Strategianpassning

I enlighet med institutionell teori verkar den annorlunda institutionella miljön i Ryssland ha bidragit till att IKEA i viss mån har anpassat sig efter sin nya miljö, genom att arbeta på ett för företaget främmande sätt. Enligt Per Kaufmann är till exempel Ryssland ”det enda stället i världen där vi kan sätta igång bygget av en produktionsanläggning innan vi har fått alla tillstånd.” Kaufmann förklarar vidare att ”i de flesta fall brukar de lokala myndigheterna vara tacksamma för att vi etablerar oss, vi bjuder in borgmästaren att ta första spadtaget så brukar det inte bli några problem”.114

Även Lennart Dahlgren har understrukit att ”när de kan och vill, då kan de ryska myndigheterna arbeta mycket snabbt, när IKEA skulle öppna varuhus i Kazan var det inga problem alls.¹¹⁵ En stor del av att, som västerländskt företag, lära sig göra affärer i Ryssland verkar således handla om att lära sig hantera myndigheter på ”ryskt manér”. Detta betonar ytterligare betydelsen av medvetenhet om och eventuell anpassning efter den nya institutionella miljön, i det här fallet framförallt den informella makroinstitution som i den grundläggande institutionsmodellen beskrivs som ”seder och bruk inom affärsvärlden”.

Under expansionen till Ryssland använde sig IKEA vid ett tillfälle av en för företaget mycket ovanlig strategi. IKEA äger i regel sina varuhus själva. För att lösa problemen de hade med myndigheter att få tillstånd att genomföra projektet med varuhuset i Khimki bildade IKEA dock ett joint venture tillsammans med det ryska företaget Belaja Datja, som är en av

112 DN.se, 2003-03-16 113 DN.se, 2003-03-16 114 Swedishtrade.se, 2006-05-11 115 Realtid.se 2004-12-13

30 Moskvas stora markägare.¹¹⁶ Belaja Datja blev ägare av 25 procent av det gemensamma bolaget.¹¹⁷ Detta var första gången på 20 år som IKEA ingick ett liknande samarbete, och första gången i Ryssland.¹¹⁸ Enligt marknadsanalytiker var den huvudsakliga anledningen till alliansen de svårigheter som IKEA tidigare haft med myndigheter i Moskvaregionen.¹¹⁹ Enligt Maxim Gasiev, retail director på Colliers International, tvingades IKEA ingå en joint venture med Belaja Datja på grund av att Belaja Datja inte ville sälja sin lukrativa mark. Marknadsexperter uppgav emellertid att detta samarbete också kunde komma att undanröja vissa potentiella byråkratiska problem för IKEA, eftersom Belaja Datja hade utmärkta kontakter. Belaja Datjas grundare, State Duma Deputy Viktor Semyonov, hade tidigare varit jordbruksminister. IKEA hoppades antagligen att på så vis kunna undgå problem som tidigare uppstått mellan företaget och myndigheterna vid byggen av varuhus.¹²⁰ IKEA:s beslut att bilda en strategisk allians utgör således ett exempel på hur IKEA, i enlighet med institutionell teori, anpassade sin strategi efter den institutionella miljön i Ryssland.

Genom att samarbeta med Belaja Datja fick IKEA inte bara en bra tomt utan även politiska kontakter som tillät dem att öppna varuhuset. Som Peng påpekar är ibland joint venture det enda accepterade alternativet för utländska företag som etablera sig på övergångsmarknader.¹²¹ IKEA, som i vanliga fall satsar på helägda dotterbolag, eller i vissa fall franchising, insåg antagligen att de var tvungna att antingen köpa sig ur problemen, vilket de konsekvent hävdar att de aldrig gör, eller låta det ryska företagandet ta del av vinsten genom att ingå ett joint venture. Även krånglet med att förhandla fram mark inför öppnandet av varuhuset i Novosibirsk, som tog två år, hade med största sannolikhet kunnat skynda på markanskaffandet om de även denna gång ingått ett joint venture med ett ryskt företag. ¹²² Utifrån problemen som uppkom vid markförvärv både i Moskva och i Novosibirsk är det inte svårt att förstå varför IKEA bröt mot tradition och ingick ett joint venture med ett inhemskt företag, då det som teorin anmärker, verkar vara, kanske inte det enda, men definitivt det mest uppskattade, politiska alternativet.

