Rapporten är resultatet av det första av tre planerade projekt som initierats av Länsstyrelsen Skåne. De två kvarstående planerade stegen består av stöd till skånska kommuner, i ett första skede med kompetensutveckling för att kommunen skall komma fram till ett politiskt beslut i frågan (projektsteg 2) och i det senare skedet projektstöd under införandefasen av samordnad varudistribution med support och handledning till en projektledare som leder implementeringen (projektsteg 3).
Undersökningen visar tydligt att frågan bland Skånekommuner är aktuell där de kommuner som redan implementerat utgör förebild. Bedömningen görs att det finns stora möjligheter att få fler kommuner att komma till beslut och införa samordnad varudistribution, där Länsstyrelsens projektsteg föreslås som en väg framåt, därav rapportens underrubrik ”Nulägesanlys och vägen framåt”.
Undersökningen visar också på klara skillnader i förankring mellan de kommuner som implementerat samordnad varudistribution eller fattat beslut om ett införande och de kommuner som inte kommit så långt i ett förändringsarbete. I kommuner som fattat beslut eller som infört affärsmodellen har, enligt kommunernas svar, politiker varit pådrivande, medan i kommuner som fortfarande står i startgroparna har frågan i huvudsak initierats av tjänstemännen i kommunen.
För att svara på frågan om kommunernas stödbehov utgör kategoriseringen i kapitel 3.1 utgångspunkt, där kommunerna själva angav vilken nivå bäst
representerade det egna arbetet med frågan.
a) Frågan har inte varit aktuell i kommunen.
b) Frågan har diskuterats i kommunen.
c) Politiskt beslut har fattats om att genomföra en utredning eller förstudie om samordnad varudistribution i kommunen.
d) Politiskt beslut har fattats om att implementera samordnad varudistribution i kommunen.
e) Samordnad varudistribution har införts i kommunen.
Eftersom ett flertal kommuner genomfört förstudier eller utredningar, men ändå inte kommit fram till ett beslut eller startat upp ett projekt (7 stycken) samt en stor grupp diskuterat frågan främst på tjänstemannanivå (14 stycken), blir slutsatsen att stödbehovet är störst när frågan initieras och under en utredningsfas fram till politiskt beslut.
Det innebär att kommuner i kategori b) och c) förordas som målgrupp i
projektsteg 2 med fokus på kompetensutveckling och med en kostnads-nytta analys
som underlag för beslut. I projektsteg 2 kommer även politiker att inkluderas och prioriteras i arbetet med kompetensutveckling, eftersom studien klart visar att det behövs en bred politisk enighet inför ett beslut vilket var fallet i de kommuner som redan infört samordnad varudistribution.
Merparten av kommuner i kategori b) och c) ingår i upphandlingssamarbetet kring Lunds kommun med totalt 10 kommuner, som pågått i decenier med olika varugrupper och i olika former och konstellationer. Förutom Lund finns i gruppen Burlöv, Eslöv, Hörby, Höör, Kävlinge, Lomma, Staffanstorp, Svalöv och Svedala.
Förutsättningar finns att stötta kommuner i Lundaklustret där samarbete fortsätter utvecklas med samordnad varudsitribution. Ystad-Österlenmodellen har stora förutsättningar att utgöra förebild när det kommer till logistikens område såsom lokalisering av en distributionscentral och projektledning under införandefasen.
Kommuner Osby och Östra Göinge har startat en utredning, likaså finns beslut om utredningar i Bromölla, Helsingborg och Höganäs, där det finns behov av hjälp till kommunerna att genomföra en kostnads-nytta analys efter Trafikverkets modell.
I Höganäs ingick en utredning av kostnader i direktivet från politikerna. I
utredningen borde även samhällsekonomiska vinster ingå samt vad som krävs för att uppnå dessa, för att ge en rättvisande bild av samordnad varudistribution som affärsmodell i förhållande till befintlig affärsmodell med fri leverans.
De två primära drivkrafterna, minskad miljöbelastning och ökad konkurrens, blir centrala som samhällsekonomiska vinster i en kostnads-nytta analys inför beslut.
