Etableringshinder på övergångsekonomiska marknader
- En fallstudie av IKEA:s expansion till Ryssland
Uppsala Universitet Martin Borgquist
Företagsekonomiska Institutionen Anna Vucins
Kandidatuppsats
Sammanfattning
I denna uppsats diskuteras etableringshinder företag kan mötas av när de söker expandera till en övergångsmarknad. Dessa etableringshinder härrör allt som oftast från den speciella institutionella strukturen på den nya marknaden. För att få en djupare förståelse för hur etableringshinder i form av institutionella problem visar sig i verkligheten måste först en bakgrund till dessa redogöras för. Därför baseras det teoretiska stycket på främst institutionell teori. Uppsatsen söker även skapa en förståelse för hur företag hanterar dessa etableringshinder. Således förs även en diskussion om expansionsstrategier som företag kan använda vid etablering på en utländsk marknad. För att göra arbetet mindre abstrakt har vi valt att göra en fallstudie av IKEA:s expansion till Ryssland under 2000-talet. Studien baseras på artiklar ur såväl svensk som internationell press. Av undersökningen framgår att etableringshinder på den ryska marknaden många gånger kan härledas från institutionella brister, särskilt i form av oklara regleringar på lokal nivå. Detta visar på att det är viktigt för företag att analysera den nya marknaden innan expansion, särskilt viktigt är det att vara medveten om den institutionella miljön. En annorlunda institutionell miljö kan innebära att företag bör ändra sin expansionsstrategi.
Innehållsförteckning 1 Inledning ... 1 1.1 Problemformulering ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 2 1.3 Syfte ... 2 1.4 Avgränsning ... 2 1.5 Disposition ... 3 2 Bakgrund ... 3 2.1 Övergångsekonomier ... 3
2.2 Den ryska marknaden ... 4
2.2.1 Historisk bakgrund ... 4 2.2.2 Etableringshinder ... 5 3 Teori ... 6 3.1 CAGE-modellen ... 6 3.2 Institutionell teori ... 9 3.3 Strategier ... 15 3.3.1 Export ... 15 3.3.2 Strategisk allians ... 16 3.3.3 Dotterbolag ... 17 3.4 Strategisk analys ... 18 4 Metod ... 18 4.1 Undersökningsmetod ... 18 4.2 Data ... 19 4.3 Reliabilitet ... 20 5 Empiri ... 20 5.1 IKEA ... 20 5.1.1 Historia ... 20
5.1.2 Affärsidé och organisation ... 21
5.1.3 IKEA i Ryssland ... 22
5.2 IKEA:s erfarenheter på den ryska marknaden ... 22
5.2.1 Registreringar och licenser och korruption ... 22
5.2.2 Mark och fastigheter ... 25
5.2.3 Ryssland som nätverkssamhälle ... 25
5.2.4 Varulager och distributionskanaler ... 26
5.2.5 Kapitalhinder ... 27
5.2.6 Kontraktverifiering ... 27
5.2.7 Skatter ... 28
1 1. Inledning
Bortsett från ett fåtal Östasiatiska länder, har de socialistiska ekonomierna lyst med sin frånvaro vad det gäller internationell, global handel. Men allteftersom de forna sovjetiska planekonomierna började processen med att gå över till marknadsstyrda ekonomier i och med Sovjetunionens fall, har antalet utländska företag på dessa marknader ökat. Det har lett till en rad olika strategier för utländska företag att anamma när de ska expandera till en så kallad övergångsmarknad. Eftersom staten kontrollerat all handel inom planekonomier har det inte funnits samma konkurrenskraft på dessa marknader. När marknaden sedan släpptes fri och privata företag skulle börja konkurrera med varandra om konsumenter, hade de utländska företagen ett stort övertag över de inhemska i och med att de utländska företagen är verksamma på konkurrerande marknader sedan tidigare. Detta har lett till att bland annat den Ryska regimen försökt bromsa etableringen av utländska företag i Ryssland, för att ge de inhemska aktörerna tid att vänja sig vid konkurrens och lära sig konkurrera om konsumenterna. De medel som används för att bromsa en alltför intensiv etablering av utländska företag utgör några av de etableringshinder som företag ofta stöter på vid expansion till de marknader som nyligen varit slutna planekonomier. Dessa marknader karaktäriseras dessutom ofta av institutionella brister som även de bidrar till att försvåra etableringen för nya företag och som bidrar till förekomsten av etableringshinder. Även om många företag kan avskräckas från att expandera till ett land där ekonomin går från planekonomi till marknadsekonomi, finns det företag som anser att möjligheterna överväger problemen. För dessa utländska företag finns det olika strategier som de kan använda för att på ett så effektivt vis som möjligt förbereda sig för och hantera eventuella etableringshinder.
1.1 Problemdiskussion
2 expandera till den ryska marknaden, ifall de problem IKEA stött på kommit till följd av att de valt en viss strategi? Vi ämnar även försöka klargöra var problemen har sin grund, och hur har IKEA handskats med problemen. En annan intressant aspekt är om IKEA, efter etableringen av det första varuhuset, anpassat sig och lärt sig ”spelets regler” eller om de mött samma problem på olika håll? Slutligen ställer vi oss frågan om det fanns något IKEA kunde ha gjort innan de försökte få tillstånd att öppna det första varuhuset, för att underlätta expansionen?
1.2 Problemformulering
Vi ska undersöka vilka problem IKEA stötte på när de skulle etablera sig på den ryska marknaden och varför det var just dessa problem man stötte på. Vi kommer även att undersöka hur IKEA hanterade dessa problem samt huruvida de ändrade på den strategi de i vanliga fall använder vid utlandsetableringar för att passa den ryska marknaden.
1.3 Syfte
I ett vidare perspektiv är syftet att öka förståelsen för vilka problem företag i regel stöter på när de ska etablera sig på marknader i övergångsekonomier, hur företag kan förbereda sig för potentiella problem, samt att redogöra för olika strategier som kan underlätta hanteringen av dessa problem.
1.4 Avgränsning
I denna uppsats kommer vi att undersöka vanligen förekommande etableringshinder på övergångsmarknader. Vi kommer att inrikta oss på den ryska marknaden därför att Ryssland är den ekonomiskt ledande makten i det forna Sovjet vilket därmed gör den intressantast för företagande. För att bättre förstå hur etableringshinder ter sig i verkligheten på en övergångsmarknad kommer vi att undersöka hur det gick till när IKEA expanderade till Ryssland. Valet av IKEA motiveras med att det är ett multinationellt västerländskt företag som etablerat 265 varuhus i 36 länder och dessutom bedriver franchisingverksamhet i ytterligare 15 länder/territorier.1
3 1.5 Disposition
För att teckna en bakgrund till resten av uppsatsen kommer först att redogöras för de särdrag som kännetecknar övergångsekonomier i allmänhet och den ryska marknaden i synnerhet. Den ryska marknaden kommer till att börja med att beskrivas ur ett historiskt perspektiv, något som bedöms som nödvändigt då många av den ryska marknadens särdrag har historiska förklaringar. Därefter kommer att redogöras för de särskilda etableringshinder som ekonomen Harry G. Broadman har tagit fram som vanligt förkommande vid expansion till den ryska marknaden. Eftersom de etableringshinder som redogörs för av framförallt Broadman ofta kan härledas från institutionella brister kommer tonvikten i det därpå följande teoriavsnittet att ligga på institutionell teori. Institutionell teori betonar förhållandet mellan en organisation och dess omgivning, det vill säga att de institutioner som omger en organisation påverkar organisationens beslut och beteende.2 En institution kan definieras som ”bestående av kognitiva, normativa och regulativa strukturer och aktiviteter som ger stabilitet och mening till socialt beteende”.3
Institutionerna kan också beskrivas som ”spelreglerna” i ett samhälle; det är institutionerna som säkerställer marknadskonkurrens och tillförsäkrar en effektiv resursallokering.4 Även CAGE-modellen, som åskådliggör vilka etableringshinder företag kan väntas stöta på vid utlandsetableringar, samt hur företag kan förbereda sig på dessa hinder, kommer att tas upp i teoriavsnittet.
