydligt uppdrag och med bristfällig information har visat sig vara utmanande. Det är svårt för oss att dra några slutsatser om hur dessa faktorer påverkar Arbetsförmedlingen på sikt. Däremot kan vi utifrån Behns (1980) tidigare forskning
om betydelsen av att ha en välformulerad strategi anta att avsaknaden av ett tydligt uppdrag påverkat myndighetens effektivitet negativt under omställningen. Vi fann att den ovisshet som uppstått i och med omställningen medfört att medarbetare uttryckt känslor som vi anser kan vara ett tecken på motstånd. Anledningen till varför vi tror att dessa känslor kan vara ett uttryck för motstånd grundar sig i tidigare forskning som funnit att förändringsprocesser likt den Arbetsförmedlingen genomför ofta kan resultera i exempelvis minskat förtroende från medarbetare till chef (Burke & Nelson 1998). Däremot kan vi inte bekräfta detta eftersom vårt syfte inte haft fokus på medarbetarnas uppfattningar. Vidare kan det diskuteras kring huruvida informanternas olika erfarenheter av att vara chef kan haft betydelse för hur de hanterat olika situationer som uppkommit på arbetsplatsen. Vi upplever däremot inte att det framkommit några märkbara skillnader som vi kan härleda till graden av erfarenhet hos de chefer som medverkat i studien.
Vi kan även konstatera att det i analysen har varit svårt att separera utmaningarna från varandra.
Det har funnits tendenser till att vissa delar i en utmaning relaterat till andra delar i en annan utmaning. Ett exempel är de utmaningar som handlat om avsaknaden av ett tydligt uppdrag och den brist på information som cheferna upplevt. Vår uppfattning är att avsaknaden av ett tydligt uppdrag är en del av chefernas upplevelse av brist på information. Vi fann det även tydligt att cheferna upplevt det som utmanande att hitta balans mellan medarbetarnas välmående och de uppsatta verksamhetsmålen. I strävan efter att hitta balans ser vi att det funnits framträdande strategier som cheferna använt sig av för att hantera samtliga utmaningar som uppstått. De flesta av cheferna har fokuserat på att vara närvarande, lyhörd och positiv gentemot sina medarbetare. De två andra strategierna handlade om att prioritera och ta stöd från sina chefskollegor.
Vi anser att dessa strategier användes i syfte att måla upp en bild för medarbetarna om att cheferna har kontroll över situationen och för att minska den negativa påverkan som utmaningarna kan ha på verksamheten i sin helhet. Strategierna innefattar inslag från situationsanpassat ledarskap där cheferna växlat mellan uppgifts- och relationsorienterat ledarskap. Vi har även kunnat identifiera tendenser av transformellt ledarskap i strategierna.
Detta resultat styrker således tidigare forskning som menar att dessa ledarskapsstilar är vanligt framträdande i tider präglade av kris och oförutsägbarhet, vilket vi anser stämmer väl överens på Arbetsförmedlingens situation (Bass 1985; Hersey, Blanchard & Johnson 2013).
Avslutningsvis uppfattar vi det som att cheferna har upplevt omställningen som en utdragen process. Vi har förståelse för att Arbetsförmedlingen är en politiskt styrd verksamhet vilket medför långa beslutsled samt begränsat handlingsutrymme för de anställda. Vår uppfattning är dock att det finns utvecklingsområden kring hur en statlig omställning bör hanteras i syfte att underlätta för chefer inom verksamheten. Vi anser att resultatet i denna studie visar att det finns strategier som chefer kan tillämpa för att hantera de kritiska konsekvenser som kan uppstå under en omställning. I det här fallet har myndigheten inte kunnat tillhandahålla medarbetarna inom Arbetsförmedlingen en tydlig plan för hur omställningsprocessen ska genomföras eller vad det nya uppdraget kommer innefatta. De chefer som medverkat i denna studie har hanterat denna problematik genom att vara relationsorienterade och nära till hands för sina medarbetare.
Vi har funnit att det viktigaste för cheferna har varit att sträva efter att visa vägen för sina medarbetare. Med detta i åtanke anser vi att andra myndigheter planerar att genomföra liknande omställningsprocesser kan dra fördel av att stötta chefer genom att skapa förutsättningar som bidrar till ett ledarskap som utgår från de strategier som tillämpats av cheferna i denna studie.