Strategisk ekonomistyrning - samsyn för helheten: en fallstudie av Luleå kommun

Full text

(1)2008:022. D-UPPSATS. Strategisk ekonomistyrning - samsyn för helheten En fallstudie av Luleå kommun. Ulrika Berglund Maria Eriksson. Luleå tekniska universitet D-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2008:022 - ISSN: 1402-1552 - ISRN: LTU-DUPP--08/022--SE.

(2) Strategisk ekonomistyrning - samsyn för helheten – fallstudie av Luleå kommun. Ulrika Berglund Maria Eriksson. Luleå tekniska universitet D uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och Samhällsvetenskap Avdelning för Redovisning och Styrning.

(3) Förord Uppsatsen är skriven under tio veckor vintern 2007-2008. Vårt intresse för strategisk ekonomistyrning kom i samband med kursen Strategisk ekonomistyrning. Vi valde att göra en djupgående studie av Luleå kommun efter att ha läst igenom deras aktuella projektbeskrivning inom ämnet förbättrad ekonomiuppföljning som visade problematik kring styrning inom svenska kommuner. Vi vill tacka respondenterna från Luleå kommun som ställt upp på intervjuer. Ett speciellt tack vill vi rikta till vår uppdragsgivare Maria Johansson-Berg som bistått med sin kunskap inom området. Vi vill även tacka vår handledare Monika Kurkkio och seminariedeltagarna som på ett effektivt sätt svarat på våra frågor och gett viktiga synpunkter under arbetets gång.. LULEÅ 17 januari, 2008. ________________________ Ulrika Berglund. ________________________ Maria Eriksson.

(4) Sammanfattning Den offentliga sektorn har reformerats genom att adoptera principerna för New Public Management vilket har inneburit att svenska kommuner utvecklat och prövat nya organisations- och styrmodeller för att möta marknadens och organisationernas krav på ökad effektivitet. Svenska kommuner är icke vinstdrivande organisationer och har komplexa organisationsstrukturer på grund av omfattande lagkrav. Varje förvaltning skulle i sig kunna utgöra en egen organisation på grund av de varierande tjänsterna som lagen kräver att kommunerna ska tillhandahålla. Inom svenska kommuner bryts visioner, mål och strategier ned på varje nivå vilket medför en komplex styrning inom organisationen. Det huvudsakliga syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara hur förvaltningar inom svenska kommuner styr sina verksamheter genom strategisk ekonomistyrning. Syftet är även att identifiera och analysera samband mellan framgångsfaktorer för strategiimplementering inom valda verksamhetsgrenar. För att besvara syftet genomfördes en fallstudie av Luleå kommun med respondenter från förvaltningarna och deras verksamheter. På förvaltningsnivå genomfördes personliga intervjuer med respondenter från Barn- och utbildningsförvaltningen, Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen. På verksamhetsnivå genomfördes telefonintervjuer med chefer på de lägre nivåerna inom respektive förvaltning. Denna studie har visat att den strategiska styrningen inom svenska kommuner bör präglas av en styrmodell som utgör en beteendestandard för de anställda genom att ta hänsyn till sociala aspekter och beteendeaspekter på grund av dess komplexa uppbyggnad. För att styrmodellen ska vara effektiv och stärka organisationskulturen krävs det att värderingar och gränser sprids genom hela organisationen. Feedback i både uppåt- och neråtgående led är ryggraden i kvalitets- och effektivitetsmätning för att säkerställa att rätt aktiviteter utförts men även att aktiviteterna utförts på rätt sätt. För att besvara uppsatsens delsyfte framtogs framgångsfaktorer för strategiimplementering inom valda verksamhetsgrenar. Dessa framgångsfaktorer är; delaktighet, kommunikations- och informationsspridning, enhetliga underchefer, lyhördhet för medborgarnas behov, övervinna motstånd och projektgrupper. Framgångsfaktorerna är rangordnade efter deras betydelse och mellan dem har ett samband visat sig..

(5) Abstract The public sector has been reformed by adopting the principles of New Public Management and because of that, the Swedish municipalities have evolved by trying new organizational and management control models. These reforms where made due to increasing market and organizational demands for higher effectiveness and efficiency. Swedish municipalities are nonprofit organizations with complex structures due to extensive law demands. Swedish municipalities are obliged to offer a huge variety of different services to their citizens because of the law and therefore every administration can constitute as an individual organization. Visions, goals and strategies within Swedish municipalities are adjusted at every level, resulting in management control difficulties. The main purpose of this study is to describe and explain how the administrations within Swedish municipalities direct their activities with strategic management control. A secondary purpose is to identify and analyze relations between success factors for strategic implementation within chosen activities. In order to find the necessary answers, a case study was conducted with respondents from the administrations and their subunits. In-depth interviews where conducted with respondents at administrational level from Barn- och utbildningsförvaltningen, Tekniska förvaltningen and Socialförvaltningen. Respondents at lower levels of each administration were interviewed by telephone. The study shows that strategic management control in Swedish municipalities should include a model that takes social and behavioral aspects into consideration within an organization due to its complex structure. Values and boundaries must be communicated throughout the organization to make the management control model effective and to strengthen the organizational culture. Top-down and bottom-up feedback is the foundation in quality performance measurement to make sure that the right actions are taken and that they are made in the right way. Success factors were analyzed to answer the secondary purpose of this study. These factors are; participation, communication and information, homogeneous lower management, listening to the citizens, conquer resistance and project groups. The success factors are placed in order after their importance and the study showed that the different factors are related to each other.. 1.

(6) Innehållsförteckning 1 STRATEGISK EKONOMISTYRNING INOM SVENSKA KOMMUNER .................................................................... 1 1.1 BAKGRUND ....................................................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ........................................................................................................................................................ 1 1.3 SYFTE ............................................................................................................................................................................... 3 2 METOD ................................................................................................................................................................................. 4 2.1 FORSKNINGSANSATS.......................................................................................................................................................... 4 2.1.1 Undersökningsansats ................................................................................................................................................ 4 2.2 LITTERATURSTUDIE ........................................................................................................................................................... 5 2.3 URVAL .............................................................................................................................................................................. 5 2.4 DATAINSAMLINGSMETOD .................................................................................................................................................. 6 2.4.1 Genomförande ......................................................................................................................................................... 6 2.5 METODPROBLEM .............................................................................................................................................................. 7 2.6 ANALYSMETOD ................................................................................................................................................................. 8 3 STRATEGISK STYRNING - ALLMÄNT OCH INOM EN RIKTAD KONTEXT ....................................................... 9 3.1 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ....................................................................................................................................... 9 3.2 STYRFÖRÄNDRINGAR INOM OFFENTLIG SEKTOR................................................................................................................. 9 3.3 STRATEGISK EKONOMISTYRNING..................................................................................................................................... 10 3.3.1 Strategiimplementering ........................................................................................................................................... 11 3.3.2 Simons levers of Control ........................................................................................................................................ 12 3.3.3 Samordning genom Simons levers of Control ......................................................................................................... 16 3.4 ANALYSMODELL.............................................................................................................................................................. 17 4 STRATEGISK EKONOMISTYRNING INOM LULEÅ KOMMUN ............................................................................ 18 4.1 PRESENTATION AV LULEÅ KOMMUN ................................................................................................................................ 18 4.2 BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN ..................................................................................................................... 18 4.2.1 Strategier ................................................................................................................................................................ 19 4.2.2 Strategiimplementering ........................................................................................................................................... 20 4.3 TEKNISKA FÖRVALTNINGEN............................................................................................................................................ 21 4.3.1 Strategier ................................................................................................................................................................ 22 4.3.2 Strategiimplementering ........................................................................................................................................... 23 4.4 SOCIALFÖRVALTNINGEN ................................................................................................................................................. 25 4.4.1 Strategier ................................................................................................................................................................ 25 4.4.2 Strategiimplementering ........................................................................................................................................... 26 5 ANALYS ............................................................................................................................................................................... 28 5.1 STRATEGISK EKONOMISTYRNING..................................................................................................................................... 28 5.1.1 Värderingsperspektiv .............................................................................................................................................. 28 5.1.2 Gränsskapande perspektiv ...................................................................................................................................... 29 5.1.3 Diagnostiserande perspektiv ................................................................................................................................... 30 5.1.4 Interaktiva perspektiv ............................................................................................................................................. 30 5.2 FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR STRATEGIIMPLEMENTERING ................................................................................................. 31 6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION...................................................................................................... 33 6.1 SLUTSATSER AV ANALYSEN .............................................................................................................................................. 33 6.3 TEORETISKT BIDRAG ....................................................................................................................................................... 34 6.4 PRAKTISKT BIDRAG TILL LULEÅ KOMMUN ........................................................................................................................ 34 6.5 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING............................................................................................................................... 35 REFERENSER ...................................................................................................................................................................... 36 BILAGA A: ORGANISATIONSSCHEMA AV BERÖRDA DELAR INOM LULEÅ KOMMUN BILAGA B: INTERVJUGUIDE PÅ FÖRVALTNINGSNIVÅ BILAGA C: INTERVJUGUIDE PÅ VERKSAMHETSNIVÅ. Figur- och tabellförteckning. FIGUR 1 LEVERS OF CONTROL................................................................................................................................... 12 TABELL 1 PERSPEKTIVSAMMANFATTNING............................................................................................................ 16 FIGUR 2 ANALYSMODELL............................................................................................................................................. 17.