2. Bakgrund
2.1 Övergångsekonomier
Världen har genomgått omvälvande förändringar under de senaste 20 åren, bland annat har flera marknader som tidigare varit slutna för omvärlden öppnats upp. Samtidigt har globaliseringen accelererat, med konsekvensen att allt fler företag expanderar till allt fler nya marknader runt om i världen. För företag som expanderar till de marknader som var helt
slutna så sent som för 15 – 20 år sedan, så kallade
”övergångsekonomier”/”övergångsmarknader” väntar nu stora möjligheter men också stora utmaningar.
2 Doh, J.P. & Teegen, H., s. 672 3
Scott, 1995, i Huang, Y. & Sternquist, B.s. 618
4 Kännetecknande för övergångsekonomier är att de genomgår ett utbyte av de institutioner som reglerar den ekonomiska verksamheten och således ”byter ut spelreglerna” på marknaden.5 Medan reformation av de formella institutionerna i allmänhet kan ske relativt snabbt, till exempel genom att importera rättssystem och politiska system utifrån, saknar övergångsekonomier ofta de informella institutioner som krävs för att kunna upprätthålla de formella. Processen att bygga ett nytt, fungerande institutionellt klimat tar således i regel relativt lång tid i övergångsekonomier.6 Även innan informella institutioner har etablerats kännetecknas övergångsekonomier ofta av en period av omfattande etableringshinder för företag.
2.2 Den ryska marknaden
2.2.1 Historisk bakgrund
Nästan 17 år efter Sovjets fall kan den ryska marknaden fortfarande betecknas som en övergångsekonomi. En hel del har förvisso förändrats till det bättre – till exempel är tillväxten idag förhållandevis stark och statsfinanserna relativt stabila.7 Dessutom har makroekonomisk balans uppnåtts och utländska investeringar ökar.8 Den ryska marknaden karaktäriseras emellertid fortfarande av en mängd kvarlevor från det ”gamla” Ryssland som fortfarande gör den till en förhållandevis komplicerad företagsmiljö. Liksom i många andra övergångsekonomier kan problemen på den ryska marknaden i relativt stor utsträckning härledas från institutionella brister. Under det socialistiska styret var den centrala planen den institutionella kärna som reglerade all ekonomisk verksamhet i Ryssland. Efter Sovjets fall ville politiska krafter skynda på övergången till marknadsekonomi och tvingade således Ryssland mot detta nya system, trots att några institutioner som kunde stötta marknaden ännu inte var på plats.9 Under de första åren av radikal förändring skapades efterhand formella institutioner och en ny maktfördelning etablerades. Eftersom det fortfarande saknades
5 North, 1990, i Meyer, K.E., s. 718 6 Meyer, K.E., s. 720
7
Meyer, K.E., s. 720
5 informella institutioner byggdes det ”nya” Ryssland emellertid på en bräcklig grund som beredde de med insikt och makt stora möjligheter till opportunistiskt beteende.10
Eftersom avsaknaden av fungerande institutioner tenderar att öka transaktionskostnader, i synnerhet för nyetableringar, avskräckte det ryska företagsklimatet många företag från att etablera sig på den ryska marknaden under 1990-talet. Utöver rena kostnadsskäl ansåg många företag att det skulle vara allt för komplicerat att gå in på den ryska marknaden, eftersom det i så fall skulle behöva utveckla en helt ny affärsstrategi. Vid en eventuell expansion till Ryssland skulle man behöva förhandla med oerfarna affärsmän och mötas av otydliga regelverk, snårig byråkrati och ett svagt skydd för äganderätten. Samtidigt som de utländska företagen till viss del uteblev löste de inhemska företagen problemet med den icke-fungerande marknaden genom att i stället bygga solida nätverk med varandra, såväl som med diverse myndigheter och med staten. Trots att den ryska marknaden idag fungerar allt bättre är dessa nätverk i relativt stor utsträckning fortfarande intakta och påverkar således än idag det ryska företagsklimatet.11
2.2.2 Etableringshinder på den ryska marknaden
Harry G. Broadman är en ledande ekonom med inriktning på Ryssland som arbetar på Världsbanken. Han beskriver sju institutionella och administrativa etableringshinder som är vanligt förkommande vid expansion till den ryska marknaden. Dessa sju är registreringar och licenser, varulager och distributionskanaler, korruption, kapitalhinder, kontraktverifiering, mark och fastigheter samt skatter.12
Registrerings- och licensieringsprocesser varierar mellan de olika Ryska regionerna. Men enligt en undersökning gjord av Världsbanken måste företag som vill börja handla på den ryska marknaden i genomsnitt bemöta mellan 20-30 institutioner och få mellan 50-90 godkända registreringsformer. Världsbankens undersökning visar också på att 34 procent av företagen tvingades ansöka om en licens som, enligt företagens mening, inte lagligen krävdes. Med dessa fakta är det enkelt att inse att registrerings- och licensieringsprocessen är en bas för korruption. Baserat på tidigare undersökningar är korruption ett stort etableringshinder på den
10 Meyer, K.E., s. 720. 11
Meyer, K.E., s. 721.
6 ryska marknaden.13 I princip alla företag betalar mutor till skatteverkets inspektörer, tullen och till en mängd lokala byråkrater.14
Medan privata företag hade etablerat sig inom försäljnings- och kommersiella aktiviteter, var det fortfarande staten som spelade den största rollen inom distribution. Bland annat finns det, om det ens finns några, dåliga lagerlokaler utanför de ryska städerna. Vägarna i Ryssland är även de dåliga, vilket gör transport med lastbil långsamt och riskabelt, som i sin tur gör det dyrt. Att transportera varor med godståg är också det dyrt på grund av att genom att ta ut höga avgifter för varutransport, kunna subventionera avgifterna för passagerare.15
I många länder är det svårt att få till lån från banker, men i övergångsekonomier är det ännu svårare. Detta problem rör främst små, nystartade företag som är i behov av kapital för att växa. Därför finansieras allt som oftast nystartade företag med egna pengar.16
Att verifiera och upprätthålla kontrakt är i Ryssland, som i andra övergångsekonomier, anses vara svårt. Att det dessutom saknas effektiva metoder bland annat i form av juridiska system, för att lösa kontraktskonflikter gör detta till en avsevärd kostnadshöjare för företag som vill etablera sig i Ryssland. På grund av detta löses många konflikter företag emellan internt, istället för att lösa dem genom bland annat rättegångar.17
Inte heller den omfattande privatisering som skett relativt snabbt i Ryssland, och skapat vad som idag är en betydande privat sektor, har haft en positiv effekt på det ryska företagsklimatet. Många företag har i stället blivit avskräckta då de upptäckt hur verkligheten bakom den omfattande privatiseringen ser ut - teoretiskt sett ska företag ha rätt att privatisera mark, men i praktiken är processen att göra så oklar.18 Den privata sektorn domineras till stor del av internt ägande med konsekvensen att nya företag på den ryska marknaden ofta har problem att få tillgång till fastigheter. Det är även svårt att anskaffa mark att bygga egna anläggningar på, på grund av det monopolistiska ägandet av kommunala administrationer. De företag som väl lyckas få äganderätt upptäcker dessutom ofta snabbt att äganderätten är svår
13 Broadman, 2000, Competition and Entry in Russian Industry, s. 4
7 att upprätthålla, eftersom Ryssland saknar rättsliga institutioner som till exempel minoritetsskydd för aktieägare.19
Skatter är det sjunde etableringshindret på den ryska marknaden. Många företag klagar över för höga skatter. Skatter kan i många fall påverkas av politiska kontakter och förhandlas om. Det faktum att skatter är förhandlingsbara gör att stabiliteten minskar, såväl gör förutsägbarheten samt insynen i skatteverket vilket leder till ökad osäkerhet om vad som gäller.20
Trots att den ryska ledningen ofta uttrycker en vilja att utveckla ekonomin och avhjälpa problemen på marknaden görs väldigt lite för att möjliggöra en sådan utveckling. För att avhjälpa korruption behövs maktdelning, transparens och oberoende granskning, medan en utveckling av ekonomin är beroende av innovationer, investeringar och import av kunnande som inte finns i Ryssland idag.21 Innovatörer och investerare behöver en fungerande och transparent institutionell struktur med ett fungerande rättsväsende som skyddar äganderätten, en fungerande bank- och kreditmarknad och en sund konkurrens för optimal resursallokering, institutionella förutsättningar som Ryssland saknar.22 Trots att mycket har hänt på den ryska marknaden sedan 1991 är det institutionella klimatet i Ryssland således ännu relativt outvecklat, något som fortfarande skapar olika typer av etableringshinder för utländska företag och investerare. För att trots allt lyckas genomföra en framgångsrik etablering på den ryska marknaden krävs ofta en viss anpassning av företagens vanliga expansionsstrategi för att passa sig till den speciella institutionella miljön i Ryssland.23
3. Teori
3.1 CAGE-modellen
8 som företag vanligen stöter på vid utlandsetableringar, samt vad företag bör beakta innan de genomför en expansion till en ny marknad. CAGE-modellen är inte specifikt inriktad på etableringshinder på övergångsmarknader, utan intar ett mer allmänt perspektiv.
