Strategisk ekonomistyrning

Samtliga förvaltningar inom Luleå kommun gör omvärldsanalyser för att se hur olika faktorer påverkar förvaltningen och verksamheterna. Detta stämmer överens med Dixon (1998) som beskriver att det första steget vid strategiformulering är att ta hänsyn till information från omgivningen och konkurrenterna. Förvaltningarna anser att analyserna påverkar det dagliga arbetet och ligger till grund för deras utveckling. Exempelvis har BUF breddat sin omvärldsbevakning genom samarbete med andra kommuner eftersom de anser att ett regionalt perspektiv möter marknadens krav mer effektivt.

Inom Luleå kommun utgår förvaltningarnas strategier från uppdrag som fastställts av politiker och nämnder. Det är sedan upp till respektive förvaltning att uppfylla målen efter eget tolkande. Kommunstyrelsens övergripande visioner kräver samspel mellan samtliga förvaltningar för att uppfylla mål som inte direkt överensstämmer med den enskilde förvaltningens kärnverksamhet. För att lösa problematiken har förvaltningarna omformulerat målen mot sina egna specifika förutsättningar. I enlighet med Dixon (1998) kräver denna typ av problematik att styrningen byggs upp genom strategiska styrmodeller eftersom de klargör organisationens övergripande målsättningar och strategier för de anställda.

Luleå kommun har infört balanserat styrkort för att skapa tydlighet för de anställda vad gäller strategiska målsättningar. Tekniska förvaltningen anser dock att det är svårt för de anställda att vet hur de ska agera i olika situationer. I enlighet med Herath (2007) inkluderar Simons levers of Control även sociala värderingar och normer vilket leder till att anställda inom en organisation utvecklar en beteendestandard där de tydligt vet hur de ska agera för organisationen som helhet. Överensstämmande med denna teori har förvaltningarna insett att det krävs en gemensam begreppsvärld inom den enskilda förvaltningen men även mellan samtliga förvaltningar för att skapa en organisation som arbetar för helheten.

5.1.1 Värderingsperspektiv

Luleå kommuns grundtanke är närvarande inom hela kommunen men samtliga förvaltningar anser att det måste finnas öppningar för att specificera värderingar på förvaltningsnivå eftersom de tillhandahåller vitt spridda tjänster. Detta stämmer överens med värderingsperspektivet inom Simons levers of Control som säger att grundvärderingar ska vara sammanlänkade med organisationens övergripande affärsstrategi (Van Iwaarden et at, 2006). I enlighet med Herath (2007) inkluderar värderingsperspektivet sociala värderingar och normer vilket medför att de anställda får liknande attityder till organisationen som helhet om organisationskulturen är stark. Det är viktigt att normerna speglar aktiviteterna som leder till måluppfyllelse. Detta visas tydligt inom SOC då de ständigt försöker återkoppla till sina grundläggande värderingar för att kunna påverka kulturen mot önskad riktning, det vill säga

mot meningsfullhet som är förvaltningens kärna. Förvaltningarna anser att värderingar och normer bör spridas uppifrån och ner inom kommunen eftersom högste chef sätter beteendestandard. Detta överensstämmer med Heraths (2007) resonemang om att inom starka organisationskulturer sätter toppcheferna standard för vilket beteende som är accepterat

Inom förvaltningarna finns en upprättad verksamhetshandbok innehållande beskrivningar och annan viktig information. Utöver detta sker information under arbetsplatsträffar, utbildningsdagar och via mejlutskick. Detta går hand i hand med Van Iwaarden et al (2006) som anser att det är viktigt att värderingar skapas och kommuniceras ut till de anställda genom verksamhetsbeskrivningar och förklaringar. Värderingarna måste systematiskt förstärkas för att leva kvar. Inom förvaltningarna är den individuella lönesättningen det enda övergripande system som används vid belöning inom kommunen. I övrigt är det upp till respektive chef att värdesätta och belöna anställda som efterlever värderingarna vilken alla förvaltningar ansåg att de behövde förbättra. Simons (1995) anser att det är viktigt att cheferna framhäver vikten av att följa organisationens värderingar genom att belöna och värdesätta de anställda som efterföljer dem.

5.1.2 Gränsskapande perspektiv

Övergripande för Luleå kommun är att kommunallagen reglerar anställningsvillkoren. Kommunen har även övergripande policys som beskriver vad de anställda får och inte får göra. Van Iwaarden et al (2006) poängterar att det gränsskapande perspektivet beskriver inom vilka områden de anställda inte får agera vilket överensstämmer med Luleå kommuns agerande. Inom varje förvaltning finns en verksamhetshandbok som ska innehålla alla viktiga dokument gällande regler, förhållningssätt och policys. I enlighet med Van Iwaarden et al (2006) beskriver det gränsskapande perspektivet detaljerat de acceptabla aktivitetsdomänerna för organisationens anställda vilket verksamhetshandboken är tänkt att göra i Luleå kommuns fall.

