Struktur av empiriavsnitt

Empirin presenteras utifrån den analysmodell som redogörs i den teoretiska referensramen, vilken avser sammanfatta teori och utgöra modell för insamling av empiri och vidare analys. Strukturen av empirin utgår även från de forskningsfrågor som studien bygger på samt den använda intervjuguiden för att insamlad data ska uppfylla studiens syfte.

4.2 Den hälsofrämjande arbetsplatsen

4.2.1 Medarbetarna och ledarnas uppfattningar

Både medarbetare och ledare menar att den hälsofrämjande arbetsplatsen kan innebära väldigt många olika aktiviteter och handlingar att arbeta med. Samtliga intervjupersonerna nämner att det både handlar om hälsa och arbetsmiljö. Gemensamma aktiviteter för teamkänsla, friskvårdstimme, aktiviteter i form av gruppträning, tillgång till gym, ergonomisk arbetsmiljö, trivsel på gymmet är aktiviteter som exemplifieras. En medarbetare poängterar:

Det innehåller så mycket mer än bara motion som man tänker på i första hand. Har med mycket annat att göra, arbetsställning, hur man jobbar…

Medarbetarna framhäver att trivsel på arbetsplatsen och möjlighet till friskvårdstimme är två tydliga delar av den hälsofrämjande arbetsplatsen. Ledarna ser arbetsmiljön och den psykosociala miljön som viktiga aspekter. Arbetsmiljön ska utformas med rätt utrustning och utbildning för att skapa förutsättningar för att må bra fysiskt. En av ledarna påpekar att arbetsmiljön kan vävas in i arbetet med den hälsofrämjande arbetsplatsen, på så sätt kan organisationen lyfta viktiga arbetsmiljöfrågor vilket förbättrar organisationen som helhet. När det gäller den psykosociala miljön anser ledarna att trivsel, balans mellan arbete och fritid, tillgänglig ledare, gemensamma mål samt kompetensutveckling är viktiga delar i den hälsofrämjande arbetsplatsen.

Den studerade organisationen arbetar aktivt med den hälsofrämjande arbetsplatsen och erbjuder flera aktiviteter för personalen. Organisationen arbetar även med ett kontinuerligt förbättringssystem där medarbetarna blir delaktiga i att analysera eventuella problem och diskutera förbättringar där den hälsofrämjande arbetsplatsen vävs in. Det handlar inte bara om förbättringsåtgärder i själva arbetet utan inkluderar även arbetsmiljö och hälsa. Både medarbetare och ledare tycker att det är ett bra verktyg eftersom det skapar förutsättningar till att alla vågar ta upp problem, stora som små. Tillsammans kommer personalen fram till förslag på förbättringar och åtgärder, på så sätt blir alla delaktiga. En av ledarna framhäver att systemet skapar ett gemensamt ansvar mellan medarbetarna och ledarna, på så sätt är det inte endast arbetsgivaren som är ansvarig för den hälsofrämjande arbetsplatsen.

27 Sammanfattningsvis upplever både medarbetarna och ledarna i den studerade organisationen att deras arbetsplats är bra och positiv. De flesta lyfter kollegorna som en viktig faktor till den positiva upplevelsen. Man respekterar varandra, har ett bra socialt klimat samt hjälps åt. Det som upplevs negativt är den stressnivå som kan uppstå om underbemanning föreligger.

4.2.2 Riskfaktorer

Medarbetarna nämner hög arbetsbelastning, press, stress, underbemanning samt tung arbetsmiljö som riskfaktorer som kan leda till ohälsa. Det upplevs pressande om det är brist på personal vilket skapar en ansträngd situation. Det kan innebära att personalen får arbeta extra pass vilket blir krävande. Medarbetarna berättar att det finns hjälpmedel för att förbättra arbetsmiljön men att dessa inte alltid räcker till för alla tunga delar i arbetet.