Ett vanligt förekommande problem när företag är i färd med att expandera till nya utländska marknader är att de begränsar analysen av den nya marknaden till ett fåtal faktorer som till exempel försäljningspotential. Med ett så begränsat synsätt riskerar man att inte se alla de risker och kostnader som följer av en expansion, till exempel alla de risker som utgörs av olika former av etableringshinder. Enligt CAGE-modellen kan de flesta etableringshinder förklaras med avståndsbegreppet - genom att mäta avståndet mellan ett företags hemland och det land företaget är i färd med att expandera till får man en betydligt mer rättvisande bild av den nya marknaden.Fyra grundläggande avståndsdimensioner bör beaktas för att bilden ska bli så heltäckande som möjligt: den geografiska, den kulturella, den ekonomiska och den administrativa/politiska dimensionen.24
För att mäta geografiskt avstånd beaktas vissa aspekter av det land företaget ska expandera till, bland annat storleken på landet, landets typografi, huruvida det finns tillgång till vattenvägar samt hur välutvecklad landets infrastruktur för transport och kommunikation är.25 Enligt Ghemawat påverkar det geografiska avståndet framförallt kostnader för transport och kommunikation, men får även betydelse för hur mycket makt huvudkontoret kan utöva över ett eventuellt dotterbolag på den nya marknaden.
Kulturellt avstånd påverkar allt från språk till mer svårupptäckbara skillnader gällande normer och värderingar, till exempel vad som är socialt accepterat i ett visst land. Medvetenhet om det kulturella avståndet är ofta särskilt viktigt i kundledet, i synnerhet i marknadsföringsprocessen. Det kan emellertid även komma att bli av betydelse vid affärskontakter, till exempel i förhandlingssituationer.
Det ekonomiska avståndet åsyftar främst inkomstskillnader mellan konsumenter i olika länder men tar även hänsyn till skillnader vad gäller resurskostnader, leverantörskedjor och distributionskanaler.
24
Ghemawat, P. s. 138
9 Det administrativa/politiska avståndet har ofta en historisk förklaring och kan till exempel ta sig uttryck i form av protektionistiskt beteende från det land företaget ska expandera till, i form av tullar, handelskvoter och restriktioner för utländska investerare.26
Medan samtliga fyra dimensioner bör beaktas vid en expansion är problem med den administrativa/politiska dimensionen särskilt kännetecknande för situationer då företag ska gå in på marknader som karaktäriseras av ”institutionell svaghet”27 Som framgått ovan är övergångsekonomier typiskt sett institutionellt svaga. Följande del av teoriavsnittet kommer således främst att bygga vidare på problem relaterade till den sistnämnda avståndsdimensionen.
3.2 Institutionell teori
Avsnittet om institutionell teori baseras på artiklar av ett antal välrenommerade forskare inom ämnet. H. Janssons bok International Business Strategy in Emerging Country Markets har använts som ett komplement till artiklar som intar ett traditionellt perspektiv på institutionell teori. Skälet är att H. Jansson i sin bok utvecklar institutionell teori med särskild inriktning mot övergångsmarknader, bland annat genom att kombinera det institutionella perspektivet med ett nätverksperspektiv. Även M.W. Pengs bok Business Strategies in Transition
Economies har legat till grund för avsnittet. Pengs bok är av intresse eftersom han även
redogör för de strategier företag använder sig av, vid utlandsetableringar i allmänhet och etableringar på övergångsmarknader i synnerhet. Tillsammans ger de olika artiklarna samt Janssons och Pengs böcker en klar och djup bild av vad institutionell teori handlar om och vad företag kan göra för att anpassa sig efter institutionella strukturer.
Vissa grundläggande institutionella faktorer anses underlätta för företagsetableringar. De mest betydelsefulla faktorerna är stabilitet, rättvisa och förutsägbarhet. Det bör finnas ett förutsägbart och rättssäkert rättssystem, en tydligt definierad och objektiv dömande instans för att upprätthålla skyddet för äganderätten och en inställning till kontraktsinstitutet och till handel som uppmuntrar transaktioner.28 På marknader i övergångsekonomier är det vanligt att någon eller flera av dessa grundläggande faktorer saknas. Det institutionella klimatet skiljer
26 Ghemawat, P. s. 143 27
Ghemawat, P., s. 140
10 sig ofta relativt markant från de flesta företags interna institutionella miljö och från den institutionella miljö som företag är vana vid att verka i.
Att den institutionella miljön är annorlunda mot den som företagen är vana vid betyder inte att det är omöjligt för utländska företag att etablera sig på övergångsmarknader. Den externa institutionella strukturen påverkar emellertid företags beslutsprocesser och handlingsbeteende på såväl mikro- som makronivå.29 I expansionssammanhang innebär detta att ett beslut att expandera till en ny utländsk marknad, beslut om expansionsstrategi samt därpå följande beslut om hur den nya marknaden ska hanteras kommer att påverkas av såväl mikromiljön inom företaget, som makromiljön i det nya landet. Om den nya marknaden är en övergångsmarknad, vilket, som nämnts, ofta innebär att miljön skiljer sig väsentligt från den i företagets hemland, blir det således desto viktigare för företagen att dels vara medvetna om hur den institutionella miljön på den nya marknaden ser ut, dels att anpassa sin strategi för att kunna hantera olikheterna mellan den interna institutionella miljön och den externa.30 Medvetenhet om, och eventuell anpassning efter den institutionella miljön, i synnerhet efter rättsliga, sociologiska och psykologiska aspekter i omgivningen, bidrar även till att ge företag legitimitet på den nya marknaden.31
En institutionell miljö kan delas in i tre interrelaterade kategorier: formella institutioner, informella institutioner och organisationer.32 Formella institutioner är till exempel konstitutioner, lagar, policies och andra formella överenskommelser. Informella institutioner är de beteendenormer som är förhärskande i ett visst samhälle och som grundar sig på bland annat kulturellt arv och religiös och politisk tillhörighet. Slutligen finns det olika typer av organisationer som verkar för vissa kollektiva intressen och som ofta har som målsättning att förändra de formella institutionerna.33 Ett företag är en organisation som är inbäddad dels i sin interna institutionella miljö, dels i en extern institutionell miljö. Den interna institutionella miljön består av de strukturer, rutiner, och normer som har etablerats inom företaget under åren. Den externa institutionella miljön består av andra organisationer, till exempel leverantörer, kunder, konkurrenter och reglerande, och normerande, organ.34
29 North, 1990, i Huang, Y. & Sternquist, B., s. 617 30
Jansson, H, s. 107
31 DiMaggio & Powell, 1983, i Huang, Y. & Sternquist, B., s. 618 32 North, 1991, i Doh, J.P. & Teegen, H., s. 674
33
North, 1991, i Doh, J.P. & Teegen, H., s. 674
11 Institutioner kan beskrivas som uppbyggda av fyra grundläggande beståndsdelar - tankesätt, normer, värderingar och regulativa mekanismer. Det är dessa beståndsdelar som skapar de formella, såväl som de informella, reglerna i företagets interna och externa miljö. Det är således även dessa beståndsdelar som är de viktigaste faktorerna för ett företag att beakta när företagets strategi ska anpassas till den externa miljön på den nya marknaden.35 Beståndsdelarna skapar begränsningar såväl som möjligheter för utformningen av strategi.36 De utgör det särskilda institutionella ramverk inom vilket företaget verkar och tillhandahåller strukturer som individuella aktörer genom sitt agerande antingen kan förstärka, inkräkta på eller överträda.37
Figur 1. Den grundläggande regelmodellen38
Genom att åskådliggöra vilka komponenter som institutionerna är uppbyggda av syftar den
grundläggande regelmodellen till att ge en djupgående bild av de strukturer som formar
12 varandra.39 Den grundläggande institutionsmodellen syftar till att teckna en bild av varför institutioner är viktiga; hur de medför struktur och ordning för individer och organisationer genom att definiera och begränsa antalet val för individer och organisationer.40
Figur 2. Den grundläggande institutionsmodellen 41
Modellen består av tre nivåer av formella och informella regler som alla påverkar företaget: mikroinstitutioner, mesoinstitutioner samt makroinstitutioner.42 Institutioner på meso- och makronivåerna är förbundna med varandra och skapar tillsammans en särskild företagsmiljö; en institutionell struktur. Denna struktur medför såväl formella som informella begränsningar för både individers och organisationers beteende.43 Formella begränsningar innefattar politiska regler, juridiska beslut samt ekonomiska kontrakt. Informella begränsningar inkluderar socialt gångbara uppförandekoder och normer, vilka är knutna till kulturer och ideologier.44 Genom att individer och organisationer vet om och förstår dessa institutionella begränsningar minskar osäkerheten för hur de ska interagera med varandra och risken för
13 missförstånd minskar därmed. Medvetenhet om hur den institutionella strukturen ser ut ”hjälper” således människor och organisationer att interagera med varandra.