(7) 1 Strategisk ekonomistyrning inom svenska kommuner I kapitlet presenteras uppsatsens bakgrund som placerar ämnet i ett vidare perspektiv. Bakgrunden mynnar sedan ut i uppsatsens problemformulering och syfte.. 1.1 Bakgrund I slutet av 1980-talet var medvetenhet om behov av förändring betydande för organisationer, vilket innebär att det var viktigt att ha vetskap om hur teknologiska förändringar påverkar den organisatoriska och sociala strukturen i en organisation (Hopwood, 1990). Detta är påtagligt än idag då dagens samhälle är under ständig förändring och det finns krav på innovation för att vara konkurrenskraftig. På grund av detta krävs det idelig förändring och förbättring av organisationers styrning och dess processer. (Oden, 1997). Forskning tyder på att organisationer känner ökad extern press att ompröva sin strategiska styrning för att förbättra effektiviteten (Naranjo-Gil & Hartmann, 2007; Brown, Waterhouse & Flynn, 2003). Detta fenomen uppenbarar sig i både den privata och offentliga sektorn på grund av att pressen både kommer från institutions- och marknadsutvecklingen (Naranjo-Gil & Hartmann, 2007). Detta har medfört att den offentliga sektorn har reformerats genom att adoptera principerna för New Public Management. Principerna för New Public Management inom offentlig sektor har inneburit att kommuner utvecklat och prövat nya organisations- och styrmodeller för att möta marknadens och organisationernas ökade krav på effektivitet. (Brorström & Rombach, 1996).. 1.2 Problemdiskussion Decentraliseringsreformen bland Sveriges kommuner har medfört att verksamheterna styrs med mer frihet (Brorström & Rombach, 1996). Med verksamheter i denna uppsats avses enheterna under förvaltningarna, exempelvis gymnasieskolor och äldreboenden. Kommuner kan på detta sätt mer effektivt möta marknadens krav inom organisationens alla nivåer eftersom beslut fattas av verksamhetsansvariga (Pick, Xocolotzin & Ruesga, 2007). Detta innebär att beslut tas av människor som berörs och därmed innehar mycket information vilket medför att resurserna kan nyttjas mer effektivt. I enlighet med Spreitzer och Mishra (1999) bör tyngdpunkten inom strategisk ekonomistyrning läggas på att få de anställda att själva söka nya möjligheter samt se till marknadens efterfrågan för att uppfylla institutionernas och marknadens krav på effektivitet. I denna uppsats definieras strategisk ekonomistyrning som: hur organisationer ska utforma och implementera sina strategier och styrmodeller för att skapa effektivitet. För att beslut skall fattas som överensstämmer med organisationens strategiska målsättningar krävs en större helhetssyn bland alla nivåer inom organisationen (Spreitzer & Mishra, 1999). Institutionella teoretiker har sett fördelar med att även inkludera sociala aspekter och beteendeaspekter i styrningen eftersom det hjälper till att skapa denna helhetssyn (Ribeiro & Scapens, 2006). En stark organisationskultur ger möjlighet till ökad handlingsfrihet eftersom kognitivt beteende ligger till grund, det vill säga de anställda kan fatta egna beslut eftersom organisationens värderingar ligger till grund för agerandet (Scott, 2001). Genom att inkludera sociala strukturer tar organisationer stor hänsyn till de anställdas beteende (ibid). 1.

(8) Vanligt förekommande styrning inom svenska kommuner är användning av flerdimensionella styrmodeller, exempelvis balanserat styrkort (Nilsson, 2005). Dessa modeller tar dock inte hänsyn till de sociala strukturerna inom en organisation utan beskrivs av författaren som formella styrmodeller där finansiella och icke-finansiella mål och prestationsmått integreras. Till skillnad från modeller som behandlar finansiella och icke-finansiella mål och mått ger Simons levers of Control en mer övergripande strategisk styrning inom organisationer. Simons levers of Control behandlar fyra olika perspektiv inom strategisk ekonomistyrning vilka inkluderar värderings-, gränsskapande, diagnostiserande och interaktiva perspektiv (Simons, 1995; Widener, 2007). Både värderings- och gränsskapande perspektiv motiverar de anställda att söka efter nya möjligheter på olika sätt. Värderingsperspektivet gör detta genom att kommunicera ut kärnvärderingar för att inspirera medan gränsskapande gör detta genom att sätta upp gränser för de anställdas beteende och handlingar. (ibid). Det diagnostiserande perspektivet kontrollerar organisationers inre effektivitet genom att mäta att rätt saker utförs (Simons, 1995). På detta vis kan organisationer försäkra sig om att beslut som fattas är i linje med organisationens målsättningar utan att ständigt behöva kontrollera individerna. Det interaktiva perspektivet blickar framåt och främjar lärandet inom en organisation samt motiverar till delaktighet och dialog. Genom att ständigt övervaka marknaden främjas nybildningen i en organisation. (ibid). I enlighet med Simons (1995) och Widener (2007) krävs det att chefer tillämpar alla fyra perspektiv tillsammans för att lyckas implementera strategierna i hela organisationen. De fyra perspektiven visar tillsammans vad organisationer önskar att uppnå (strategi) och vad som faktiskt presteras av de anställda (Sheehan, 2006). Simons levers of Control skapar balans inom organisationen mellan värdeskapande och hushållning av resurser samt tillhandahåller användbar information för beslutsfattande, planering och utvärdering (Simons, 1995; Widener, 2007). Många briljanta strategier misslyckas på grund av svag implementering eftersom det inte är tillräckligt att bara upplysa de anställda om att strategierna finns samt ge dem resurser för att uppnå dem. Det krävs även att chefer guidar sina anställda mot att fatta beslut som leder till implementering. (Sheehan, 2006). Kober, Ng och Paul (2007) beskriver att kontinuerlig dialog och debatt inom en organisations alla nivåer är ett krav för att kunna använda Simons levers of Control på ett effektivt sätt och därmed genomföra en lyckad strategiimplementering. Dagens samhälle är informationsdrivet och kommunikation är en integrerad del i organisationsstrategin (Goodman 2001). Författaren menar vidare att informationsspridning genom dialog är en strategisk fördel eftersom det är viktigt att förmedla ut organisationers strategier och visioner. Kommunikation leder till samverkan inom en organisation eftersom de anställda delar på information och idéer vilket främjar ett ständigt sökande efter nya strategiska alternativ (Kober et al, 2007). Kommuner har en komplex organisationsstruktur med skilda verksamheter vilket gör det viktigt att skapa samordningen, som Simons levers of Control skildrar. Samordningen ökar effektiviteten eftersom kommuner kan nyttja sina resurser maximalt. Ovanstående problematisering kring hur strategisk ekonomistyrning skapar denna samordning och effektivitet genom god strategiimplementering har lett oss fram till uppsatsens syfte.. 2.