Ledarna pratar om rollkonflikter, friktion och stress som riskfaktorer. Vidare anses olika personligheter ligga till grund för rollkonflikter som kan uppstå. Dessutom menar ledarna att olika yrkesprofessioner har olika roller formellt vilket kanske inte alltid stämmer med verkligheten och på så vis kan rollkonflikter uppstå. En hög personalomsättning kan också leda till rollkonflikter och ses därför som en riskfaktor i sig. Dessutom har ledarbyten på högre nivå resulterat i oklarheter inom organisationen vilket kan leda till riskfaktorer på lägre nivåer. På en av avdelningarna har personalomsättningen tidigare varit hög vilket resulterat i sämre stämning. En av ledarna framhäver att det krävs mycket arbete för att få samman arbetsgruppen när det är många nyanställda.

4.2.3 Friskfaktorer

Medarbetarna berättar att glädje, samarbete och kommunikation är viktiga friskfaktorer. Dessutom nämns ledarskapet som en viktig del i kommunikationen, där en bra dialog med sin ledare uppskattas. Arbetskollegorna anses vara en stark friskfaktor där glädje medför trivsel och bra socialt klimat. Med hjälp av samarbete kan stressiga situationer undvikas då personalen kan hjälpa varandra.

Ledarna poängterar att de själva har en viktig roll som friskfaktor. Om de kan se till att det sker en tydlig kommunikation med bra dialoger främjas hälsan. Dessutom anser ledarna att en ytterligare friskfaktor är när de lyckas planera bemanning och arbetsbelastning på bästa sätt för att undvika stress.

Både medarbetarna och ledarna framhäver arbetskollegorna som en motivationsfaktor för att vilja gå till arbetet. Ett varierat arbete där det råder en positiv stämning och ett gott socialt klimat framhävs som en viktig del i en hälsofrämjande arbetsplats.

4.2.4 Upplevda individ- och organisationsvinster

Att den hälsofrämjande arbetsplatsen främjar hälsan hos individerna framhäver både medarbetarna och ledarna. Friskvårdstimmen ses som en bra möjlighet till att komma igång och bibehålla träning och god hälsa. På så sätt menar medarbetarna att de mår bättre

28 och kan utföra ett bättre arbete för organisationen. Dessutom poängterar medarbetarna att gemensamma aktiviteter utanför arbetstid stärker gemenskapen och skapar förutsättningar för bättre samarbete, vilket de anser även gynnar organisationen.

Ledarna understryker att det kontinuerliga förbättringssystemet som organisationen arbetar med där den hälsofrämjande arbetsplatsen vävs in skapar möjligheter till ett gemensamt ansvar. Alla får vara delaktiga och det leder till att förbättringar diskuteras som påverkar både individerna och organisationen. På så sätt förbättras organisationens produktivitet och effektivitet, anser ledarna. Mindre sjukfrånvaro, mer ork och arbetsglädje resulterar i ett bättre utfört arbete. Det kontinuerliga förbättringssystemet ska leda till effektivare flöden och processer. Eftersom det är integrerat i befintligt system gynnar det hela organisationen, vidare menar en av ledarna:

Vi strävar tillsammans efter att göra saker på ett bättre sätt vilket gynnar våra flöden och processer. Då skapas delaktighet vilket leder till arbetsglädje samtidigt som det är till nytta för organisationen.

Dessutom menar en av ledarna att personal som trivs också presterar bra, vilket leder till bättre resultat för organisationen:

Det är viktigt att arbeta med den hälsofrämjande arbetsplatsen för mår man bra så presterar man också bra och det gynnar hela organisationen. Man spenderar stor del av sin tid på arbetsplatsen så då ska man trivas. Om man tycker arbetsuppgifterna är tråkiga är det viktigt att ha goda arbetskollegor som man trivs med.

4.2.5 Gemensamma mål och kommunikation

Vissa medarbetare upplever att de arbetar mycket med gemensamma mål och att de tas upp kontinuerligt både på veckomöten och arbetsplatsträffar som sker mer sällan. Andra medarbetare upplever att målen inte gås igenom särskilt ofta utan främst på planeringsdagar och när man är nyanställd. Gemensamt är att medarbetarna uppfattar det kontinuerliga förbättringssystemet som ett bra verktyg för gemensamma mål och för att involvera alla.