Det finns två huvudsakliga skäl till varför det är viktigt att minska osäkerheter när det kommer till interagerande mellan två parter. För det första finns det många anledningar till varför osäkerhet kan vara förödande. Politiska förändringar kan innebära att långsiktiga planer plötsligt blir föråldrade. Detta gäller såväl individer som organisationer. Exempelvis kan det innebära att ekonomiska transaktioner inte kan utföras trots att det finns kontrakt, vilket kan leda till ekonomiska förluster. För det andra föredrar människor att ha bättre kontroll över sina liv när osäkerhet uppstår och företag föredrar generellt att minimera överraskningar när det gäller transaktioner med andra parter. Ekonomiska transaktioner kan vara mycket kostsamma, komplexa och svåra.45 Transaktionskostnader kan många gånger uppstå på grund av att två parter inte interagerar enligt samma spelregler. Institutionella strukturer fungerar som övervakare som förklarar spelets regler för att på så sätt minska transaktionskostnader och lösa regelbrott med relativ enkelhet, till exempel via rättegång. Interagerande mellan institutioner och organisationer som minskar transaktionskostnader formar ekonomisk aktivitet. Som följd måste strategiska planer ta institutionella strukturer i beaktning.46
Ett led i en utlandsetablering är att bygga upp olika typer av nätverk på den nya marknaden. Även de marknadsaktörer som ingår i dessa nätverk kommer att påverka företaget. För att illustrera hur relationerna mellan företaget och de mest betydelsefulla externa aktörerna på meso- och makronivå påverkar en strategianpassning kombinerar Jansson det institutionella perspektivet med en nätverksdimension. Det är viktigt att inkludera en nätverksdimension eftersom övergångsmarknader ofta kan karaktäriseras som “nätverkssamhällen”, det vill säga att de till stor del är uppbyggda kring olika nätverk.47
I den grundläggande nätverksmodellen beskrivs företaget, marknaden och samhället således utifrån ett nätverksperspektiv. Medan den grundläggande institutionsmodellen illustrerar hur olika institutionella faktorer påverkar ett företag åskådliggör den grundläggande
nätverksmodellen de institutionella aktörer, framförallt på meso-nivå, som vanligen inverkar
på utformningen av ett företags strategi på en ny marknad. Modellen illustrerar även hur
45 Peng, 2000 s. 43 46
Peng, 2000 s. 43
14 företagens nätverk är inbäddade i den institutionella miljön, samt hur nätverken och den omgivande institutionella miljön antingen underlättar för eller omöjliggör implementering av vissa strategier.48 Bland de olika sektorerna innehar staten en särpräglad ställning som “kollektiv nätverksaktör”. Staten påverkar företaget och dess strategi direkt, t.ex. genom att skapa lagar och regleringar samt indirekt, genom att befästa religiösa och kulturella normer.49
Figur 3. Den grundläggande nätverksmodellen50
Tillämpat på det enskilda företaget innebär den grundläggande regelmodellen och den
grundläggande institutionsmodellen att varje företag som ska expandera till en ny marknad
15 på den nya marknaden, liksom illustreras i den grundläggande nätverksmodellen, att påverka vilka strategier som kommer att fungera på den nya marknaden.
3.3 Strategier
Av Ghemawats CAGE-modell såväl som institutionell teori framgår att det onekligen ligger i företagens intresse att analysera omgivningen på den nya marknaden för eventuella etableringshinder såväl som potentiella möjligheter, bland annat genom att ta hänsyn till den institutionella miljön. Enligt institutionell teori bör analysen av den nya marknaden ofta leda till en anpassning av företagets internationaliseringsstrategi, en strategi som tar hänsyn till den lokala institutionella miljön. I vissa fall, särskilt vid etableringar på övergångsmarknader, kan innebörden bli att företag väljer en helt annan strategi än vad de valt vid tidigare utlandsetableringar.
När ett företag ska expandera till en främmande marknad, inte minst om det är en marknad som är under övergång från planekonomi till marknadsekonomi, finns det en rad etableringshinder. För att minska motståndet av etableringshindrena på en utländsk marknad, och göra expansionen smärtfri och effektiv, kan valet av strategi vara nyckeln.
De tre vanligast strategierna företag använder sig av vid internationalisering är att exportera varor till en utländsk marknad, alliera sig med andra företag eller att öppna dotterbolag i landet i fråga. Självklart har varje strategi fördelar respektive nackdelar, för vilka ska redogöras.
3.3.1 Export
Den första strategin som ska behandlas är export. Export beskrivs enligt Uppsalamodellens internationaliseringsprocess vara det vanligen första steget för tillverkande företag i internationaliseringsprocessen.52 En fördel med att exportera varor till andra marknader är att företaget når fler konsumenter, samtidigt som de kan nyttja skalekonomiska fördelar genom att producera större mängder då produktionen är koncentrerad till ett land. Å andra sidan finns det även nackdelar. Exportering av varor innebär högre transportkostnader jämfört med om produkterna skulle produceras i det land de ska säljas, på grund av längre transportsträckor. Handelshinder som till exempel tullavgifter är en annan negativ aspekt. De kan innebära att
16 exportering av varor blir ekonomisk ogynnsam då tullavgifterna är så pass höga att det inte är lönt att exportera till ett visst land. Förutom dessa konkreta nackdelar finns även risken att konsumenter på den nya marknaden anser att företaget borde vara mer närvarande och närmare. Ett företag kan till exempel exportera en stor del varor till en utländsk marknad. Konsumenterna på den marknaden anser att företaget bör ägna den nya marknaden mer uppmärksamhet och inte ses som en förlängning av företagets inhemska marknad.53 Om de då inte ägnar den nya marknaden mer uppmärksamhet kan de bli bojkottade.