(9) 1.3 Syfte Huvudsyftet med uppsatsen är att: beskriva och förklara hur förvaltningar inom svenska kommuner styr sina verksamheter genom strategisk ekonomistyrning. Delsyftet med uppsatsen är att: identifiera och analysera samband mellan framgångsfaktorer för strategiimplementering inom verksamhetsgrenarna, Barn- och utbildningsförvaltningen, Tekniska förvaltningen och Socialförvaltningen. 3.

(10) 2 Metod Kapitlet inleds med en redogörelse för hur uppsatsen har fått sin ansats. Därefter förklaras valet av fallstudieobjekt och respondenter samt tillvägagångssätt för empiriinsamlingen. En diskussion förs sedan kring metodproblem samt vilka åtgärder som vidtagits för att reducera dem. Kapitlet avslutas med en beskrivning kring hur analys av teori- och empirikapitlen har arbetats fram.. 2.1 Forskningsansats Utgångspunkten i denna studie var att skapa förståelse för vad uppsatsen skulle beröra och på vilka sätt frågorna skulle besvara detta. Med uppsatsens huvudsyfte har vi för avsikt att besvara frågan hur. Delsyftet är istället av analyserande karaktär för att kunna identifiera och analysera samband mellan viktiga framgångsfaktorer för strategiimplementering inom valda verksamhetsgrenar. I enlighet med Yin (2003) är hur frågor av förklarande karaktär och används för att sammanlänka händelser och konsekvenser över en längre tid. Vi valde dessa typer av frågor i syftet eftersom vi ville se till styrningen mellan förvaltnings- och verksamhetsnivåer inom kommuner. Detta eftersom det relevanta med studien var att studera den strategiska styrningen i svenska kommuner och inte hur enskilda individer upplever den. Denna utgångspunkt har medfört att empirikapitlet uppdelats efter respektive förvaltning utan att särskilja de olika respondenternas åsikter. Detta gjordes dock med undantag för citat eftersom vi vid dessa ansåg att respondenternas befattningar var viktiga att synliggöra. I enlighet med Yin (2003) finns det inte några självklara svar till hur frågor eftersom forskaren inte har någon kontroll över svaren. Denna typ av frågor har ofta utgångspunkt i fallstudier (ibid).. 2.1.1 Undersökningsansats Vi genomförde en fallstudie för att kunna studera en specifik undersökningsenhet på djupet och för att sedan kunna dra generella slutsatser utefter den. Denscombe (2000) framhåller detta som fallstudiens kärna. Författaren anser vidare att fallstudier erbjuder flera möjligheter att gå tillräckligt på djupet för att kunna reda ut komplexiteten i en given situation. Valet att genomföra en fallstudie stöddes av den stora variationen mellan förvaltningar inom svenska kommuner. Styrning inom kommuner är ett komplext område eftersom variationerna i verksamheterna gör det svårt för den enskilda förvaltningen att se vad den bidrar till för kommunen som helhet. I enlighet med Denscombe (2002) innebär kvalitativ forskning ett engagemang i en särskild uppsättning antaganden om den undersökta sociala världens karaktär och det bästa sättet att undersöka den. Vår undersökning utgår från kvalitativ forskning eftersom undersökningen är förklarande, detaljerad och djupgående. Nyckelfaktorerna för kvalitativ forskning är att involvera få människor eller situationer och studera dem på djupet (Miles & Huberman, 1994). Som ett första steg i uppsatsens utformning samlades teoretisk information kring problemområdet. Sedan samlades empiri in för att vi skulle kunna jämföra om teorierna stämde överens med verkligheten. Jacobsen (2000) framhåller att detta tillvägagångssätt, för uppsatsers utförande, är i enlighet med en deduktiv ansats.. 4.

(11) 2.2 Litteraturstudie Litteraturstudien började med att relevant litteratur söktes inom det valda ämnet. Vetenskapliga artiklar och böcker söktes från Luleå tekniska universitets databaser, Lucia, Ebsco, Emerald och Science Direct. Kompletterande information om aktuella projekt erhölls från Luleå kommun via vår uppdragsgivare, Maria Johansson-Berg, samt från organisationens hemsida. Vid denna typ av insamling kommer informationen inte direkt från källan utan baseras på upplysningar från tidigare forskning. Tidigare forskning har samlats in för andra ändamål än den problemställning som denna uppsats avsåg att undersöka. Vi byggde därför upp den teoretiska referensramen genom att tolka existerande forskning. Sökorden som användes vid litteraturinsamlingen var på engelska men även svenska motsvarigheter användes. Sökorden var; Simons levers of Control, belief systems, boundary systems, diagnostic systems, interactive systems, management of control, participate, involve, information, communication, follow-up, New Public Management, organizational control, strategic management systems, strategic management accounting, implementation. Sökorden användes även i olika kombinationer.. 2.3 Urval Kommuner är ett komplext område att styra eftersom verksamheternas tjänster skiljer sig åt vilket gör kommuner till ett intressant område att studera. Det är även av stort värde för medborgarnas livskvalité att ha en fungerande styrning inom kommunen eftersom det medför att de tilldelade resurserna kan nyttjas mer effektivt. Vi valde Luleå kommun som fallstudieobjekt på uppdrag av Maria Johansson-Berg på grund av ett aktuellt projekt om förbättrad ekonomiuppföljning inom kommunen. Projektet syftar till att skapa en samordning mellan kommunens förvaltningar genom ett gemensamt arbetssätt för kommunen som helhet vilket ligger i linje med uppsatsens inriktning. Denna fallstudie är avgränsad mot de tre största förvaltningar inom Luleå kommun. Med detta menas de tre förvaltningarna som har störst budget inom kommunen. Förvaltningarna är: Socialförvaltningen, Barn- och utbildningsförvaltningen och Tekniska förvaltningen. Dessa förvaltningar valdes eftersom de täcker en stor del av kommunen samt berör ett stort antal kommunmedborgare. Även det faktum att svenska kommuner enlig lag måste tillhandahålla stora delar av tjänsterna som dessa förvaltningar tillgodoser motiverar vårt val. Trots att det endast var en kommun som undersöktes fanns det ändå en mängd personer att välja bland till intervjuerna. Följande personer kontaktades inom Luleå Kommun: Personliga intervjuer Jan-Olov Olsson, chef för ekonomiavdelningen på Socialförvaltningen Mats Karlsson, kvalitetssamordnare på Socialförvaltningen Sture Bryggman, förvaltningschef på Barn- och utbildningsförvaltningen Magnus Åkerlund, chef för utvecklingsenheten på Barn och utbildningsförvaltningen Roland Eriksson, förvaltningschef på Tekniska förvaltningen Susanne Rimpisalo, chef för ekonomiavdelningen på Tekniska förvaltningen Förvaltningscheferna valdes utifrån deras befattningar och kunskaper kring styrning av verksamheterna. Enligt Miles och Huberman (1994) tenderar intervjuurval till fallstudier att vara ändamålsenliga eftersom vi, utifrån individernas befattningar, kunde bedöma deras kunskaper kring uppsatsens ämne. Tyvärr hade inte samtliga förvaltningschefer möjlighet att delta på en intervju. Avdelningscheferna valdes efter rekommendationer från uppdragsgivaren. 5.