Ledarna menar att de gemensamma målen diskuteras relativt ofta och upplever att det har skett förbättringar vad gäller att alla delges målen, vilket några medarbetare håller med om. Ledarna framhäver också det kontinuerliga förbättringssystemet som ett tydligt verktyg där målen kan kopplas in. Sedan kan målen formas och behandlas i styrkort som gör att alla blir delaktiga. Att kontinuerligt följa upp målen menar ledarna är viktig i organisationens arbete. De gemensamma målen handlar mycket om ekonomi och produktion men det anses också viktigt att ledarna följer upp medarbetarnas personliga mål i medarbetarsamtalet. Dessutom menar en av ledarna att det är viktigt att som ledare undersöka vilka mål medarbetarna vill höra:

Det blir en del i mitt jobb som ledare att ta reda på vad medarbetarna helst vill få tillbaka så man vet vilka mål som är viktiga att tydliggöra.

29 Kommunikationen inom organisationen sker främst genom arbetsplatsträffar samt de veckomöten då det kontinuerliga förbättringssystemet tas upp. Veckovis tar även ledarna upp viktiga informationspunkter samt mailar ut information. Med hjälp av förbättringssystemet som diskuteras varje vecka uppger medarbetarna att de känner sig delaktiga och vågar framföra problem. Ledarna framhäver också fördelarna med systemet då samtliga inkluderas i kommunikationen kring vilka förbättringar som kan genomföras.

Ibland upplever ledarna problem med att alla inte kan delta i mötena på grund av oregelbundna arbetstider samt att avdelningarna måste bemannas. Dessutom har inte medarbetarna ständig tillgång till en dator vilket gör det svårt att nå ut med information snabbt.

4.2.6 Delaktighet

Organisationen erbjuder många olika aktiviteter inom den hälsofrämjande arbetsplatsen men både medarbetarna och ledarna upplever att det är få som utnyttjar förmånerna. Dessutom menar de att det främst är de som redan tränar och är aktiva som utnyttjar aktiviteterna. Friskvårdstimmen tror de inte lockar de som behöver träna, vilket upplevs som en brist i det hälsofrämjande arbetet. Dock upplevs delaktigheten i själva arbetet och i arbetsmiljön väldigt bra. Med hjälp av det kontinuerliga förbättringssystemet förstärks medarbetarnas delaktighet då de kan vara med och påverka olika beslut.

Båda avdelningarna strävar efter att genomföra sociala aktiviteter utanför arbetstid för att främja det sociala klimatet och samarbetet, dock är det många som inte deltar. Familj, privatliv, tidsbrist och lathet är orsaker som nämns till varför personalen väljer att inte delta. Medarbetarna upplever att många har inställningen om att det räcker att träffa kollegorna på arbetet och inte på fritiden. Dessutom arbetar många i skift vilket medför att de inte vill välja bort familjen ytterligare en kväll om det planeras aktiviteter utanför arbetstid. Ledarna upplever att intresset ofta är stort när aktiviteterna nämns men sedan är det dåligt deltagande när de väl genomförs. Vidare menar ledarna att det är svårt att få med alla då aktiviteterna ofta inkräktar på fritid och därmed privatliv. Dessutom poängterar en av ledarna att den låga delaktigheten förmodligen är en generationsfråga. Yngre medarbetare deltar gärna i projekt och aktiviteter även utanför arbetstid medan de äldre inte är villiga till det.