Det regionala perspektivet på sina skolfrågor som BUF eftersträvar överensstämmer med Simons (1995) definition på strategiska gränser. Författaren anser att strategiska gränser fokuserar på möjlighetssökande beteende för att stödja organisationers strategier inom ett visst område. Inom SOC arbetas det med att få de fyra grundläggande värderingarna att både ligga till grund för vad som är och inte är accepterat. Detta faller inom Simons (1995) definition av beteendegränser eftersom starka värderingar i sig sätter gränser för de anställdas handlingar. Även behörighetsgränserna ute i verksamheterna utgör beteendegränser eftersom den anställde inte får agera utanför sin behörighet. Exempelvis inom äldrevården får inte personal utan medicindelegering tilldela vårdtagarna medicin. Detta kan kopplas samman med beteendegränser eftersom de i enlighet med Simons (1995) innefattar sociala lagar om vad som är allmänt accepterat inom olika branscher.

På respektive arbetsplats inom förvaltningarna är det upp till närmaste chef att informera om vilka regler och förhållningssätt som gäller. Detta sker via exempelvis arbetsplatsträffar och utbildningsdagar men det finns ingen kontroll från förvaltningen att detta genomförs. Inom BUF upprättar rektorerna särskilda planer för sina underställda vad gäller regler och förhållningssätt i samråd med lärare och elever. I enlighet med Simons (1995) behövs inte någon sådan kontroll om gränserna är tydliga eftersom gränserna ger en försäkran om att beslut kommer att tas i enlighet med organisationens strategiska målsättningar.

5.1.3 Diagnostiserande perspektiv

Luleå kommun använder sig av nyckeltalsjämförelser för att mäta verksamheternas effektivitet och kvalité. Samtliga förvaltningar mäter sina verksamheters kvalité utifrån enkäter genom nöjdkundindex. Enligt Tuomela (2005) är ett grundläggande krav för diagnostiserande perspektiv att processoutput är mätbart vilket gör att förvaltningarnas nyckeltalsjämförelser kan hänföras till perspektivet. Inom Tekniska förvaltningen förs dialog mellan förvaltningen och verksamheterna för att kunna säkerställa att rätt typ av underlag används i måtten medan SOC bygger sina enkäter på deras fyra grundvärderingar för att undvika att felaktiga beslut fattas. Förvaltningarnas ageranden överensstämmer med Sheehan (2006) som anser att det diagnostiserande perspektivet ska användas med försiktighet eftersom ett felaktigt diagnostiskt test kan leda till att organisationen tar felaktiga beslut.

Förvaltningarna gör uppföljning av sina verksamheters kvalité och effektivitet för att förvaltningscheferna ska veta om det uppstått avvikelser som behöver korrigeras. Detta är förenligt med Van Iwaarden et al (2006) som anser att chefer använder det diagnostiserande perspektivet för att övervaka verksamheternas output och korrigera avvikelser. Inom förvaltningarna sker feedback ut till verksamhetscheferna om enkätresultaten för att förbättringar ska kunna genomföras. Detta överensstämmer med Kober et al (2007) som lyfter fram att det diagnostiserande perspektivet innefattar formell feedback för att organisationers output ska kunna mätas. I enlighet med Sheehan (2006) är bonus vid måluppfyllelse ett sätt att utfästa motivation för de anställda. Inom förvaltningarna finns det dock inget bonussystem eller systematisk återkoppling. Bristen på kontinuerlig återkoppling ser samtliga förvaltningar som något som behöver förbättras. Här ses en skillnad i jämförelse med teorin då Van Iwaarden et al (2006) beskriver att feedback är stommen i ekonomistyrning för att organisationen ska få en försäkran om måluppfyllelse.

5.1.4 Interaktiva perspektiv

Inom samtliga förvaltningar görs omvärldsbevakningar för att se hur marknadsförändringar påverkar förvaltningen och verksamheterna. Detta för att hålla sig uppdaterade om nya strategiska möjligheter för att kunna göra planeringar om framtiden. Detta överensstämmer med Van Iwaarden et al (2006) som beskriver att det interaktiva perspektivet stimulerar uppkomsten av nya idéer och strategier. Analyserna samordnas genom respektive förvaltnings utvecklingsenhet men genomförs på olika sätt.

Inom SOC genomförs strategiskt förändringsarbete genom olika sammansatta projektgrupper beroende på typ av förändring. Inom varje verksamhet gör verksamhetschefen, tillsammans med de anställda en risk- och konsekvensanalys för att utvärdera strategierna och för att finna möjligheter till förbättring. SOC arbetssätt vid strategiförnyelser stämmer överens med Kober et al (2007) som beskriver att interaktiva möten leder till samspel mellan chefer och anställda på de lägre nivåerna inom en organisation vilket främjar uppkomsten av nya strategier. Inom Tekniska förvaltningen går verksamheterna samman i tvärgrupper för att arbeta med infrastrukturella förändringar. Majoriteten av deltagarna i dessa grupper är chefer men förvaltningen anser att det borde vara medarbetarna som driver förändringsfrågor och att cheferna endast borde finnas till som stöd. Även BUF anser att delaktigheten vid strategisk utveckling är för låg ute i verksamheterna. Tankesättet vid sökande av nya strategiska möjligheter inom Tekniska förvaltningen och BUF överensstämmer med Van Iwaarden et al (2006) och Kober et al (2007) resonemang. Författarna anser att en hel organisation ska reagera på uppkomna strategiska möjligheter vilket medför att det krävs konstant

uppmärksamhet från chefer inom en organisations alla nivåer och att de i sin tur motiverar sina underställda till sökande utanför de rutinmässiga kanalerna.