116 Realtail.ru, 2005-01-08 117 Realtid.se, 2005-02-22 118 Realtid.se, 2005-02-22 119 Realtid.se, 2005-02-22 120 SvD.se 2005-02-23 121

Pearson, 1991; Peng, in press-b i Peng 2000 s. 202

31 IKEA:s expansionsstrategi består främst i helägda dotterbolag som uppförs med eget kapital. Ibland ägnar sig IKEA även åt franchising. Som Peng beskriver finns det klara fördelar med att ha helägda dotterbolag. Detta innebär att företaget bland annat kan skydda teknologi och kunskap. Helägda dotterbolag tillåter företag att styra globala aktiviteter centralt och kontrollera produktion och prissättning i ett specifikt land. Det finns samtidigt en del nackdelen, det är till exempel den dyraste och mest riskfyllda metoden för att expandera till utländska marknader.¹²³ Detta därför att moderbolaget står för alla kostnader själva. Det innebär även de ensamma tar all risk, som bland annat kan uppenbaras i form av politiska problem då alla länder inte alltid välkomnar utländska bolag, vilket kan försvåra en utlandsetablering. Detta är något som IKEA fått erfara gång på gång som redogjorts för ovan. Förutom problemen i det ovan nämnda fallet som gjorde att IKEA valde att ingå ett joint

venture med ett ryskt företag för att underlätta öppnandet av ett varuhus har IKEA även haft

problem med höga tullavgifter till följda av att IKEA valde att i det tidiga stadiet av etableringen i Ryssland importera varor från sina produktionsanläggningar i bland annat Polen. Som beskrivits tidigare, är fördelen med detta att IKEA kunde utnyttja skalekonomiska fördelar då de istället för att låta öppna en fabrik i Ryssland hålla koncentrationen av produktion till de redan befintliga fabrikerna. En nackdel med detta jämfört med om produkterna skulle produceras i det land de ska säljas är att företag kan få problem med bland annat tullavgifter. Tullavgifter kan innebära att exportering av varor blir ekonomisk ogynnsam då tullavgifterna är så pass höga att det inte är lönt att exportera till ett visst land.¹²⁴ Detta är något IKEA fick erfara då de drabbades hårt av de ryska tullavgifterna som i vissa fall var 130 procent av produktens pris och dessutom hotades höjas till 180 procent. IKEA ansåg antagligen att den bästa lösningen tidigarelägga planerna på att öppna en egen produktionsanläggning i Ryssland. ”Om den ryska industrin hoppas på att detta ska stoppa oss, så får de se att vi tvingas satsa hårdare och att snabbare än planerat gå över till att tillverka mer i Ryssland”, uppgav Dahlgren. ¹²⁵ Det gjorde de också genom att IKEA:s dotterbolag Swedwood sågverk och produktionsanläggningar och möbelfabriker i Ryssland.¹²⁶ Att skynda på öppnandet av dessa anläggningar var självklart kostsamt men i och med detta undgick IKEA de höga tullavgifterna, samtidigt som de markerade att de inte tänker bli bortskrämda av ryska myndigheter.

123 Peng, 2000, s. 202 124 Peng, 2000, s. 202 125 DN.se, 2003-03-16 126 Swedwood.com, se ”Organisation”, 2007-12-19

32 6 Slutsats

Vår uppsats har syftat till att undersöka var vilka problem IKEA stötte på när de skulle etablera sig på den ryska marknaden och varför det var just dessa problem man stötte på. Broadman har formulerat sju vanligen förekommande etableringshinder på den ryska marknaden. Vi har funnit att de problem som IKEA stötte på i stort stämmer överens med Broadman framhävt. Vi har vidare kommit fram till att samtliga problem vi funnit, som IKEA upplevt i Ryssland härrör från institutionella brister. Framförallt verkar det vara svårt att veta vad som egentligen gäller i Ryssland, vilka lagar och regleringar som ska följas och vilka personer som bestämmer. De största institutionella bristerna som företag bör vara beredda på att möta och lära sig hantera vid en expansion till Ryssland är markerade i modellen nedan.