(12) på grund av att de är involverade i projektet förbättrad ekonomiuppföljning. Kvalitetssamordnaren på Socialförvaltningen kontaktades efter intervjun med ekonomichefen inom samma förvaltning. Detta eftersom vi fick information från ekonomichefen att kvalitetssamordnaren arbetade med frågor som vår studie berör. Urvalet kan enlig Miles och Huberman (1994) karaktäriseras som snöbollseffekt eftersom vald respondent kontaktats efter information från tidigare respondent. Telefonintervjuer enhetschef A, Socialförvaltningen enhetschef B, Socialförvaltningen områdeschef A, Barn- och utbildningsförvaltningen arbetsledare A, Tekniska förvaltningen handläggare A, Tekniska förvaltningen Urvalet bland enhetscheferna var desto större än inom förvaltningarna. Utifrån dessa gjordes ett urval till telefonintervjuerna via en erhållen personallista. En till två chefer inom de lägre nivåerna tillhörande vardera förvaltning inom Social-, Barn- och utbildnings- samt Tekniska förvaltningen valdes ut till telefonintervjuer. Dessa valdes för att de styrs under förvaltningarna och har ansvaret för enskilda verksamheter. Se organisationsschema i bilaga A.. 2.4 Datainsamlingsmetod Datainsamlingen har anpassats efter uppsatsens speciella problemställning och informationen samlades in direkt från informationskällan genom intervjuer. I enlighet med Yin (2003) är intervjuer den viktigaste källan för en fallstudie eftersom de tillhandahåller en stor mängd detaljerad information av ett fåtal respondenter. Intervjuer användes som insamlingsmetod eftersom vi ansåg att det krävdes omfattande svar och en diskussion, med följdfrågor, kring den strategiska ekonomistyrningen inom kommunen för att kunna besvara uppsatsens syften. Studien genomfördes med två varianter av öppna individuella intervjuer. Intervjuformen är vanligtvis av personlig karaktär men kan även göras per telefon (Jacobsen, 2002). På förvaltningsnivå genomfördes personliga intervjuer och på verksamhetsnivå genomfördes telefonintervjuer. Öppna intervjuer kännetecknas av att intervjuerna hålls som en dialog och lämpar sig när relativt få enheter undersöks (Jacobsen, 2002). Det korta avståndet till fallstudieobjektet gjorde det enkelt att genomföra personliga intervjuer med respondenterna på förvaltningsnivå. På grund av att intervjuerna med verksamhetscheferna inte var av lika omfattande karaktär kändes det mer motiverat att hålla dessa som kortare telefonintervjuer trots det korta avståndet. Vid intervjutillfällena hade vi en färdig intervjuguide med frågor som skulle besvaras men vi var inställda på att vara flexibla vad gällde frågornas ordningsföljd. Intervjuguiderna för förvaltningarna och verksamheterna visas i bilaga B och C. Enligt Denscombe (2000) kännetecknar dessa egenskaper en semistrukturerad intervju. Även det faktum att svaren var öppna och lät den intervjuade utveckla sina synpunkter tyder på att intervjuerna var semistrukturerade.. 2.4.1 Genomförande Förvaltningsrespondenterna kontaktades via telefon där vi berättade uppsatsens syften. Vi frågade sedan om de ville ställa upp på en personlig intervju cirka två veckor senare. Intervjuerna genomfördes enligt avtalad tid på respektive respondents arbetsrum.. 6.

(13) Anteckningar och bandspelare användes vid de personliga intervjuerna. Arbetet delades upp mellan intervjupersonerna genom att en förde anteckningar och skötte bandspelaren medan den andre höll i intervjun. Detta för att den som intervjuade skulle få möjlighet att koncentrera sig på respondentens svar fullt ut. Däremot tilläts båda intervjupersonerna att ställa följdfrågor eller be respondenten utveckla sina svar. Vi avsatte cirka en timme per intervjutillfälle men i snitt varade intervjuerna i en och en halv timme per respondent. Verksamhetsrespondenterna kontaktades via e-post där vi kortfattat informerade om uppsatsens syften samt frågade om de ville ställa upp på en telefonintervju vid en bestämd tidpunkt cirka två veckor senare. Högtalartelefon och bandspelare användes vid telefonintervjuerna för att den som inte höll i intervjun skulle ha möjlighet att anteckna svaren. Telefonintervjuerna tog i snitt 25 minuter per tillfälle. Båda intervjuformerna genomfördes utefter en intervjuguide som låg till grund för frågornas följd. Vissa avsteg från intervjuguiden gjordes för att få ett bättre flyt i intervjuerna samt för att låta respondenterna utveckla sina svar genom ställda följdfrågor. Samtliga intervjuer avslutades med en förfrågan om respondenternas namn fick synliggöras i uppsatsen. På förvaltningsnivå var respondenterna positiva till förfrågan medan majoriteten av verksamhetscheferna svarade nej. På grund av detta valde vi att inte synliggöra något namn på verksamhetsnivå.. 2.5 Metodproblem Det är alltid svårt att veta om innehållet i litteraturen som väljs ut till uppsatsen är den mest relevanta. Vi har förebyggt detta problem genom att delvis bygga teorin på dess grundare. Den teoretiska referensramen består till största del av vetenskapligt granskade artiklar av författare som frekvent refererats till i tidigare artiklar och studier. Artiklarna har i största mån avgränsats från artiklar som publicerats 2000 och framåt. Vi ansåg det dock relevant att ta med äldre artiklar från teorigrundarna och från andra kända författare kring problemområdet. Det är svårt att på ett vetenskapligt sätt generalisera fallstudier (Yin, 2003). För att öka generaliserbarheten av uppsatsen vad gäller strategiskt ekonomistyrning inom svenska kommuner har denna studie undersökt tre storleksmässigt skilda förvaltningar med varierande verksamheter inom samma kommun. Även om varje enskilt fall är unikt är det också ett exempel som ingår i en bredare kategori (Denscombe, 2000). Vid generalisering av denna uppsats är det viktigt att tänka på att svenska kommuner inte är strukturellt likvärdiga samt skiljer sig i storlek och förutsättningar. För att motverka problemen med generalisering har vi i denna uppsats beskrivit Luleå kommuns struktur samt styrning. Vi har även beskrivit förvaltningarnas struktur och storlek vad gäller antal anställda och omsättning. I enlighet med Yin (2003) ökar tillförlitligheten om en undersökning genomförs på exakt samma sätt och leder till exakt samma resultat som vid en tidigare undersökning. Vi anser att det är omöjligt att genomföra denna studie på exakt samma grundförutsättningar. Detta eftersom vi upplevde att respondenterna var kunskapssökande kring uppsatsens berörda styrmodell. Efter intervjuernas avslut bad majoriteten av respondenterna att få ett exemplar av den färdiga uppsatsen vilket vi anser är en indikation på att de var intresserade av uppsatsens resultat samt ville ta lärdom för att kunna utveckla sig vidare. Vid empiriinsamling är det viktigt att uppsatsskrivaren reflekterar verkligheten och därmed sanningen (Denscombe, 2000). Genom att lyckas med detta ökar uppsatsens tillförlitlighet. Vi har ökat tillförlitligheten i vår uppsats genom att genomföra alla intervjuer på liknande sätt och med samma frågor för att avspegla verkligheten sanningsenligt. 7.