För att fler ska utnyttja den friskvårdstimme som erbjuds varje vecka har organisationen haft som förslag att planera in timmen i arbetsschemat vilket de tror skulle leda till större delaktighet. Dessutom är det väsentligt att påtala att träning är en viktig faktor för att orka sitt arbete samt förebygga arbetsskador, vidare handlar det både om psykiskt och fysiskt välmående. Idag upplevs det svårt att flexa ut friskvårdstimmen då det blir en prioriteringsfråga. Om arbetsbelastningen är hög upplever medarbetarna att det är svårt att främja hälsan och flexa ut en timme för friskvård. Dessutom ligger det mycket ekonomi bakom prioriteringarna, att organisationen först och främst måste nå sina budgeterade intäkter. Om det är hög press och stress i verksamheten är det ofta de hälsofrämjande aktiviteter som måste prioriteras bort, som en medarbetare påpekar:

30 Finns det inte tillräckligt med folk på golvet då måste man ta bort sådana

saker. Det är ju verksamheten som är viktigast ändå.

Några andra medarbetare menar i motsats att prioriteringsfrågan mer handlar om vad varje individ själv prioriterar och att det ofta finns utrymme för att flexa ut friskvårdstimmen. Ledarna menar på samma sätt att problemet ligger på individnivå. Vissa prioriterar det sociala mer och kanske väljer att stanna för att ta en fika istället för en friskvårdstimme. En av ledarna påpekar att de dragit in på möjligheten att utnyttja friskvårdstimmen på helgerna då förmånen missbrukats. Dessutom menar ledaren att det ofta är de individer som redan tränar regelbundet som också utnyttjar friskvårdstimmen. På så sätt når aktiviteten inte ut till de som verkligen behöver den. En medarbetare påpekar samma sak:

I statistiken ser man att alla de som redan tränar sedan tidigare är de som också tar en friskvårdstimmen varje vecka. Sen finns det de som aldrig går att fånga upp. Det är omöjligt. Det är som att gå i sirap som blir till cement.

En av ledarna menar också att organisationen bör bli bättre på att marknadsföra vilka aktiviteter som erbjuds. Att visa vad som faktiskt finns, på så sätt kanske fler uppmärksammar hälsofrämjande aktiviteter på arbetsplatsen.

4.3 Ledarskapet i den hälsofrämjande arbetsplatsen

4.3.1 Medarbetarnas perspektiv

Tydlig, lyhörd, delaktig, positiv och driven är egenskaper som medarbetarna nämner som viktiga för ett gott ledarskap. Samtliga medarbetarna anser att deras beskrivning om ett bra ledarskap också stämmer in på deras respektive ledare. De flesta medarbetarna poängterar vikten av att ledarskapet innebär en tydlighet i form av kommunikation och uppsatta mål.

Vidare poängterar flera medarbetare att positiv och negativ feedback är viktigt för att uppnå motivation på arbetsplatsen. Att ledarna visar uppskattning och tillsammans med medarbetarna samtalar om mål som kan uppnås genom kompetensutveckling upplever medarbetarna skapar en positiv känsla genom hela organisationen. Ledarnas engagemang och arbete med att involvera medarbetarna i diskussioner anser medarbetarna skapar förutsättningar för att alla ska känna sig delaktiga. En medarbetare påtalar:

När det gäller det hälsofrämjande arbetet har vi ju diskuterat fram och tillbaka vad vi ska göra och vilka aktiviteter vi ska ha på just vår avdelning. Då blir vi alla mer delaktiga och får fram idéer.

Dock upplever medarbetarna att de inte ser ledarna som förebilder utan mer som en medarbetare, vilket de påtalar är positivt.

När det handlar om ledarnas sätt att kommunicera arbetet kring den hälsofrämjande arbetsplatsen upplever några medarbetare att det inte sker någon särskild kommunikation utan att arbetet är så väl integrerat med det vanliga arbetssystemet. På så sätt är den hälsofrämjande arbetsplatsen en naturlig del av det dagliga arbetet. Dessutom sker en del

31 av kommunikationen via de hälsoombud som finns på varje avdelning vilka ska fungera som en länk mellan organisationens övergripande avdelningar och personalen. Då kommuniceras främst nya aktiviteter eller händelser inom det hälsofrämjande arbetet.