De institutionella faktorer som är utskrivna med versaler utgör de mest påtagliga problemen.

Uppsatsen har även syftat till att undersöka hur IKEA hanterade de problem de stött på samt huruvida de ändrade på den strategi som de i vanliga fall använder vid utlandsetableringar för att passa den ryska marknaden. Det verkar som att IKEA inte var helt förberedd på hur utbredda problemen med byråkrati och korruption är i Ryssland. Som tidigare nämnts uppgav

33 Lennart Dahlgren när han ombads kommentera den ryska byråkratin och korruptionen att han hade blivit ”frustrerad” såväl som ”överraskad”. De erfarenheter som IKEA har haft av dessa problem ger onekligen stöd åt att företag inte bör underskatta vikten av bland annat administrativa/politiska etableringshinder på en ny marknad, vilket framhålls i CAGE-modellen. Det verkar som att IKEA var oförberedda på den grad av motstånd de skulle möta i Ryssland.

Av de tidningsartiklarna som legat till grund för uppsatsen att döma skulle de flesta av IKEA:s problem i Ryssland ha kunnat undvikas med hjälp av mutor. Genom att konsekvent vägra betala mutor har IKEA valt att inte anpassat sig till det ryska företagsklimatet. För att komma runt de olika institutionella problemen i Ryssland har IKEA emellertid vid ett par tillfällen anpassat sin strategi, i den mån att de gått annorlunda till väga i Ryssland än vid tidigare expansionstillfällen. I Ryssland använde sig IKEA vid ett tillfälle av en för företaget ovanlig strategi, joint venture. Detta var för att få tillgång till mark och samtidigt undkomma byråkratiska problem genom att ta del av det ryska företagets nätverk. Vid ett annat tillfälle valde IKEA att tidigarelägga öppnandet av Swedwood i Ryssland, denna gång för att komma runt de institutionella problem i form av protektionistiskt statligt beteende som tog sig uttryck i ”strafftullar”.

Mot bakgrund av IKEA:s erfarenheter anses vi oss finna stöd för att det fortfarande finns betydande skillnader mellan de västerländska och ryska institutionella miljöerna, något som särskilt kommer till uttryck i myndigheters agerande, ett opålitligt rättssystem och en syn på mutor som en självklar del av affärsförhandlingar. Vi anser oss även finna stöd för att dessa skillnader påverkar utländska företag genom att begränsa deras handlingsutrymme och komplicera affärsklimatet. För att underlätta en etablering på den ryska marknaden framstår det som viktigt att, för det första, vara medveten om dessa skillnader och, för det andra, att vara öppen för att i viss mån ändra sitt vanliga tillvägagångssätt vid en expansion. Det lättaste sättet att komma runt olika typer av etableringshinder verkar vara att betala mutor eller på av myndigheterna angivet sätt bistå det ryska samhället. För de företag som inte är beredda att göra detta framstår joint venture som ett bra alternativ för att komma runt många av de institutionella problem som fortfarande är en realitet på den ryska marknaden.

34 7 Författarkritik och förslag på vidare forskning

Då undersökningen i denna uppsats baseras på data som endast belyser IKEA:s version av problemen för företaget i Ryssland finns det anledning att antaga att bilden av händelseförloppet inte är helt korrekt. Därför anser vi det vara intressant att höra ryska myndigheters version av vad som hänt. Många av problemen kan dessutom bero på kulturella skillnader mellan svenskar och ryssar, något som denna uppsats inte har behandlat. Det skulle vara intressant att undersöka hur stor del kulturella skillnader har haft i de problem IKEA upplevt.

35

Källförteckning

Tryckta källor

DiMaggio & Powell, 1983 (i Huang, Y. & Sternquist, B.)