(14) Eftersom uppdragsgivaren från Luleå kommun rekommenderade vissa respondenter finns en risk att empiriinsamlingen riktas åt ett håll som inte överensstämmer med verkligheten. Vi motverkade riskerna med minskad trovärdighet genom att intervjua minst en person från varje förvaltning som vi, på grund av deras befattning, ansåg borde ha kunskap kring ämnet. Fördelarna med att variera rekommenderade respondenter med ett eget urval var att det ökade chansen för att rätt personer skulle intervjuas och att informationen som framkom därmed skulle vara av hög kvalité. Tack vare uppdraget från uppdragsgivaren fick vi access till den interna informationen som erfordrades samt kunde skapa ett intresse hos respondenterna för uppsatsens ämne. Detta ökade möjligheterna för att kunna boka intervjuer med relevanta personer. På grund av en sent avbokad telefonintervju genomfördes endast en telefonintervju på Barn- och utbildningsförvaltningen. Vi anser dock att områdeschef A inom Barn- och utbildningsförvaltningen gav motsvarande informationsmängd som de övriga förvaltningarna. För att öka trovärdigheten har den framarbetade intervjuguiden granskats av vår handledare, Monika Kurkkio och av seminariedeltagarna. Detta för att säkerställa att frågorna svarade på syftet med uppsatsen samt förhöll sig till innehållet i teorin. Intervjuguiden skickades inte ut till respondenterna i förväg. Däremot gavs en kortare information kring uppsatsens ämne för att ge garanti om att en person med kunskap kring området skulle bokas in för intervju. Genom att inte skicka ut intervjuguiden i förväg ökade chansen för att respondenterna skulle ge naturliga och ärliga svar. Det finns även nackdelar med att inte skicka ut intervjuguiden i förväg, exempelvis att respondenterna inte hinner förbereda sig, men vi anser att fördelarna övervägde nackdelarna och motverkades genom att vi informerade kring ämnesområdet. För att motverka feltolkning av intervjuerna var båda uppsatsskrivarna närvarande, bandspelare användes och anteckningar fördes. Det finns viss risk att användandet av bandspelare hämmar respondenter under intervjuer (Denscombe, 2000). Vi motverkade detta genom att ställa allmänna frågor kring respondentens arbetsliv och arbetsuppgifter i början av intervjuerna för att minska osäkerheten hos respondenten. Bandspelaren användes för att all muntlig information skulle dokumenteras. Eftersom det är svårt och tidskrävande att söka bland inspelad data användes anteckningar som ett komplement. Dessa användes även som en säkerhetsåtgärd utifall ljudupptagningen skulle misslyckas. För att lyckas med ljudupptagningen under telefonintervjuerna användes högtalartelefon. Samtliga intervjuer avslutades med en förfrågan om respondenterna ville bli citerade vid namn. Tack vare att frågan ställdes i slutet minskade det risken för att respondenterna skulle bli hämmade av sitt svar. Respondenten fick istället i efterhand ta ställning till om namnet skulle synliggöras utifrån deras svar.. 2.6 Analysmetod Analysmodellen i teorikapitlet arbetades fram för att visa samband mellan den teoretiska referensramens olika delar. Analys handlar om att granska, kategorisera, sammanställda och pröva empirin från fallstudien så att det empiriska materialet kan användas och jämföras mot den teoretiska referensramen i avsikt att uppnå studiens syfte (Yin, 2003). Intervjuerna i empirikapitlet återgavs i separata delar för varje förvaltning. Detta i syfte att åskådliggöra den strategiska styrningen i respektive förvaltning och hur den i sin tur tillämpas och implementeras ute hos verksamheterna. Därmed är synsättet för analysen förhållandet mellan förvaltningar och verksamheter. För att finna likheter, skillnader och samband mellan empirin och den teoretiska referensramen jämförde vi det som varit mest intressant och relevant för uppsatsens syfte i ett analyskapitel. Utifrån analysen drogs slutsatser med egna åsikter och tankar för att besvara uppsatsens syften. 8.

(15) 3 Strategisk ekonomistyrning - allmänt och inom en riktad kontext Den teoretiska referensramen inleds med en diskussion kring teoretiska val samt ekonomistyrningens utveckling inom offentlig sektor. Sedan beskrivs strategisk ekonomistyrning i ett vidare perspektiv samt framgångsfaktorer för effektiv strategiimplementering. Därefter riktas strategisk ekonomistyrning mot styrmodellen, Simons levers of Control. Kapitlet avslutas med en sammankoppling av styrmodellens fyra perspektiv samt en analysmodell där uppsatsens teori binds samman.. 3.1 Teoretiska utgångspunkter Uppsatsen avser att behandla strategisk ekonomistyrning inom svenska kommuner. På grund av detta inleds den teoretiska referensramen med en diskussion om New Public Management. Teorin är en viktig utgångspunkt eftersom den handlar om hur organisations- och styrmodeller utvecklats inom offentlig sektor de senaste 25 åren på grund av omgivningens ökade krav på effektivitet. Ett delsyfte med uppsatsen är att identifiera och analysera samband mellan framgångsfaktorer för strategiimplementering. Detta medför att det är av stor vikt att se tidigare forsknings syn på effektiv strategiimplementering för att kunna analysera framgångsfaktorer för effektiv strategiimplementering inom valda verksamhetsgrenar. Uppsatsen bygger på styrmodellen Simons levers of Control eftersom den tar hänsyn till sociala aspekter och beteendeaspekter inom organisationer vilka många andra modeller utelämnar. Den tar även hänsyn och skapar en balans mellan strategier, strategiformulering och strategiimplementering genom sina fyra perspektiv. För effektiv strategiimplementering räcker det inte med en bra strategi utan det krävs även en effektiv styrmodell.. 3.2 Styrförändringar inom offentlig sektor Offentlig sektor baserades tidigare på Public Choice teorin vilken innebär att samhället ska tillgodose befolkningen med en rad olika tjänster (Brown, Waterhouse & Flynn, 2003). Styrningen inom den offentliga sektorn var tidigare byggd på två typer av doktriner (Hood, 1995). Den ena innebar att den offentliga och privata sektorn skulle särskiljas vad gäller organisationsstruktur och affärsverksamheter. Den andra var till för att skapa en buffert mellan politiker och chefer inom förvaltningarna för att motverka korruption och favorisering. Det ansågs att dessa doktriner skapade effektivitet och sänkte transaktionskostnaderna genom hög tillit till de anställda samt minskat fokus på kostnaderna. (ibid). Trots detta blev den offentliga sektorn stor och ineffektiv (Brown et al, 2003). För att möta marknadens krav på effektivitet inom offentlig sektor har New Public Management uppstått (Brown et al, 2003). New Public Management är ett samlingsnamn och innebär att offentlig sektor adopterar organisations- och styrmodeller som är utvecklade för den privata sektorn. Offentlig sektor har gått från centraliserad till decentraliserad organisationsstruktur vilket innebär att ansvaret förflyttas längre ner i organisationen och mer tyngd lagts på att mäta outputen hos verksamheterna. (Hood, 1995). Implementering av styrmodeller som är utformade för företag kan vara problematiskt eftersom offentlig sektor inte är vinstdrivande organisationer samt att målen kan vara otydliga och outputen svår att mäta (Brown et al, 2003; Budding, 2004). Enligt Brown et al (2003) är det viktigt att 9.