En exportstrategi kan implementeras på två sätt. Det första kallas direkt export, vilket innebär att företaget har personal och resurser för att hantera exporten. Det andra sättet är indirekt export, som betyder att företaget anlitar en mellanhand, troligen i form av ett exportföretag, som hanterar exporten till utländska marknader.54
3.3.2 Strategisk Allians
Den andra strategin som ska behandlas är strategisk allians. De finns två tillvägagångssätt för att ingå en strategisk allians. Det kan göras antingen genom licensiering eller franchising, eller genom att två eller fler företag ingår ett så kallat ”joint venture”, gemensam verksamhet. Licensiering innebär att ett företag säljer rättigheter som patent och tekniker mot royaltybetalning. Företaget undgår då de kostnader och risker som uppkommer vid expansion till utländska marknader. Nackdelen med att licensiera är att företag tappar kontroll över kvalitet och marknadsföring. Det kan även leda till nya konkurrenter och avtalsrättsliga risker om licensavtalet bryts och kunskap det licensierande företaget besitter sprids. Den största skillnaden mellan licensiering och franchising är att licensiering oftast förkommer inom tillverkningsindustrin och innefattar teknisk kunskap, medan franchising vanligen förkommer inom serviceindustrin och innefattar styrande- och marknadsförings kunskap.55
Joint venture är en strategi där två, eller flera, företag tillsammans startar ett nytt företag gemensamt. Denna strategi har tre fördelar för företag som vill internationalisera. För att tydligare illustrera dessa fördelar ska vi ge ett exempel. Företag A som är svenskt vill expandera till en utländsk marknad, marknad X. Det svenska företaget startar då tillsammans med företag B, vars inhemska marknad är X, det gemensamma företaget C. Den första fördelen med detta är att det svenska företaget, A, delar på utvecklingskostnaderna och
53 Peng, 2000 s. 201 54
Peng, 2000 s. 201
17 riskerna med det lokala utländska företaget, B,56. Den andra fördelen är att det svenska företaget får tillgång till den utländska partnerns kunskap om värdlandet57 och för det tredje kan en gemensam verksamhet uppfattas som det enda politiskt gångbara alternativet.58 Vad det gäller nackdelar innebär partnerskapat att olika kulturella och politiska bakgrunder möts, vilket kan medföra kommunikativa brister. De samarbetande parterna kan även ha olika uppfattningar om vilka målen med verksamheten är, samt skilja sig i kapaciteter. Om det inte finns en målöverensstämmelse kan relationen bli instabil och leda till uppbrytande.59 De olika parternas bakgrunder kan även elda till svårigheter att styra, då beslut måste tas i samförstånd och förhandlas om.60 En gemensam verksamhet kan innebära att företaget inte har den strikta kontroll de skulle behöva för att koordinera sin hela verksamhet globalt.61
3.3.3 Dotterbolag
Den tredje av vanligen förkommande internationaliseringsprocesser är etablering av dotterbolag. Etablering av dotterbolag kan göras genom att ett företag antingen satsar pengar och bygger upp helt nya anläggningar från grunden i ett utländskt land, eller genom att köpa upp redan etablerade lokala företag. Fördelar med att äga dotterbolag är att moderbolaget har fullständig kontroll över verksamheten. Detta innebär att företaget bland annat kan skydda teknologi och kunskap. Helägda dotterbolag tillåter företag att styra globala aktiviteter centralt och kontrollera produktion och prissättning i ett specifikt land. Nackdelen med att etablera dotterbolag är att det är den dyraste och mest riskfyllda metoden för att expandera till utländska marknader.62 Detta bland annat därför att moderbolag står för alla kostnader själva. Det innebär även de ensamma tar all risk, som bland annat kan uppenbaras i form av politiska problem då alla länder inte alltid välkomnar utländska bolag, vilket kan försvåra en utlandsetablering.
56 Hennart, 1988 i Peng, 2000 s. 202 57 Kogut, 1988 i Peng, 2000 s. 202 58
Pearson, 1991; Peng, in press-b i Peng, 2000 s. 202
59 Peng & Shenkar 1997 i Peng, 2000 s. 202 60 Hamel, 1991 i Peng, 2000 s. 202
61
Bartlett & Ghoshal, 1989 i Peng, 2000 s. 202
18 3.4 Analys av strategival
Den vanligaste strategin för företag som ska etablera sig på en övergångekonomi är att starta en gemensam verksamhet med ett lokalt företag.63 Utifrån Pengs argument, nämnda ovan, kan slutsatsen dras att företag inte bör fokusera på export då de vill expandera till en marknad i en övergångsekonomi eftersom det inte är säkert att ett visst företags utbud efterfrågas och att tullavgifter kan vara för höga för att export till ett visst land ska vara ekonomiskt gynnsam. Ett tredje problem, som påverkas av höga tullar, är att efterfrågan är så pass stor att transportkostnader och tullavgifter blir högre än vad det skulle kosta att lägga produktionen i det specifika landet. Ett sista problem värt att nämna när det gäller export till en övergångekonomisk marknad är att företag måste förstå och anpassa sig till konsumenterna där och inte fokusera på att sälja sina vanliga produkter. Vad det gäller den första av två alternativ då det kommer till strategiska allianser, det vill säga att sälja licenser eller franchisingavtal till lokala aktörer, anser många företag att nackdelarna, som bland annat är bristande insyn över aktiviteter den lokala firman genomför där den lokala firman kan utnyttjande av kunskapen de köpt eller hyrt rättigheter till vilket kan främja konkurrenter, överväger fördelarna. Till följd av att export inte är gångbart, nackdelarna överväger fördelarna vad det gäller licensiering och franchising samt att riskerna och kostnaderna med att etablera dotterbolag i övergångekonomier gör att företag satsar på att ingå i gemensamma verksamheter, oftast med lokala partners genom direktinvesteringar. Detta är oftast något som välkomnas av regeringar. Gemensamma verksamheter används av både multinationella företag som små- och mellanstora.64
4 Metod
4.1 Undersökningsmetod
För att undersöka om företag som etablerar sig på övergångsmarknader i realiteten måste handskas med etableringshinder härrörande från institutionella brister var tanken att genomföra en kvalitativ undersökning. Med en kvalitativ undersökningsmetod menas att information samlas in för att få en djupgående förståelse. Kvalitativ metod gör att det blir möjligt att samla in sådan information som är svår att mäta med kvantitativ metod, till
63
Peng, 2000 s. 210
19 exempel attityder, och värderingar. Det blir även möjligt att ställa mer analytiska frågor och eftersom vi ville kunna ställa den här typen av frågor, ville vi använda oss av kvalitativ undersökningsmetod.
Vi önskade ursprungligen genomföra undersökningen i form av en eller flera personliga intervjuer med någon eller några anställda på IKEA med god insyn i verksamheten och frågor rörande expansionen till Ryssland. En lämplig person presenterades för oss efter förfrågningar till IKEA:s kontor i Stockholm. Denna person presenterade oss därefter för ytterligare två personer på IKEA. Personerna valdes således genom ett så kallat snöbollsurval. Då intervjupersonerna arbetar i Ryssland var det inte möjligt att genomföra personliga intervjuer. Vi ansåg dock att detta skulle vägas upp av att personerna som intervjuades sannolikt innehade mer kunskap om Ryssland och om det ryska företagsklimatet än någon som arbetar på IKEA i Sverige. Förfrågan gjordes om en telefonintervju var möjlig, eftersom det skulle förse oss med möjlighet till djupare redogörelser angående våra frågor. De önskade emellertid hellre svara på frågor via e-mail. Vi författade därför ett tiotal frågor som vi skickade till våra kontakter via e-mail. Undersökningsfrågorna baserades på ovan beskriven teori om vilka hinder och problem företag kan förväntas möta vid expansion till övergångsmarknader, samt hur dessa kan hanteras. Trots upprepade påminnelser från oss och flera försäkringar från IKEA:s sida om att de arbetade med frågorna mottog vi aldrig några svar från dem. I stället fick vi basera undersökningen på sekundärdata i form av artiklar.
4.2 Data
20 4.3 Validitet och reliabilitet
För att göra oss en så klar, tydlig och korrekt bild som möjligt önskade vi inhämta information från såväl en primär som sekundärdata. Skälet till att vi ville använda oss av sekundärdata i form av tidningsartiklar var att då vi endast skulle intervjua två personer skulle det, oavsett vilken specialkunskap dessa personer kunde tänkas besitta, endast vara två personers uppfattningar. Tidningsartiklar kan både bekräfta och motsäga den information vi skulle ha fått under intervjun och ge en mer mångsidig och därmed mer korrekt bild av IKEA:s expansion till Ryssland. Genom våra sökningar hittade vi i princip enbart artiklar som visade sig vara av intresse för vår uppsats. Förmodligen berodde detta på att vi valt de rätta sökorden. Vi använde oss därmed av samtliga artiklar som vi fann, med undantag för de få artiklar som kom fram vid sökningarna men som inte behandlade de problem som IKEA stött på i Ryssland.
Vi systematiserade den data vi funnit genom att kontrollera vilka artiklar som behandlade samma incident under IKEA:s tid i Ryssland. De artiklar som tog upp samma händelse analyserades och sammanställdes i vissa fall. I andra fall byggde vi vår empiri utifrån den artikel som var mest utförlig i sin information, framförallt då artikeln i fråga tog upp olika orsaker till IKEA:s problem eller innehöll citat från olika personer i ledande positioner på IKEA. Trots att vi fann ett digert underlag för vår empiri bör uppmärksammas att alla tidningsartiklar vi har funnit har återgivit IKEA:s version av de händelseförlopp som beskrivs. Informationen ger således en ensidig bild av vad som har hänt och behöver inte ge en bild som stämmer överens med verkligheten. För att få en mer korrekt bild av händelseförloppet hade det varit intressant att även ta del av ryska myndigheters version. Vi lyckades dock inte hitta några artiklar som återgav denna version.
