Strukturella förbättringskriterier kring IVA:s miljö

Som en del av de strukturella förbättringskriterierna diskuteras under denna rubrik IVA:s miljö utifrån ett förbättringsperspektiv.

Strukturella förbättringskriterier Författare Ja Delvis Nej

Att cheferna och personalen är engagerade i

kvalitetsarbetet ^{Davis et al. (2014); Graban (2009) X}

Öppenhet mot förslag SSF & SLS (2013)* X

Syftet med förändringarna kommuniceras

Graban (2009); Dahlgaard, Pettersen & Dahlgaard-Park (2011); Kotter och Schlesinger (2008)

X

Ständiga förbättringar

Graban (2009); Graban & Swartz (2012); McLaughlin & Kaluzny (2006); Batalden och Davidoff (2007)

X

Tabell 13 Miljömässiga förbättringskriterier

*Svensk sjuksköterskeförening och Svenska Läkaresällskapet (2013)

Det finns ingen standard på IVA för hur ett förslag till förbättring ska presenteras (Överläkaren, 2014-03-27). Flera av de anställda (Kvalitetsutvecklaren, 2014-03-31; Patientsäkerhetscontrollern, 2014-03-25; Överläkaren, 2014-03-27) beskriver att det är möjligt att presentera ett förbättringsförslag för sin närmaste chef eller att ta upp det med den grupp vars område förändringen berör. Det finns inget enskilt forum avsett för förbättringsförslag där möjligheter och problemområden kan diskuteras. Sjuksköterska 2 (2014-04-04) berättar att en alternativ väg till att ta sin idé direkt till en chef är att undersöka hur resten av personalen ställer sig till förslaget innan det tas vidare. Detta görs i informella forum antingen med de som arbetar tillsammans den dagen eller i andra grupperingar. Kulturen på IVA beskrivs som öppen för att arbeta med förändringar (Kvalitetsutvecklaren, 2014-03-31; ST-läkaren, 2014-04-02). Även Sjuksköterska 1 (2014-04-04) upplever att förändringsförslag bemöts väl.

84

att arbeta i den miljön kan det vara så att de är mer vidsynta, även om förändringsbenägenheten varierar från person till person.

Beroende på om ett förändringsförslag kommer från ledningen eller avdelningen tas det emot olika av personalen på IVA menar Sjuksköterska 3 (2014-03-27) och

Kvalitetsutvecklaren (2014-03-31). Det kan upplevas som att förändringar från ledningen inte lyckas entusiasmera medarbetarna på samma sätt som om de kommer från de anställda på avdelningen. Denna uppfattning delas dock inte av ST-läkaren (2014-04-02) som menar att förslagen tas emot lika oberoende av vem som initierar dem. Sjuksköterska 1 (2014-04-04) anser att det som personalen reagerar på är antalet förslag och inte vart de kommer ifrån.

En viktig aspekt i förändringsarbetet som nämndes av flera respondenter var att en förändring måste motiveras väl. Överläkaren (2014-03-27) tar upp att det är viktigt hur sjukhusledningen arbetar med förankringen av de förbättringsarbeten som de startar upp och att en aspekt av detta är att övertyga cheferna om förändringens nytta.

Sjuksköterska 2 (2014-04-04) påpekar att det uppkom en del reaktioner kring det nya verktyget Prokompentens. Några av de frågor som uppstod var vilka fördelar personalen får av att använda verktyget, vad syftet med det är och vem som har tillgång till

informationen. Kvalitetsutvecklaren (2014-03-31) anser att förändringar uppifrån inte alltid innehåller tillräckligt med information för att de anställda ska motiveras att genomföra de. Betydelsen av att presentera bakgrunden till en förändring togs också upp av Sjuksköterska 1 (2014-04-04) som även lyfte fram att om inte detta sker finns risken att ett motstånd uppstår.