(16) modifiera styrmodellerna för att anpassa dem efter den offentliga sektorns förutsättningar. Det är därmed viktigt att behålla den etik som finns i en offentlig verksamhet för att motverka suboptimering (ibid). Det traditionella sättet för chefer att behålla kontroll över en organisations alla verksamheter är genom att tala om för dem hur de ska göra sina jobb och sedan ständigt övervaka dem (Spreitzer & Mishra, 1999). Detta är inte lika användbart längre eftersom dagens affärssamhälle kännetecknas av trender med decentralisering inom offentlig sektor vilket medfört att alternativa metoder blivit nödvändiga. Författarna anser vidare att det effektivaste sättet för chefer att behålla kontrollen är genom förtroende mellan dem och verksamheterna. Förtroende hjälper chefer att involvera lägre nivåer i organisationers beslutsfattande. Förtroendet dem emellan ger en tro på organisationens målsättningar samt en försäkran om att beslut fattas i enlighet med dem. Delaktighet på alla nivåer har en positiv inverkan på individuella prestationer. Ofta har de anställda mer kunskap om sina verksamheter än cheferna har och genom att involvera dem kan de delge sin kunskap, problemlösningsförmåga, kreativitet och gemensamma ansträngning. På detta sätt gör cheferna verksamheterna medvetna om vilket beteende och vilka strategier som är mest effektiva samt vilka som inte fungerar och hur de kan förbättras. (ibid).. 3.3 Strategisk ekonomistyrning Inom New Public Management har strategisk ekonomistyrning fått stor betydelse. Kvalité i beslutsfattande samt inre och yttre effektivitet har lett till att kommuner kan möta medborgarnas krav. (Smith, 2000). Anthony och Govindarajan (2003) definierar ekonomistyrning som en process där chefer på alla nivåer inom en organisation inspirerar sina anställda att implementera organisationens strategier. Strategisk ekonomistyrning i denna uppsats, som tidigare nämnts i problemdiskussionen, definieras som: hur organisationer ska utforma och implementera sina strategier och styrmodeller för att skapa effektivitet. Denna begreppsbestämning bygger på en egen omarbetning av Anthony och Govindarajans (2003) definition för ekonomistyrning. Studier visar att det är viktigt med samspel mellan en organisations styrning och dess strategier. Traditionellt ses styrning som ett resultat av en organisations strategi. (Kober et al, 2007). Författarna beskriver att detta inte fullt stämmer överens med verkligheten eftersom det finns en tvåvägsrelation mellan styrning och strategi, det vill säga att styrning har en central roll i hur strategier utformas. Detta innebär att styrmodeller kan hjälpa till att utveckla en organisation över tiden genom ett samspel mellan organisationen och dess omgivning. Information från omgivningen hjälper till att förenkla en strategisk utveckling på ett effektivt sätt. (ibid). I enlighet med Dixon (1998) har information som baseras på organisationers omgivning stor betydelse vid strategiformulering. Det är därför viktigt att ta med information kring konkurrenterna och omgivningen för att kunna skapa strategisk ekonomistyrning. Strategisk ekonomistyrning är uppbyggt av olika styrmodeller vilka används som verktyg för att skapa konkurrensfördelar och klargöra organisationens strategier för de anställda. (ibid). Roslander och Hart (2003) anser att strategisk ekonomistyrning skapar strategisk positionering vilket ger styrningen en mer strategisk karaktär. Strategisk ekonomistyrning, som en process, kombinerar organisationers inre aktiviteter, strategisk analys, strategiformulering, strategiimplementering och kontroll (Wu, Chou & Wu, 2004).. 10.

(17) 3.3.1 Strategiimplementering Dagens forskning riktar sig främst till strategiformulering trots att själva implementeringsprocessen är av stort värde för att strategierna ska efterlevas (Atkinson, 2005). Författaren tror att detta beror på att forskare underskattar svårigheterna med implementeringsprocessen. Problemen ligger i bristande kommunikation och kunskap hos chefer på lägre nivåer inom organisationer. För att möta marknadens krav på effektivitet krävs en balans mellan strategier, strategiformulering och framgångsrik strategiimplementering. Författaren beskriver att mer än hälften av framarbetade strategier aldrig implementeras på grund av underskattning av tidsåtgången för implementeringen samt okontrollerbara faktorer i omgivningen. Som en försäkring om att implementeringen faktiskt utförs är kommunikation av stort värde eftersom det försäkrar att de anställda inom organisationen vet vad som ska göras samt hålls fokuserade (ibid). Enligt Wu et al (2004) är effektiv strategiimplementering ett måste för att konkurrera i dagens dynamiska omvärld. Med effektiv strategiimplementering avses att en organisations samtliga anställda arbetar för att verkställa avsedda strategier och därmed skapa måluppfyllelse. Genom strategisk ekonomistyrning kan organisationer skanna omgivningen och därigenom utveckla och implementera strategier som passar den. I enlighet med författarna utgör framgångsrik implementering att organisationer lyssnar till kundernas behov samt att chefer tillåter personalen vara delaktiga genom att guida dem så att fokus ligger på valda strategier. Författarna anser dock att framgångsfaktorerna förändras när omgivningen och strategierna ändras. I enlighet med Vrakking (1995) är huvudfrågan kring implementering hur organisationer åstadkommer bästa möjliga chans att den skall äga rum samt till lägst kostnad och ansträngning. Chanserna för framgångsrik implementering ökar om tiden från idé till implementering hålls så kort som möjligt, om de anställdas deltagande är under kontrollerade former samt om handlingar utförs i enlighet med strategierna. För att få de anställda inom större organisationer att arbeta i enlighet med strategierna krävs det inte enbart en strikt styrning utan även någon sorts motivation. Vi avgränsar oss mot Vrakkings (1995) framgångsfaktorer för strategiimplementering eftersom vi anser att dessa utgör en bred grund för implementeringsprocessen då flertalet andra författare, exempelvis Atkinson (2005) och Wu et al (2004), i ovanstående stycken, benämnt en eller flera av dem som viktiga hörnstenar. Vrakking (1995) framhåller nedanstående framgångsfaktorer som viktiga för effektiv strategiimplementering. . God kommunikation och informationsspridning: Det är viktigt att få med de anställda på alla nivåer inom organisationen och göra dem medvetna om strategierna eftersom det ökar intresset för förändringar. Top-down och bottom-up kommunikation är en ideal kombination eftersom denna flervägskommunikation påbörjas top-down men utarbetas bottom-up.. . Träning: Förändringsprocesser är ett lärningsmoment eftersom chefer övervakar processen medan anställda som är involverade måste utföra dem. Träning är av stor vikt för att lära chefer på lägre nivåer hur de framgångsrikt ska styra sina underställda under förändringsprocessen.. . Projektansats: Förändringsarbete kan ske genom en projektgrupp som väljs på basis av deras flexibilitet, energi och stresstålighet. Det är viktigt att projektarbetet har en tydlig början och ett tydligt slut eftersom forskning visar att många projekt misslyckats på grund. 11.