5 Empiri 5.1 IKEA 5.1.1 Historia
21 åren gick ut på att sälja pennor, plånböcker, tavelramar, bordslöpare, klockor, smycken och nylonstrumpor. När Kamprad inte längre hann med att göra säljbesök till alla sina kunder startade han en postorderservice, för vilken han annonsera för i lokaltidningen. 1947 introducerades möbler i IKEA:s sortiment. Flera lokala företag tillverkade möblerna och tack vare den positiva responsen kunde rörelsen utvecklas. Fyra år senare, det vill säga 1951, insåg Kamprad möjligheten att göra IKEA till en möbelförsäljare av den större skalan och beslutade att fokusera på lågprismöbler. IKEA:s konkurrenter kände sig hotade och pressade leverantörer till att bojkotta IKEA. Detta tvingade IKEA till att börja designa sina egna möbler, vilket minst sagt lett till framgång. År 1958 öppnade det första IKEA-varuhuset, beläget i Älmhult och bara fem år senare invigdes det första utländska varuhuset, närmare bestämt i Oslo. 1973 öppnade IKEA ett varuhus i Schweiziska Zürich, som således blev det första utomskandinaviska varuhuset. Succén banade väg för expansion till Tyskland, den marknad som i dagsläget är den största, och följande år öppnades ett varuhus i München. Under de följande fem åren öppnar IKEA varuhus i Australien, Canada, Österrike och Nederländerna. Under 80-talet, och fram till början av 90-talet öppnar IKEA varuhus i Frankrike, Belgien, USA, Storbritannien, Italien, Ungern, Polen, Tjeckien samt Förenta Arabemiraten.65 År 1991 grundade IKEA dotterbolaget Swedwood. På grund av oroligheterna i Europa, som började med Berlinsmurens fall, var IKEA inte säkra på om de kunde fortsätta importera möbler från Östeuropa. Den ursprungliga tanken var att Swedwood skulle delta i privatiseringen av viktiga leverantörer. Idag har Swedwood utvecklats till en industrigrupp med egen träbaserad produktion med 38 fabriker i 11 länder, de flesta i Östeuropa.66 Under andra halvan av 90-talet öppnar IKEA även varuhus i Spanien och Finland och år 2000 öppnas det första varuhuset i Ryssland. IKEA omsatta verksamhetsåret 2007 (1 september 2006 – 31 augusti 2007) 19,8 miljarder Euro och har 11800 medarbetare i 40 länder.67
5.1.2 Affärsidé och organisation
IKEA:s affärsidé är att ”… erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem!” IKEA-koncernen ägs av stiftelsen Stichting INGKA Foundation som har huvudkontor i Holland. INGKA Holding B.V. är moderbolaget till samtliga bolag i koncernen. Även INGKA
Holding B.V. har sitt säte i Holland. IKEA Services B.V. och IKEA Services AB har nio staber i
65 IKEA, 2007, www.ikea.se 66
Swedwood, 2007, www.swedwood.com
22 Holland och Sverige och stöder arbetet inom koncernens alla bolag – från industrigruppen Swedwood till försäljningsbolagen som äger varuhusen i respektive land. IKEA-koncernen har totalt 235 varuhus i 24 länder/territorier (oktober 2007). Dessutom finns 30 varuhus som ägs och drivs av franchisetagare utanför IKEA-koncernen i 15 länder/territorier.68
5.1.3 IKEA i Ryssland
På 60-talet började IKEA verka sig av Sovjetunionen då de etablerade inköpskontor, och på 70-talet ökade inköpen i regionen kraftigt. 1991 öppnade IKEA handelskontor i Moskva och i Leningrad och planerade att öppna det första varuhuset följande år. Dessa planer sköts dock upp på grund av turbulensen i Ryssland samtidigt som inköpsverksamheten minskar.
I och med den ryska finanskraschen 1998 tappade rubeln 75 procent av sitt värde i förhållande till den amerikanska dollarn. Detta uppfattade den före detta rysslandschefen för IKEA, Lennart Dahlgren som ett stort hinder för IKEA:s tänkta expansion till Ryssland. Men tack vare detta förändrades den ryska regerings syn på utländska investerare, enligt Dahlgren, och då de tidigare varit arroganta och svårhanterliga, välkomnade de nu istället utländska investerare med öppna armar vilket IKEA antaglig trodde skulle innebära en smidig etableringsprocess, vilket inte riktigt blev fallet.69 IKEA har i slutat av 2007 10 stycken varuhus i Ryssland och dessutom planeras två till att öppnas under 2008.70
5.2 IKEA:s erfarenheter på den ryska marknaden 5.2.1 Registreringar och licenser och korruption
Två av de institutionella och administrativa etableringshinder som Harry G. Broadman beskriver som vanligt förkommande vid expansion till den ryska marknaden är problem med ”registreringar och licenser” samt ”korruption”.71
Investerare i Ryssland har alltid fått kämpa hårt mot trögrörlig och snårig byråkrati samt utbredd korruption, element som genomsyrar det ryska samhällets alla nivåer och ofta fungerar som en bromskloss för nya företag.72 Särskilt hälso-, miljö- och brandmyndigheter utnyttjar ofta sin makt genom att kräva pengar för att
23 godkänna projekt. 73 Att denna typ av administrativa/politiska etableringshinder fortfarande är att räkna med på den ryska marknaden har visat sig vid ett flertal tillfällen under IKEA:s tid i Ryssland.
Ett sådant tillfälle var då IKEA, år 2004, skulle öppna sitt nya Mega shoppingcenter i Khimki, en förstad till Moskva. En tvist med ryska kommunala myndigheter satte i sista sekunden stopp för den påkostade öppningsceremonin.74 Det officiella skälet var att det fattades underskrifter på ett speciellt dokument som krävdes för att centret skulle få klartecken. Det ska i sin tur ha berott på att en av tillfarterna till området gick över en nedgrävd gasledning, vilket inte hade godkänts av myndigheterna.75Sedan tidigare löpte emellertid, enligt Lennart Dahlgren, både motorväg och järnväg över gasledningen - liksom tillfarten till det befintliga IKEA-varuhuset– ”och nu plötsligt får vi inte köra över den”.76 Dahlgren hävdade att den verkliga anledningen var att IKEA hade vägrat att ge mutor och vika undan för utpressningsförsök och hot.77
Även Hans-Göran Stennert, ordförande för INGKA Holding, uttryckte att ”skälen för myndigheternas intervention är oklara”, men att det handlade om ”en massa tekniska, praktiska detaljer som i princip saknar substans.” Stennert beskrev situationen som att IKEA “i viss utsträckning fallit offer för sina egna etiska normer när det gäller att hantera myndigheter.”78 Situationen i Khimki löstes efter ett par veckor, efter att IKEA fått den ryska regeringen att ingripa.79 Det som hände i Khimki utgör emellertid ett tydligt exempel på då ett företags interna institutionella miljö inte stämmer överens med den externa miljön och då detta, i enlighet med institutionell teori, skapar problem för företag.
Även invigningen av ett varuhus i Novosib i Sibirien hindrades av ingripande från myndigheter, denna gång med förklaringen att det saknades skriftliga beslut för etablering.80 Borgmästaren i Novosib hävdade att IKEA, för att få öppna, måste bygga om en tillfartsväg
24 för varuhuset.81 Investeringen i Novosibirsk beräknades ge 5 000 jobb men samtidigt slå ut en hel del ryska konkurrenter. Enligt uppgifter var det detta, i kombination med att IKEA vägrade muta byråkrater för att skynda på processen, som orsakade problemen i Novosibirsk.