För att ta tillvara på personalens kreativitet ska avdelningen enligt Svensk

sjuksköterskeförening och Svenska Läkaresällskapet (2013) skapa ett klimat där det är möjligt för personal att ge förslag till förbättring. Även Brandt (2013) påpekar att det är viktigt att ta tillvara på personalens kunskap och idéer för utvecklingen av

verksamheten. Personalen på IVA känner att deras chefer är positivt inställda till förslag om förbättringar vilket är en förutsättning för att skapa det klimatet Svensk

sjuksköterskeförening och Svenska Läkaresällskapet (2013) förespråkar. Genom att personalen uppmuntras att komma med förbättringsförslag och att dessa tas väl emot av

85

chefer anses IVA arbeta med ständiga förbättringar som presenteras av flera författare (Graban, 2009; Graban & Swartz, 2012; McLaughlin & Kaluzny, 2006).

Kvalitetsutvecklaren (2014-03-31) betonar att ett förslag till förändring tas emot bättre om det är väl motiverat när det framförs. Dahlgaard, Pettersen och Dahlgaard-Park (2011) poängterar att informationen om förändringar måste innehålla anledningar till varför förändringarna sker och inte endast vad de innebär, vilket även påpekas av flera respondenter. För att förändringarna på IVA ska bestå krävs att anställda ser fördelarna i att ändra sig, annars kan de likaväl behålla gamla arbetssätt som redan är rutin.

Anledningar till och fördelar med förändringar måste betonas oavsett om förändringen kommer inifrån IVA eller om den kommer från sjukhusledningen. Många av de intervjuade på IVA anser att fördelarna med förbättringsarbeten inte kommuniceras ut tillräckligt väl. Utbildning anses av Pardo del Val och Fuentes (2003) och av Kotter och Schlesinger (2008) som en viktig aspekt för att inte motstånd ska uppstå, vilket även sjuksköterska 1 (2014-04-04) nämner.

En anledning till att de centraliserade besluten inte upplevs som lika entusiasmerande kan vara att ledningen på Danderyds sjukhus ofta genomför större förändringsprojekt, vilket enligt Benders och Slomp (2008) ökar risken för förändringsmotstånd. Dessa förändringar påverkar ofta flera enheter, vilket ytterligare nämns av Benders och Slomp (2008) som en anledning till att motstånd mot förändringar kan uppstå. Samtidigt är dessa förändringar ofta sådant som måste genomföras på grund av till exempel ny lagstiftning.

Rekommendationer

Risken med att ett förslag presenteras informellt via endast muntlig kommunikation blir som Överläkaren (2014-03-27) uttryckte det, att förslag kan rinna undan. En möjlig lösning är att formalisera förslaget genom att lämna in det skriftligt till den grupp det berör eller i annat fall till den chefen med närmast ansvar över frågan. Sjuksköterska 3 (2014-03-27) uttrycker även att det skulle kunna vara Kvalitetsutvecklaren som blir ansvarig för att ta emot förbättringsförslag och sedan fördela dem. Genom att skapa en struktur där förslaget lämnas skriftligt till exempelvis Kvalitetsutvecklaren skulle en del orosmoment kunna undvikas. Skrivs förslagen ner ökar det chansen för att det blir välmotiverat, vilket nämndes av Kvalitetsutvecklaren (2014-03-31) som en förutsättning

86

för att förslaget ska tas emot väl. En formaliserad förslagsinhämtning skulle öka chansen för att den som lämnar förslaget tänker igenom det noggrannare och därmed lättare kan övertyga andra om att det bör genomföras. Det skulle även motverka risken för att förslag hamnar mellan stolarna vilket Överläkaren (2014-03-27) ser som ett bekymmer idag.

Det är viktigt att information om fördelarna och bakgrunden till förändringar understryks för personalen. I enlighet med Pardo del Val och Fuentes (2003) samt Kotter och Schlesinger (2008) bör utbildning vara en del av förbättringsprocessen för att minska motstånd mot en förbättring. Det bör tydligt framgå för personalen och cheferna hur och varför förändringen ska genomföras för att de ska vara villiga att implementera den och överge gamla rutiner.