Medarbetarna påpekar att ledarna sällan talar om vilka resultat arbetet med den hälsofrämjande arbetsplatsen resulterar i. Några menar att det beror på att arbetet är integrerat i befintligt system medan andra medarbetare upplever att ledarna kan bli bättre på att informera om resultaten, exempelvis genom att belysa hur sjukfrånvaron ser ut.

4.3.2 Ledarnas perspektiv

Tillgänglig, återkopplande, prestigelös, närvarande och tydlig är egenskaper som ledarna framhäver är viktiga för ett gott ledarskap och faktorer de försöker leva upp till i sitt sätt att arbeta som ledare. Båda ledarna poängterar vikten av att vara närvarande för att skapa möjligheter till att alla medarbetare upplever det enkelt att kunna prata med sina ledare. På så sätt främjar det delaktighet. En av ledarna påpekar att det är en balansgång mellan att vara en i gruppen och samtidigt vara ledare:

Jag tror många här upplever att jag är en av alla, samtidigt ska jag kunna peka med hela handen.

För ledarna är det viktigt att kunna motivera sin personal och då anses det betydelsefullt att kunna föregå med gott exempel, som en av ledarna beskriver det:

Att vara positiv i grunden, att inte vara gnällig och klaga på annan ledning utan att se det positiva i det mesta. Samt att se medarbetarnas kapacitet och komma ihåg att tala om när de gjort något bra.

Att lyfta fram medarbetarna och inkludera alla upplevs som en utmaning då alla individer är olika. Därför anser ledarna att medarbetarsamtalen är betydelsefulla och möjliggör förmågan att framhäva allas delaktighet. Eftersom arbetet i organisationen sker efter politiska mål som kan upplevas mindre motiverande gäller det att formulera om målen till att anpassas för medarbetarna och på så sätt skapa motivation, som en ledare menar:

Framför allt genom att plocka fram mål som man kan uppnå och som känns värdefulla för personalen.

Dessutom anses mindre arbetsgrupper där medarbetarna får olika ansvarsområden som en lösning till att skapa motivation. När det handlar om att ledarna ses som förebilder upplever ledarna själva att de inte ser det på det viset utan att det handlar mer om yrkeskunnighet. Som en av ledarna uttrycker sig:

Jag har nog inte tänkt på det viset. Som chef är det viktigt att vara rättvis och inte särbehandla någon av medarbetarna. Det är ju så att man funkar bättre med vissa personer än andra. Men det ska inte synas och märkas. Det är viktigt att man är rättvis.

När det handlar om kommunikation om arbetet kring den hälsofrämjande arbetsplatsen menar en av ledarna att det kontinuerliga förbättringssystemet som organisationen använder underlättar. Eftersom det är integrerat i hela arbetssystemet blir det en naturlig

32 del i det dagliga arbetet och det upplevs som ett lättarbetat system. En av ledarna förklarar att många hälsofrämjande bitar tas upp på arbetsplatsträffarna, där mycket handlar om arbetsmiljö. Dessutom menar ledaren att det är väsentligt att lyfta medarbetarskapet eftersom alla är varandras arbetsmiljö.

Ledarna anser att ett närvarande ledarskap ökar förmågan att upptäcka riskfaktorer hos medarbetarna. Det handlar om att skapa ett förtroende och en öppenhet som främjar möjligheterna till att medarbetarna vågar prata med sin ledare. Dessutom menar en ledare att det kan pratas mycket runt omkring på arbetsplatsen vilket ledaren måste kunna fånga upp för att upptäcka riskfaktorer:

Jag tror mycket på att vara närvarande och försöka snappa upp.

För att lyfta fram friskfaktorer som främjar hälsan menar ledarna att det handlar om en positiv inställning och att tydliggöra vilka faktorer som är viktiga på en hälsofrämjande arbetsplats. Exempelvis handlar det om att främja samarbetsförmågan på arbetsplatsen och skapa förutsättningar för ett bra socialt klimat genom en positiv inställning där ledarna ska föregå med gott exempel.