Doh, J.P. & Teegen, H., H., Nongovernmental organizations as institutional actors in

international business: theory and implications, International Business Review, Volume 11,

Issue 6, December 2002, s. 665-684.

Jansson, H, International business strategy in emerging country markets, 2007, Cheltenham,

Northhampton, MA: Edward Elgar, 2007.

Ghemawat, Pankaj, Distance Still Matters, Harvard Business Review, September 2001 Huang, Y. & Sternquist, B., Retailers´ foreign market entry decisions: An institutional

perspective, International Business Review, Vol. 16, issue 5 (2007), s. 613 – 629.

Meyer, K.E., International Business Research on Transition Economies, The Oxford

Handbook of International Business (edited by Rugman, Alan M. & Brewer, Thomas L.), Oxford, Oxford University Press, 2001.

North, Douglass C., 1991 (i Huang, Y. & Sternquist, B., Retailers´ foreign market entry

decisions: An institutional perspective, International Business Review, Vol. 16, issue 5

(2007), s. 613 – 629 & i Doh, J.P. & Teegen, H., H., Nongovernmental organizations as

institutional actors in international business: theory and implications, International Business

Review, Volume 11, Issue 6, December 2002, s. 665-684).

Peng, Michael W., 2000, Business Strategies in Transition Economies, Sage Publications,

Inc.

Scott, W.R., The Adolescence of Institutional Theory, Administrative Science Quarterly, Vol.

32, No. 4.

Internetkällor

Broadman, Harry G, 2000, Competition and entry in Russian industry

http://www.imf.org/external/pubs/ft/seminar/2000/invest/pdf/broadman.pdf.

Ikea.se

http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/splash.html, 2007-11-15

http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea_new/facts_figures/ikea_group_stores/index.html, 2007-12-15

36 Svenska exportrådet www.swedishtrade.se/landrapporter Datakällor Fdimagazine.com, 03-04-02, http://www.fdimagazine.com/news/fullstory.php/aid/243/IKEA_sets_its_sights_on_Russia%9 2s_markets_with_long-term_strategy_and_$600m.html, 07-12-20 (FRITT ÖVERSATT)

Swedishtrade.se , 2006-05-11, http://www.swedishtrade.se/dagensexportnyheter/?pageid=5580, 2007-12-20 E24.se, 2006-12-07, http://www.e24.se/branscher/konsumentvaror/artikel_85059.e24, 2007-12-20 FT.com 2002-04-26, http://search.ft.com/ftArticle?queryText=ikea+russia&aje=false&id=020426001433&ct=0, 2007-12-20(FRITT ÖVERSATT) 2004-12-11, http://search.ft.com/ftArticle?queryText=ikea+russia&aje=false&id=041211001357&ct=0, 2007-12-20 (FRITT ÖVERSATT) Realtid.se 2004-12-13, http://www.realtid.se/ArticlePages/200412/13/20041213141249_Realtid085/2004121314124 9_Realtid085.dbp.asp, 2007-12-20 2005-03-22, http://www.realtid.se/ArticlePages/200503/22/20050322125938_Realtid143/2005032212593 8_Realtid143.dbp.asp, 2007-12-20 2007-11-02, http://www.realtid.se/ArticlePages/200711/02/20071102130722_Realtid297/2007110213072 2_Realtid297.dbp.asp, 2007-12-20 Realtail.ru, 2005-01-08, http://www.retail.ru/eng/pressa/retail/050208-1.asp, 2007-12-18 SvD.se 2005-02-23, http://wwwc.svd.se/dynamiskt/naringsliv/did_9204283.asp, 2007-12-19 Sr.se, 07-11-01, http://www.sr.se/cgi-bin/ekot/artikel.asp?artikel=1690659, 2007-12-20 bbc.co.uk, 02-02-22,

37 aftonbladet.se, 2000-03-22, http://wwwc.aftonbladet.se/nyheter/0003/22/ikea.html, 2007-12-18 DN.se, 2003-03-16, http://www.dn.se/DNet/jsp/polopoly.jsp?d=678&a=119615&previousRenderType=6, 2007-12-20