82
Även då varuhuset i Nisjnij Novgorod tvingades stänga under ett par veckor var det ett svårbegripligt myndighetsingripande, denna gång på grund av problem med brandföreskrifter, som låg bakom.83 Ett annat exempel på då den ryska myndighetsutövningen lett till begränsningar i IKEA:s verksamhet är att det på varuhuset i S:t Petersburg inte finns någon salladsbar, eftersom de lokala myndigheterna inte har en kategori för sådan verksamhet i sin regelbok.84
Det har ibland hävdats att de problem med trögrörlig byråkrati och återkommande, omotiverade myndighetsingripanden som IKEA upplevt i Ryssland till stor del kan förklaras med att IKEA vägrar jobba ”på ryskt manér”.85 Trots att utländska investeringar i Ryssland ökar och att det ibland hävdas att detta leder till ett allt öppnare och mer ”västerländskt” företagsklimat, framstår korruption fortfarande som en naturlig del av vardagen för företag som etablerar sig i Ryssland. Då Lennart Dahlgren år 2002 ombads kommentera den ryska byråkratin och korruptionen uppgav han att han hade blivit ”frustrerad” såväl som ”överraskad” av hur läget var i Ryssland.86
Ett par år senare konstaterade Lennart Dahlgren emellertid att mutor är ”part of the game” i Ryssland.87 Dahlgren konstaterade vidare att "liksom alla västerländska företag är vi utsatta för utpressningsförsök, sabotage och påtryckningar att betala mutor. I många fall är IKEA helt utlämnade till den personliga inställningen hos lokala potentater.” Dahlgren har emellertid varit noga med att poängtera att ”IKEA är ett stort företag på den ryska marknaden och betalar inga mutor."88
25 5.2.2 Mark och fastigheter
Ett tredje etableringshinder som nämns av Broadman är svårigheten att få tillgång till ”mark och fastigheter” på den ryska marknaden. Även detta etableringshinder beror emellertid främst på byråkratiska hinder, problem som har sin grund i korruption. Det kan vara både svårt och dyrt att få tillgång till mark och fastigheter i Ryssland. Inför planerandet av ett stort IKEA-shoppingcenter i Jekaterinenburg konstaterade Anders Binnmyr, dåvarande fastighetsdirektör på IKEA i Ryssland och Ukraina, att ”problemen med korrupta myndigheter är många.” Binnmyr uppgav att man upplevde ”ständiga problem med myndigheter som vägrar ”stämpla”, helt enkelt bevilja sådana saker som bygglov.” 89 Binnmyr spekulerade i att ”anledningen till att de sätter sig på tvären är förmodligen för att de försöker tvinga oss att betala oss ur problemen, vilket vi vägrar.” Binnmyr medgav till och med att ”på kort sikt kanske man kan diskutera om det inte finns bättre ställen att etablera sig på, men om sex sju år hoppas vi att det har varit mödan värt.”90
Även när varuhuset i Novosibirsk har krånglet varit omfattande. Det tog två år bara att förhandla fram om marken, och detta är alltså i Sibirien.91
Ytterligare ett exempel på då IKEA haft problem med myndigheter med anledning av tillgång till mark var vid planerandet av varuhuset i Khimki år 2002. IKEA ville bygga en bro över huvudleden från Moskva till St Petersburg för att leda trafik från huvudleden och till IKEA-varuhuset i Khimki.92 Medan marken på båda sidor om huvudleden tillhörde den regionala regeringen i Moskva, visade sig huvudleden tillhöra Moskvas stadsregering. Stadsregeringen vägrade att ge IKEA tillstånd att gräva ned bronspelare i huvudleden, något som av många tolkades som en markering mot att IKEA valt att lokalisera varuhuset utanför Moskvas stadsgränser.93
5.2.3 Ryssland som nätverkssamhälle
26 problemen med att genomföra ett projekt som öppningen av ett nytt varuhus i Ryssland var att det inte gick att lita på vad olika personer man samarbetade med uppgav om sina nätverk. Enligt Odlund var det ”vår erfarenhet att många människor här säger att de har fantastiska förbindelser med olika makthavare, men alla av dem har inte dessa förbindelser”.94 Odlund uttryckte vidare att det därför vid etableringen var ”svårt att fastställa vilka personer man bör associera med och vilka man inte bör associera med”.95
Odlunds uttalande ger visst stöd åt vad som illustreras i Janssons grundläggande nätverksmodell - att även företags nätverk påverkas av den externa institutionella miljön.96 I Ryssland har IKEA inte kunnat nyttja olika nätverk på samma sätt som man tidigare gjort i Sverige och i många andra länder, eftersom de ryska nätverken i många fall har visat sig vara opålitliga. Med anledning av samma incident uppgav Dahlgren emellertid att ”om man har en förtroendefull relation med lokala, regionala eller federala myndigheter så är nästan vad som helst möjligt väldigt snabbt, snabbare än i många andra länder.”97
Dahlgrens uttalande bekräftar Janssons tes, att övergångsekonomier så som den ryska kan karaktäriseras som ”nätverkssamhällen” och att det därför är viktigt att kombinera det institutionella perspektivet med ett nätverksperspektiv.98 Situationen i Ryssland verkar således vara den att vikten av att bygga nätverk inte ska underskattas, samtidigt som den institutionella miljön påverkar dessa nätverk i den mån att de inte alltid är tillförlitliga.
5.2.4 Varulager och distribution
Varulager och distribution verkar, av de artiklar som skrivits om ämnet, inte ha varit ett av IKEA:s större problem i Ryssland. Lennart Dahlgren har emellertid gett uttryck för att produktionen av varorna varit av god kvalité, men att det är värre med punktligheten. Han har sagt att time quality management är katastrofal och att det är ytterst få producenter som levererar i tid.99 Då vi inte har funnit något mer om varulager och distribution än detta uttalande blir det svårt att ge en korrekt bild av hur detta förhåller sig med detta eventuella
27 etableringshinder i Ryssland, eller om IKEA haft några problem med varulager eller distribution.
5.2.5 Kapitalhinder
Det kan vara svårt att få till kapital på övergångsmarknader varför företag tvingas att finansiera etableringar själva.100 Detta påverkade inte IKEA som utan vidare kunde göra massiva investeringar med eget kapital.
5.2.6 Kontraktverifiering
Ett fjärde, typiskt ryskt etableringshinder som nämns av Broadman är problem med att verifiera och upprätthålla kontrakt. Problemet har förmodligen till viss del sin grund i invanda kognitiva strukturer. I Ryssland är man inte van vid att sätta tillit till kontraktsinstitutet, i stället används fortfarande i relativt stor utsträckning affärsmetoder som av de flesta västerländska företag skulle betraktas som oetiska.101 En annan del av problemet är rent lagtekniska brister. Enligt Per Kaufmann, som år 2006 var nybliven chef för Ikea i Ryssland, går det inte att göra affärer med Ryssland utan att bryta mot lagen.102 Enligt Kaufmann går den snabba ekonomiska utvecklingen helt enkelt inte i takt med lagstiftningen, i synnerhet inte på lokal nivå.103
Även Lennart Dahlgren har gett uttryck för omöjligheten i att följa den ryska lagen så som den ser ut idag - "om man skulle försöka följa Rysslands lagar till punkt och pricka skulle ingenting vara möjligt. Det finns så många motstridiga lagar, det blir ett moment 22.”104
28 Utöver en hel del erfarenhet av svårbegriplig lagstiftning har IKEA även fått uppleva hur det ryska rättsväsendet fungerar. Det nyöppnade varuhuset och shoppingcentret i Nizjnij Novgorod stängdes under 30 dagar av stadens domstol.106 Den direkta orsaken till domstolens beslut var brandmyndigheternas krav på att stänga shoppingcentret, grundat på en detaljerad undersökning där man funnit 887 överträdelser mot brandskyddet.107 Det får anses oklart huruvida det verkligen fanns belägg för dessa överträdelser. Det är dock ett ”typiskt ryskt problem” att domstolar inte dömer enligt lagboken.108 Domare utsätts ofta för hård press från politiker eller lokala affärsmän, just i det här fallet möjligen de lokala affärsmän som kan ha sett IKEA som en svår konkurrent.109
IKEA:s upplevelser tyder på att det ryska rättssystemet fortfarande lider av rejäla brister. Dessa brister tar sig flera olika uttryck. För det första i en ovana att betrakta lagen som den primära tvistelösningsmekanismen, för det andra i en med västerländska mått mätt oerhört omfångsrik och detaljerad lagstiftning och för det tredje i en ineffektiv, godtycklig och i många fall korrupt processföring. Det icke-fungerande rättsystemet får således betraktas som en institutionell brist i det ryska samhället, något som att döma av IKEA:s erfarenheter alltjämt skapar stora problem vid etableringar av nya varuhus.