(18) av avsaknaden. Det är av stor vikt att fastställa implementeringens olika steg från början till slut. Projektet måste vara tydligt samt innehålla alla relevanta steg. . Starka chefer: Nyckelpersoner inom organisationer måste stödja implementeringen eftersom det är viktigt att stöd kommer från toppen, det vill säga där implementeringen börjar. Det är även viktigt att chefer på de lägre nivåerna stödjer förändringen för att få ett enhetligt ledarskap bland nyckelpersonerna.. . Integrera implementeringen i processen: Studier visar att det är viktigt att låta de anställda delta redan vid designfasen, det vill säga vid implementeringens första fas. Detta ökar de anställdas kunskaper och engagemang för hela innovationen.. . Motverka motstånd i största möjliga mån: Motstånd till förändringar är något som i allra högsta grad måste beaktas eftersom motstånd orsakar problem med implementeringen. Stöd från organisationens medlemmar är viktigt eftersom det förebygger motstånd.. Vrakking (1995) beskriver strategiförändringar i tre steg; övertyga, lära och kräva genom hierarkisk makt. Det första steget är att övertyga de anställda om varför behovet av förändring är viktigt genom att framhålla dess fördelar för organisationen. Detta eftersom strategiförändringar medför att de anställda, mest troligt, måste förändra sina arbetsprinciper och idéer. Det andra steget är att få de anställda att acceptera förändringen och därmed lära sig att arbeta efter den nya strukturen. När detta är gjort kommer ett moment där cheferna måste styra de anställda i rätt riktning för att försäkra sig om att implementeringen fortgår. Detta sista steg kan endast ske när de första två stegen är genomförda och de anställda stödjer innovationen. (ibid). För att hålla implementeringsprocessen i ett ständigt pågående skede krävs strategiska styrmodeller (Atkinson, 2005). I enlighet med författaren beror framgångsrik implementering på effektiv strategi såväl som på styrmodeller för implementering. Herath (2007) definierar styrmodeller som en samling föreskrifter och värderingar för hela organisationer. Det förväntade resultatet av alla styrmodeller är organisationers överlevnad och tillväxt samt arbetstillfredsställelse och personlig utveckling bland de anställda. Detta är nödvändigt för hela organisationer vilket inkluderar chefer såväl som underställda för att utvärdera organisationers effektivitet. Modellerna ger en försäkran om att de anställda kommer agera i enlighet med organisationernas önskemål.(ibid).. 3.3.2 Simons levers of Control Simons levers of Control är en styrmodell som används för att implementera en organisations strategier samt utveckla och förnya dem. Modellen syftar till att skapa en balans mellan en organisations värdeskapande och resursförbrukning. (Simons, 1995).. Figur 1. Levers of Control (Simons 1995). 12.

(19) För att organisationer ska bli framgångsrika krävs sammanlänkning mellan organisationers strategier (värderings- och gränsskapande perspektiv) samt strategiformulering och strategiimplementering (interaktiva och diagnostiserande perspektiv) (ibid). Dessa fyra perspektiv måste stå i balans för att en organisation ska kunna realisera sina strategier (Van Iwaarden, Van Der Wiele & Williams, 2006). Enligt Tuomela (2005) arbetar perspektiven tillsammans men uppfyller olika syften. Värderings- och interaktiva perspektiv ökar de anställdas frihet medan gränsskapande och diagnostiserande perspektiv minskar de anställdas frihet (Van Iwaarden et al, 2006; Tuomela, 2005). Samspelet mellan dessa positiva och negativa krafter som genereras av perspektiven skapar en dynamisk spänning mellan möjligheter och innovation samt måluppfyllelse vilket behövs för att nå önskad tillväxt. Alla teorier måste ta hänsyn till skillnaden mellan avsedd och uppkommen strategi. (Simons, 1995). Värderingsperspektiv I enlighet med Van Iwaarden et al (2006) används värderingsperspektiv för att inspirera och möjliggöra sökandet efter nya möjligheter inom en organisation. Tuomela (2005) menar att detta sökande blir i linje med organisationens värderingar tack vare perspektivet. Värderingsperspektiv är på detta sätt en mängd tydliga definitioner som chefer på alla nivåer formellt måste kommunicera ut och systematiskt förstärka (Van Iwaarden et al, 2006). Detta för att förmedla ut grundvärderingar, syfte med verksamheterna samt organisations inriktning till de anställda. Dessa grundvärderingar är sammanlänkade med organisationens affärsstrategi. Värderingarna skapas och kommuniceras ut till de anställda genom verksamhetsbeskrivningar och förklaringar. (ibid). Framgångsrika organisationer arbetar hårt för att få de anställda att ta till sig det organisationen vill åstadkomma (Sheehan, 2006). Värderingsperspektiv försöker inspirera och hålla de anställda påminda om kärnvärderingarna. Detta skulle innebära att de anställda handlar i enlighet med organisationens strategi eftersom de instinktivt handlar i enlighet med värderingarna. Organisationer måste hålla värderingarna vid liv genom att kontinuerligt exemplifiera dem. För att bibehålla värderingarna är det av stor vikt att cheferna efterlever dem eftersom de tenderar att lägga grunden till vilket beteende som är acceptabelt. Det är viktigt att cheferna framhäver vikten av att följa organisationens värderingar och belöna samt värdesätta de anställda som efterföljer dem. Belöningarna kan vara allt från att ge en klapp på axeln till att ge mer ansvarsfulla arbetsuppgifter och befordringar. (Simons, 1995). Tuomela (2005) framhäver värdet av att utvärdera organisationens värderingar när strategierna förändras eftersom det är viktigt att få de anställas handlingar i linje med strategiförändringarna. En stark organisationskultur ger både inre och yttre effektivitet inom alla organisationsnivåer (Herath, 2007). Därför kan en organisationskultur ses som ett guidande perspektiv eftersom det stramar åt de anställdas handlingar och styr dem direkt mot accepterat beteende. Författaren anser att en stark organisationskultur medför att värderingar och attityder hos anställda reflekteras genom organisationers policys, toppchefers handlingar, dominanta värderingar och normer samt samspelet mellan chefer och underställda. Värderingsperspektivet utvecklar en beteendestandard för både individer och grupper av individer inom organisationer. Perspektivet inkluderar sociala värderingar och normer bland deltagare med liknande attityder till organisationen som helhet. Perspektivet försöker bibehålla och etablera normer som leder till måluppfyllelse. Organisationskulturer handlar helt enkelt om vad som är tillåtet (värderingar) och vad som är förbjudet (gränser). (ibid).. 13.

(20) Gränsskapande perspektiv Gränsskapande perspektiv sätter gränser för de anställdas möjlighetssökande vilket reducerar risker och motverkar icke önskvärt beteende hos de anställda (Tuomela, 2005). Perspektivet beskriver detaljerat de acceptabla aktivitetsdomänerna för en organisations deltagare, det vill säga inom vilka områden de anställda inte får agera (Van Iwaarden et al, 2006). Dessa gränser måste beskrivas för att en organisation ska kunna försäkra sig om att de anställda på alla nivåer kommer att agera ansvarsfullt och i enlighet med affärsstrategin (Sheehan, 2006). Enligt Simons (1995) är det omöjligt för chefer, oavsett storlek på organisationen, att känna till alla problem, lösningar och möjligheter för de anställda. Författaren anser att ovanstående ligger till grund för att chefer inte bör specificera vilka möjligheter som de anställda ska söka utan istället sätta gränser för vad de inte får söka. Det gränsskapande perspektivet ger chefer möjligheten att delegera ner beslutsfattande eftersom det är en försäkran om att beslut tas i enlighet med organisationens strategiska målsättningar. Detta tillåter organisationer att uppnå maximal flexibilitet och kreativitet. (Simons, 1995). I enlighet med Sheehan (2006) handlar en typ av gränser om att begränsa organisationer gentemot geografiska områden samt kundgrupper. En andra typ av gränser handlar om vilka beteenden som inte gynnar organisationer. Författaren föreslår att organisationer ska upprätta policys av etik och för att anamma dem; . göra dem synliga i rapporter, lägga ut dem på hemsidan och göra dem tydliga på arbetsplatsen skicka dem till leverantörer och kunder anordna utbildning för att sedan testa de anställda om deras kunskaper kring organisationens policys. Simons (1995) förtydligar tidigare nämnda typer av begränsningar genom att dela in dem i beteende och strategiska gränser. Beteendegränserna innefattar sociala lagar, organisationers värderingsperspektiv samt allmänt accepterat beteende inom olika branscher. Strategiska gränser fokuserar på möjlighetssökande beteende för att stödja organisationers strategier. (ibid). Eftersom det inte är möjligt att ha formella regler för de anställda i varje situation behövs värderingar för att på ett positivt sätt guida de anställda i varje situation (Sheehan, 2006). För att lyckas med detta måste cheferna inte bara ha kontroll över de anställdas hjärnor utan även deras hjärtan (ibid). Tuomela (2005) menar att det på samma sätt som vid värderingar är viktigt att se över gränserna för de anställda när strategier förändras eftersom det är av stor betydelse att anställdas handlingar överensstämmer med strategiförändringarna. Diagnostiserande perspektiv Diagnostiserande perspektiv definieras som formell feedback för att övervaka en organisations output (Kober et al, 2007). Perspektivet är till för att motivera, övervaka och belöna prestationer för specifika mål. Chefer använder perspektivet för att övervaka verksamheternas output och korrigera avvikelser. Feedback från det diagnostiserande perspektivet är ryggraden i traditionell ekonomistyrning och designade för att försäkra organisationer om att målen uppnås. (Van Iwaarden et al, 2006). Denna form av styrning används både för att kontrollera att vald strategi leder till finansiell måluppfyllelse samt ickefinansiell måluppfyllelse genom att se om framgångsfaktorerna för strategierna är acceptabla (Tuomela, 2005). Chefer använder diagnostiserande perspektiv för att försäkra sig om att organisationers befintliga strategier är framgångsrika och uppmuntrar därför inte organisationen att söka efter. 14.