Därmed blir drivkrafter omvänt också trösklar att övervinna för en kommun, innan ett beslut om införande kan fattas. I backspegeln utgör brist på rätt kompetens och kompetensutveckling, brist på IT-lösningar (e-handelssystem) och förståelse för vad samordnad varudistribution innebär, orsaker (eller trösklar) till att även mer omfattande implementeringsförsök av samordnad varudistribution har misslyckats.
Detta är inget unikt för Skånekommuner. De flesta större kommuner (100 000 + invånare) i Sverige har genomfört strukturerade undersökningar, men det är få som än så länge fattat ett beslut, däribland de tre storstadskommunerna. Ett betydande beslut i rätt riktning utgör Södertörn med 8 kommuner i
klustersamarbete som inkluderar över 800 000 invånare, där kommunerna
successivt implementerar nivå 1 i kapitel 1.3 (Borlängemodellen) under 2015-2016.
Med tanke på att Skåne som län står för en fjärdedel av samtliga kommuner som infört samordnad varudistribution i Sverige fram till 2015, finns stora möjligheter i Skåne att inte bara höja ribban att minska koldioxidutsläppen i det egna länet, utan också statuera exempel för hur man kan arbeta strukturerat med stöd för att
samordnad varudistribution skall få samma genomslag även i Sveriges övriga 20 län.
6 Vägen framåt
Det centrala i studien var att kartlägga kompetensutvecklande insatser och var dessa skulle få mest effekt. Studien analyserar skillnader mellan Skånes kommuner i olika frågor som rör samordnad varudistribution som sammanställs till ett nuläge (projektsteg 1), som utgör underlag och identifierar var resurser gör mest nytta (projektsteg 2) som stöd till kommuner i ett förändringarbete vid införande av samordnad varudistribution (projektsteg 3) med syfte att minska koldioxidutsläpp och öka konkurrensen i upphandlingar.
Själva problemet kan konkretiseras. De kommuner som genomfört en förstudie eller pilotprojekt av någon form men inte fortsatt med en fullskalig implementering, har det gemensamt att det funnits ett intresse men av olika anledningar har frågan bordlagts någonstans i beslutsprocessen. Det finns några punkter som genomgående fördröjt eller omkullkastat planer på samordnad varudistribution inom kommunal förvaltning (citerat från Moen, 2013:146).
(1) Alltför långa ledtider inom kommunal förvaltning har medfört betydande samhällsekonomiska avbräck genom att beslut skjuts upp eller blir liggande.
(2) Alltför stor hänsyn har tagits till rådande affärsmodell inom transportsektorn i stället för att utgå från kommunala enheters behov och ökad effektivitet.
(3) Planering och förarbete har fokuserats på nulägesanalys istället för att ställa affärskritiska krav på fungerande IT-system och organisationsutveckling.
(4) Samordnad varudistribution har saknat en bred politisk förankring och istället utgått från en tjänstemannaprodukt eller konsultrapport.
Ovan redovisade hinder behöver övervinnas för att samordnad varudistribution skall ersätta fri leverans som affärsmodell och bidra till minskade koldioxidutsläpp och ökad andel lokalt producerade livsmedel, som båda utgör starka och
prioriterade drivkrafter i Skånska kommuner. Stödbehovet för att kommuner skall komma till beslut kan direkt kopplas till de hinder som anges ovan och sammanfattas i studiens kontext nedan;
Långa ledtider; Det rör inte bara samordnad varudistribution utan det finns ett generellt problem med att komma till beslut inom offentlig förvaltning. Det finns exempel på kommuner som haft frågan om samordnad varudistribution uppe i 15 års tid, genomfört flera utredningar, men där frågan fortfarande är bordlagd i Kommunfullmäktige. Ett exempel från Skåne är Lunds kommun, där beslut om utredning fattades i januari 2010 men där frågan fortfarande utreds, vilket även utgör ett beslut som berör samtliga tio kommuner i det upphandlingssamarbete där Lund ingår. Uppgiften blir att få politiker och tjänstemän från olika förvaltningar att
tala samma språk i frågan, att man har samma bild av vad som krävs för att införa samordnad varudistribution.