5.2.7 Skatter
29 upprörd över att man först hade uppmuntrat IKEA att satsa på rysk industri, för att därefter straffa företaget med ”strafftullar” – ”det är knappast rätt metod att öka de utländska investeringarna i Ryssland. De säger att de vill ha hit företag, men när det kommer ärliga och framgångsrika företag så gör de så här.”112 IKEA:s reaktion på det protektionistiska beteendet blev att satsa ännu hårdare och att snabbare än planerat gå över till att tillverka mer i Ryssland.113 Planerna på att öppna en egen produktionsanläggning i Ryssland tidigarelades och IKEA:s dotterbolag Swedwood öppnade en anläggning där varor producerade och transporterades till IKEA-varuhusen.
5.2.8 Strategianpassning
I enlighet med institutionell teori verkar den annorlunda institutionella miljön i Ryssland ha bidragit till att IKEA i viss mån har anpassat sig efter sin nya miljö, genom att arbeta på ett för företaget främmande sätt. Enligt Per Kaufmann är till exempel Ryssland ”det enda stället i världen där vi kan sätta igång bygget av en produktionsanläggning innan vi har fått alla tillstånd.” Kaufmann förklarar vidare att ”i de flesta fall brukar de lokala myndigheterna vara tacksamma för att vi etablerar oss, vi bjuder in borgmästaren att ta första spadtaget så brukar det inte bli några problem”.114
Även Lennart Dahlgren har understrukit att ”när de kan och vill, då kan de ryska myndigheterna arbeta mycket snabbt, när IKEA skulle öppna varuhus i Kazan var det inga problem alls.115 En stor del av att, som västerländskt företag, lära sig göra affärer i Ryssland verkar således handla om att lära sig hantera myndigheter på ”ryskt manér”. Detta betonar ytterligare betydelsen av medvetenhet om och eventuell anpassning efter den nya institutionella miljön, i det här fallet framförallt den informella makroinstitution som i den grundläggande institutionsmodellen beskrivs som ”seder och bruk inom affärsvärlden”.
Under expansionen till Ryssland använde sig IKEA vid ett tillfälle av en för företaget mycket ovanlig strategi. IKEA äger i regel sina varuhus själva. För att lösa problemen de hade med myndigheter att få tillstånd att genomföra projektet med varuhuset i Khimki bildade IKEA dock ett joint venture tillsammans med det ryska företaget Belaja Datja, som är en av
30 Moskvas stora markägare.116 Belaja Datja blev ägare av 25 procent av det gemensamma bolaget.117 Detta var första gången på 20 år som IKEA ingick ett liknande samarbete, och första gången i Ryssland.118 Enligt marknadsanalytiker var den huvudsakliga anledningen till alliansen de svårigheter som IKEA tidigare haft med myndigheter i Moskvaregionen.119 Enligt Maxim Gasiev, retail director på Colliers International, tvingades IKEA ingå en joint venture med Belaja Datja på grund av att Belaja Datja inte ville sälja sin lukrativa mark. Marknadsexperter uppgav emellertid att detta samarbete också kunde komma att undanröja vissa potentiella byråkratiska problem för IKEA, eftersom Belaja Datja hade utmärkta kontakter. Belaja Datjas grundare, State Duma Deputy Viktor Semyonov, hade tidigare varit jordbruksminister. IKEA hoppades antagligen att på så vis kunna undgå problem som tidigare uppstått mellan företaget och myndigheterna vid byggen av varuhus.120 IKEA:s beslut att bilda en strategisk allians utgör således ett exempel på hur IKEA, i enlighet med institutionell teori, anpassade sin strategi efter den institutionella miljön i Ryssland.
Genom att samarbeta med Belaja Datja fick IKEA inte bara en bra tomt utan även politiska kontakter som tillät dem att öppna varuhuset. Som Peng påpekar är ibland joint venture det enda accepterade alternativet för utländska företag som etablera sig på övergångsmarknader.121 IKEA, som i vanliga fall satsar på helägda dotterbolag, eller i vissa fall franchising, insåg antagligen att de var tvungna att antingen köpa sig ur problemen, vilket de konsekvent hävdar att de aldrig gör, eller låta det ryska företagandet ta del av vinsten genom att ingå ett joint venture. Även krånglet med att förhandla fram mark inför öppnandet av varuhuset i Novosibirsk, som tog två år, hade med största sannolikhet kunnat skynda på markanskaffandet om de även denna gång ingått ett joint venture med ett ryskt företag. 122 Utifrån problemen som uppkom vid markförvärv både i Moskva och i Novosibirsk är det inte svårt att förstå varför IKEA bröt mot tradition och ingick ett joint venture med ett inhemskt företag, då det som teorin anmärker, verkar vara, kanske inte det enda, men definitivt det mest uppskattade, politiska alternativet.
116 Realtail.ru, 2005-01-08 117 Realtid.se, 2005-02-22 118 Realtid.se, 2005-02-22 119 Realtid.se, 2005-02-22 120 SvD.se 2005-02-23 121
Pearson, 1991; Peng, in press-b i Peng 2000 s. 202
31 IKEA:s expansionsstrategi består främst i helägda dotterbolag som uppförs med eget kapital. Ibland ägnar sig IKEA även åt franchising. Som Peng beskriver finns det klara fördelar med att ha helägda dotterbolag. Detta innebär att företaget bland annat kan skydda teknologi och kunskap. Helägda dotterbolag tillåter företag att styra globala aktiviteter centralt och kontrollera produktion och prissättning i ett specifikt land. Det finns samtidigt en del nackdelen, det är till exempel den dyraste och mest riskfyllda metoden för att expandera till utländska marknader.123 Detta därför att moderbolaget står för alla kostnader själva. Det innebär även de ensamma tar all risk, som bland annat kan uppenbaras i form av politiska problem då alla länder inte alltid välkomnar utländska bolag, vilket kan försvåra en utlandsetablering. Detta är något som IKEA fått erfara gång på gång som redogjorts för ovan. Förutom problemen i det ovan nämnda fallet som gjorde att IKEA valde att ingå ett joint
venture med ett ryskt företag för att underlätta öppnandet av ett varuhus har IKEA även haft
problem med höga tullavgifter till följda av att IKEA valde att i det tidiga stadiet av etableringen i Ryssland importera varor från sina produktionsanläggningar i bland annat Polen. Som beskrivits tidigare, är fördelen med detta att IKEA kunde utnyttja skalekonomiska fördelar då de istället för att låta öppna en fabrik i Ryssland hålla koncentrationen av produktion till de redan befintliga fabrikerna. En nackdel med detta jämfört med om produkterna skulle produceras i det land de ska säljas är att företag kan få problem med bland annat tullavgifter. Tullavgifter kan innebära att exportering av varor blir ekonomisk ogynnsam då tullavgifterna är så pass höga att det inte är lönt att exportera till ett visst land.124 Detta är något IKEA fick erfara då de drabbades hårt av de ryska tullavgifterna som i vissa fall var 130 procent av produktens pris och dessutom hotades höjas till 180 procent. IKEA ansåg antagligen att den bästa lösningen tidigarelägga planerna på att öppna en egen produktionsanläggning i Ryssland. ”Om den ryska industrin hoppas på att detta ska stoppa oss, så får de se att vi tvingas satsa hårdare och att snabbare än planerat gå över till att tillverka mer i Ryssland”, uppgav Dahlgren. 125 Det gjorde de också genom att IKEA:s dotterbolag Swedwood sågverk och produktionsanläggningar och möbelfabriker i Ryssland.126 Att skynda på öppnandet av dessa anläggningar var självklart kostsamt men i och med detta undgick IKEA de höga tullavgifterna, samtidigt som de markerade att de inte tänker bli bortskrämda av ryska myndigheter.
32 6 Slutsats
Vår uppsats har syftat till att undersöka var vilka problem IKEA stötte på när de skulle etablera sig på den ryska marknaden och varför det var just dessa problem man stötte på. Broadman har formulerat sju vanligen förekommande etableringshinder på den ryska marknaden. Vi har funnit att de problem som IKEA stötte på i stort stämmer överens med Broadman framhävt. Vi har vidare kommit fram till att samtliga problem vi funnit, som IKEA upplevt i Ryssland härrör från institutionella brister. Framförallt verkar det vara svårt att veta vad som egentligen gäller i Ryssland, vilka lagar och regleringar som ska följas och vilka personer som bestämmer. De största institutionella bristerna som företag bör vara beredda på att möta och lära sig hantera vid en expansion till Ryssland är markerade i modellen nedan.
De institutionella faktorer som är utskrivna med versaler utgör de mest påtagliga problemen.