(21) nya möjligheter. Mätning är ett starkt verktyg eftersom det som mäts verkställs. (Sheehan, 2006). Ett grundläggande krav för diagnostiserande perspektiv ska fungera, är att processoutput är mätbart. På detta sätt faller prestationsmått naturligt under kategorin för diagnostiserande perspektiv. (Tuomela, 2005). För att få de anställda inom en organisation att realisera dess strategier behövs relevanta mått för de handlingar som leder till implementering. Chefer kan sedan sätta mål för att utveckla måtten samt utfästa motivation för att nå dem, exempelvis ge bonus när målen är uppnådda eller följa upp om de inte uppnås. (Sheehan, 2006). Sheehan (2006) anser ändå att perspektivet ska användas med försiktighet eftersom ett felaktigt diagnostiskt test kan leda till att organisationen tar felaktiga beslut. Ett annat problem uppstår om en organisation har för få eller för många mått. Chefer behöver balansera bevis från flera mått innan de kan agera. Det är relativ lätt att förbättra ett mått genom att negligera andra delar av prestationerna. Trots att organisationer har rätt antal mått kan det ändå få negativa sidoeffekter. Vissa anställda kan använda oönskade metoder för att nå dessa mål då de vill erhålla den utsatta bonusen. Ett sätt att undvika denna problematik är att, enligt ovan, sätta gränser för de anställdas handlingsutrymme. (ibid). Interaktiva perspektiv I enlighet med Van Iwaarden et al (2006) stimulerar det interaktiva perspektivet lärandet inom en organisation samt uppkomsten av nya idéer och strategier. Interaktiva perspektiv tillhandahåller struktur eller agenda för debatt och motiverar till informationsspridning utanför de rutinmässiga kanalerna. Detta eftersom en hel organisation reagerar på uppkomna strategiska möjligheter och osäkerheter. (ibid). Interaktiva perspektiv är formella kommunikationssystem som används av chefer för att involvera de anställda på lägre nivåer i beslutsaktiviteter. Detta bidrar till en ökad konkurrenspress inom organisationen för att genomföra förändringar och anpassa sig efter dem. Perspektivet hjälper även till att kommunicera ut strategins agenda genom direkt uppmärksamhet till osäkerheterna som uppstår som en konsekvens av att anamma nya strategier. (Kober et al, 2007). Författarna anser att information som uppstår genom interaktiva perspektiv; . kräver konstant uppmärksamhet från chefer på alla nivåer inom en organisation är tolkande och bör diskuteras på personliga möten används för att kontinuerligt utmana och ifrågasätta underliggande information, antaganden och handlingsplaner. Kober et al (2007) studie inom offentlig sektor visar att interaktiva möten vid affärsangelägenheter leder till samspel mellan chefer och anställda på lägre nivåer inom en organisation. Dessa interaktiva aktiviteter leder till diskussion och debatt samt medför en medvetenhet kring den finansiella omgivningen. På detta sätt främjas uppkomsten av nya strategier inom organisationer. När det sker en förändring av strategierna måste styrmekanismerna förändras så att de matchar strategierna för att nå effektivitet. (ibid). Toppchefer ger frekvent uppmärksamhet till interaktiva perspektiv och är personligt involverade i dem (Bisbe & Otley, 2004). Denna uppmärksamhet signalerar behov till organisationens anställda vad gäller att ägna mer tid åt detta perspektiv. Genom perspektivet kan toppchefer sända ut budskap till hela organisationen i syfte att rikta deras uppmärksamhet mot strategiska osäkerheter. Detta sätter press på chefer inom lägre nivåer att motivera de anställda till informationsinsamling från omgivningen. Författarna anser att denna. 15.

(22) informationsinsamling stimulerar lärande, nya idéer och strategiuppkomst. På detta sätt kan interaktiva perspektiv guida och tillgodose input för nya strategier (ibid).. 3.3.3 Samordning genom Simons levers of Control Effektiva toppchefer använder Simons levers of Control för att inspirera sina anställda till engagemang för organisationens strategiska målsättningar (Simons, 1995). Perspektiven har för avsikt att sätta gränser för beteende och konkurrens samt stimulera och guida i sökandet efter framtida strategier. För att nå framgångsrik tillväxt gäller det att hitta en balans mellan måluppfyllelse och innovation. Enligt författaren fungerar gränsskapande och diagnostiserande perspektiv som en "broms" för organisationer genom att skapa begränsningar i de anställdas handlingar samt övervaka implementeringen av vald strategi. Värderings- och interaktiva perspektiv fungerar i sin tur som en "gas" genom att rättfärdiga och bredda samt stimulera och guida de anställda mot sökandet efter nya möjligheter. (ibid). Perspektiven representerar enkla processer för måluppfyllelse genom att kommunicera ut; vad som belönas, vad som inte får göras, vad organisationen tror på samt fråga efter de anställdas idéer och dela kunskap. Dessa alldagliga humana processer är närvarande i alla situationer där människor förlitar sig på en ledare för att nå eftersträvande mål genom samarbete. (Simons, 1995). Perspektiven kommuniceras ut på olika sätt för att skapa en helhetssyn inom organisationer. Värderingar kommuniceras ut via organisationers visioner, gränser via strategiska områden, diagnostiserande via planer och mål och slutligen interaktiva via mönster av handlingar. (Van Iwaarden et al, 2006). Perspektiv Värderingsperspektiv. Avsikt Rättfärdigar och breddar sökandet efter nya möjligheter.. Kommunicerar Vision. Gränsskapande perspektiv. Tillhandahåller gränser för frihet.. Strategiskt område. Diagnostiserande perspektiv. Samordnar och övervakar implementering av tänkt strategi. Planer och mål. Interaktiva perspektiv. Stimulerar och guidar uppkomna strategier. Mönster för handlingar. Tabell 1. Perspektivsammanfattning, omarbetning av Van Iwaarden et al (2006). Perspektiven i Simons levers of Control arbetar tillsammans för att realisera organisationers affärsstrategier. För att använda modellen på ett framgångsrikt sätt krävs det att chefer tillämpar alla fyra perspektiv tillsammans och skapar en balans mellan dem. Om för mycket fokus riktas till något av perspektiven kommer organisationen få problem med sin strategiimplementering. Den rätta mixen av perspektiven beror delvis på omvärldsfaktorer, såsom förutsägbarhet och komplexitet kring marknaden. Om omgivningen är förutsägbar men inte komplex kan organisationen fokusera på diagnostiserande- och gränsskapande perspektiv. Om omgivningen istället är oförutsägbar och komplex måste starkare fokus ligga på värderings- och interaktiva perspektiv. (Van Iwaarden et al, 2006).. 16.

No results found