Kommunal enheters behov i förgrunden; Nivå ett av samordnad varudistribution (Borlängemodellen) utgår från transportbranschens affärsmodell där upphandlad entreprenör även tillhandahåller logistikuppgiften, en affärsmodell som anammats av Kristianstad och Ängelholm i Skåne. I klustersamarbetet mellan Ystad, Simrishamn och Tomelilla hanterades däremot logistiken internt av egen personal från Ystads kommun där enheternas behov utgör utgångspunkt för upphandling och transport-planering. Frågan på vilken nivå som samordnad varudistribution implementeras i den egna kommunen (se kapitel 1.3), utgör en utbildningsfråga som planeras att hanteras i efterföljande projektsteg.
Uppmärksamma affärskritiska krav på IT; Digitaliseringen av inköpsprocessen är bland Skånekommuner i paritet med övriga Sverige, knappt hälften av kommunerna anger att man har någon form av e-handel. Kommuner som redan infört e-handel har större möjlighet till uppföljning av inköp vilket har betydelse för ramavtalstrohet och därmed bidrar till att samordnad varudistribution blir till ett företagsekonomiskt nollsummespel för kommunen, samtidigt som förändringsarbetet ger betydande samhällsekonomiska vinster med minskade koldioxidutsläpp och förväntas öka konkurrensen där lokala livsmedelsproducenter har möjlighet att lämna anbud.
Bred politisk förankring; Den kanske viktigaste uppgiften utgörs av politikers kompetensutveckling, något som ofta försummats inför politiskt beslut. Samordnad varudistribution som begrepp och förekomst är allmänt känt på både politiker- och tjänstemanasidan, däremot hur upphandling, inköpsprocess, logistiken hänger ihop utgör en pedagogisk uppgift (den viktigaste) att förklara.
Ett övergripande syfte med en projektinsats i flera steg från Länsstyrelsens sida utgör kompetensutveckling där kommunala beslutsfattare och tjänstemän behöver känna till de val som görs vid införande av samordnad varudistribution. Att inte göra ett medvetet val i en specifik fråga på grund av okunskap eller av andra skäl, blir ändå ett val för kommunen eftersom det i senare skeden påverkar resultatet i form av transporteffektivitet och servicenivå till beställande enheter.
Studien visade att de största tveksamheterna kring ett projekt var kring en ekonomisk kalkyl som underlag för beslut, där det råder stor osäkerhet kring hur man räknar. För att hjälpa kommuner som utreder eller är i färd att fatta beslut har Trafikverket arbetat fram en kostnads-nytta analys, som innehåller både
företagsekonomiska och samhällsekonomiska parametrar.
Analysen utgår från en kostnads-nytta matris med riktvärden för bland annat minskade koldioxidutsläpp, besparingar genom ökad ramavtalstrohet,
upphandlingstekniska åtgärder som direkt eller indirekt sänker varupriset vid upphandling för att täcka ökade kostnader för fordon, vinster med en enhetlig
matsedel, logistik och distributionscentral. Trafikverkets kostnads-nytta matris ingår i den kompetensutveckling som är planerad att användas i Länsstyrelsens projektsteg 2.
Ett tredje projektsteg är planerat som stöd för implementering av samordnad varudistribution i en kommun eller ett kommunkluster. Implementeringsfasen utgår från en generell handlingsplan med Ystad-Österlenmodellen som förebild, som tar upp samtliga moment vid implementering, som att bilda arbetsgrupper, genomföra upphandlingar, anpassa inköpsprocessen och utforma logistikuppgiften.
Som tidigare nämnts har kommunen ett antal val att göra och en viktig uppgift blir att förmedla nödvändig kunskap i små och stora beslut som tas inom ramen för samordnad varudistribution. Valen är framförallt viktiga för att en kommun under beslutsprocessen och införande skall få företagsekonomisk bärighet i ett förändrings-arbete, eller kanske snarare ett företagsekonomiskt nollsummespel. Samtidigt ger samordnad varudistribution stora samhällsekonomiska vinster genom minskade koldioxidutsläpp och ger möjlighet för lokala livsmedelsproducenter att delta i kommunala upphandlingar.
Utvecklingen av ett projektkontor utgör en process, där det ingår att finna en hemstad på lämplig myndighet som arbetar med frågan direkt mot kommunerna.
Det behövs också bemanning av kunnig personal med erfarenhet inom området som leder workshops och ansvarar för support och direkt stöd till kommuners
projektledare under införandefasen. Med erfarenhet från
Ystad-Österlenkommunerna beräknas ett införande med upphandlingar ta cirka två år.
Källförteckning intervjuer
Ett 50-tal respondenter från Skånes 33 kommuner som besvarat frågor för kommunernas räkning.
Kommun Namn Titel / ansvarsområde
Bjuv Kerstin Wulff Förvaltningschef samhällsbyggnad
Bjuv Kurt Grönsund Upphandlare
Bjuv Markus Östling Kostchef
Bromölla Fredrik Mårdh Projektledare Energikontoret Sydost Bromölla Elisabeth Stenberg Upphandlingssamordnare
Burlöv Mari Stanfield Upphandlingsstrateg
Båstad Jeanette Hall Upphandlare
Eslöv Birgitta Petersson Inköpssamordnare Helsingborg Camilla
Alfredsson
CSR-samordnare upphandling Helsingborg Jan Magnusson Näringslivsutvecklare
Helsingborg Linda Bjarle Livsmedelscontroller Hässleholm Birgitta Petersson Upphandlare
Höör Elvira Nilsson Inköpssamordnare
Höör Eva Kullenberg Kostchef
Klippan Kurt Grönsund Upphandlare Kristianstad Lennart Erfors Klimatstrateg Kristianstad Marianne
Kennysson
Upphandlare Kävlinge Ann Persson Miljöstrateg Kävlinge Helen Axelsson Inköpsstrateg Kävlinge Marina Rahm Måltidschef
Landskrona Rainer Weich Agenda 21-samordnare
Lomma Ann Ellis Kostchef
Lund Birgitta Petrusson Upphandlingschef
Lund Jon Andersson Chef, miljöstrategiska enheten
Malmö Elise Säkkinen Upphandlare
Malmö Gabriella Manieri Upphandlingschef
Malmö Max Hanander Projektledare citylogistik Malmö Robin Hörqvist Upphandlare
Malmö Tim Sjöström Upphandlare
Osby Daniel Oredsson Upphandlingsansvarig
Osby Emma Löndahl Upphandlare
Osby Veronica Upphandlare
Bertilsson
Perstorp Alexander
Hovander Kostchef
Simrishamn Marcus Bäckström Upphandlingsstrateg
Sjöbo Eva Bramsvik
Håkansson
Kostchef
Skurup Marie Palmkvist Upphandlings- och kvalitetssamordnare Staffanstorp Kerstin Storck Kostchef
Svalöv Jan Bengtsson Ekonomichef
Svedala Robert Aradszky Upphandlingsstrateg Tomelilla Ida Abrahamsson Miljöstrateg
Trelleborg Camilla Fasth Upphandlare
Vellinge Martin Jungmann Förvaltningsjurist/upphandlingssamordna re
Ystad Tina Persson Verksamhetsutvecklare
Åstorp Kurt Grönsund Upphandlare
Ängelholm Andreas Karlsson Upphandlare Örkelljunga Jerker
Widerström Controller
Östra Göinge Daniel Oredsson Upphandlingsansvarig Östra Göinge Emma Löndahl Upphandlare
Östra Göinge Lina Rosenstråle Miljöstrateg Östra Göinge Veronica
Bertilsson Upphandlare
Hörby Josefine Persson Utredare/inköpssamordnare
Höganäs Joergen
Borgström Upphandlingsansvarig