Läsaren har nu nått studiens slutstation där resultatet presenteras. Det är den mest spännande delen av resan. Utifrån studiens resultat har fem kategorier urskiljts. För att dessa ska uppfattas trovärdiga används citat från respondenterna. Det ger läsaren en möjlighet att bedöma om tolkningarna är övertygande. Varje respondent betecknas från 1:1 till 1:4.
Formell kompetens och erfarenhet som plattform
I samtliga intervjuer berättade alla respondenter om deras syn på kunskap och erfarenheter samt vilken påverkan det har på de anställdas effektivitet. Det framkom att krav på utbildning var en självklarhet på samtliga de undersökta arbetsplatserna och utbildning utgör den anställdes formella kompetens. Vissa respondenter hävdade att de kunde tänka sig att anställda någon som saknade det om personen har rätt personliga egenskaper. En respondent sade att ”ser man att en person är framåt å har rätt inställning å vill lära sig så är de inga problem” (1:1). Samtidigt sade samma respondent att de flesta har utbildning eller internutbildas på plats. Det tyder på att den formella kompetensen uppfattas som viktig.
Respondenten sade att det är ”de [läs formell kompetens] första vi tittar på” (1:1) och syftade då på krav vid nyanställning.
En av respondenterna menade att den formella kompetensen inte var ett krav för anställning men att ”…de blir ändå ett krav eftersom vi söker den typen av profil när vi anställer” (1:2).
På ett företag handplockades de anställda från olika branscher vilket berodde på deras kompetens inom området. Visserligen kunde personerna sakna viss önskvärd kompetens men då skickades de på utbildning. Anledningen till det anställningsförfarandet var att det finns få personer med önskvärd utbildning inom branschen. Det faktum att de anställda skickas på en utbildning visar att det faktiskt värdesätts. För att kunna prestera effektivt krävs ”till att börja med att man har kompetens till det man ska göra, de är en slags grund” (1:3). Utbildning uppfattas därmed vara en av flera förutsättningar för personalens prestationer. Det var dock ingen av respondenterna sade att utbildning var en avgörande faktor för hur effektiv en anställd var.
”Kompetens är ju så mycket mer än kunskap och erfarenhet” (1:3) hävdade en av respondenterna. Av det uttalandet går att det att göra följande två utläsanden. Den första är att kunskap och erfarenheter är en del av en anställds kompetens. Det innebär att kunskap samt erfarenheter ska betraktas som inslag i en anställds totala kompetens. Den andra är att det finns fler faktorer än dessa som utgör en anställds totala kompetens. Förutom formell kompetens och erfarenheter värderas personliga egenskaper högt. En respondent sa att det som värderas högst är de personliga egenskaperna, ”definitivt personliga egenskaper, tveklöst” (1:3). Det går således att anta att personliga egenskaper är en del av en persons totala förmåga.
Sammanfattningsvis finns det tre faktorer som tycks vara viktiga för en effektiv anställd.
Dessa är formell kompetens, erfarenhet samt personliga egenskaper. Den formella kompetensen betraktas som en plattform, en grund för de anställdas prestationer. Därmed är det rimligt att anta att det är en faktor som är en förutsättning för en anställds effektivitet, dock inte den enda eller den viktigaste. Alla respondenter berättade om olika personliga förmågor som värdesattes hos de anställda och som påverkade effektiviteten. Dessa förmågor har bildat fyra olika kategorier som presenteras i de nästkommande avsnitten.
Förmåga att samarbeta internt
En förmåga som samtliga respondenter lyfte fram är förmågan att samarbeta med andra kollegor på företaget. En orsak till att det är att i flera av företagen arbetade personalen i team och för att dessa ska vara effektiva krävs ett gott samarbete, det vill säga en god samarbetsförmåga. Den förmågan bildar därmed en kategori. Även i de företag där inte respondenten pratade om att personalen arbetade i team värdesattes ändå förmågan att samarbeta med andra.
Det fanns flera olika förklaringar till varför det var en bra egenskap. Ett bra samarbete kan ha positiva effekter på gruppens arbete som exempelvis att den stimuleras till att utvecklas. En respondent uttryckte sig på följande sätt:
”Att man fungerar i gruppen, att man är med och stimulerar gruppen till att utvecklas. Det är det viktigaste” (1:2)
Att bidra till att gruppen utvecklas kan även göras genom att en anställd delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter, så att gruppmedlemmarna lär av varandra. En respondent sade att det är viktigt ”att vi alltid delar med oss av varandra utav de vi har upplevt så att vi kan lära oss tillsammans” (1:3). Det är troligt att det krävs en förmåga att samarbeta för att kunna dela med sig av kunskaper och erfarenheter och att den förmågan är därmed viktig ur denna synpunkt.
På en av arbetsplatserna arbetade alla anställda i relativt självstyrande team som själva ansvarade för schemaläggning, arbetsupplägg och så vidare. Den respondenten menade att de ställde krav på en anställd att den ”klarar det sättet att arbeta i grupp för det kräver att man ger uttryck för vad man tycker å de förslag som du har själv och då går det inte att vara tillbakadragen och tyst” (1:2). En effektiv anställd bidrar därmed till att gruppens arbete utvecklas genom att komma med förslag och uttrycka åsikter om arbetet. Det är ”ett sätt” att arbeta och för att klara av det är det viktigt att kunna samarbeta.
Det framkom i undersökningen att förmågan att fungera i grupp verkar ha ett samband med produktiviteten. Följande utdrag är ett exempel på hur samarbetsförmågan påverkar produktionen.
”Men han ska också passa in, förstår du hur jag menar? Alltså att han passar in i gänget. För det… Det bidrar ju också till att det blir en bra produktion åså där… Så man behöver nån som kan passa in och producera bra” (1:1)
En person som är duktig på att samarbeta upplevs passa in i gänget. En anställd som gör det verkar bidra positivt till produktionen. Den här respondenten menar att passa in och producera bra är två önskvärda egenskaper. Ännu en faktor som påverkar en anställds förmåga att samarbeta med sina kollegor är den sociala kompetensen. Det var ett begrepp som flera av respondenterna använde. En av respondenterna sade ”…att man är utåtriktad, att man i grupp fungerar, att man är socialt kompetent som de så populärt heter” (1:2). Respondenten syftade på att utåtriktad och fungera i grupp är att vara social kompetent. Det kan tolkas som att den sociala kompetensen är viktig för att kunna fungera i gruppen. Social kompetens kan därmed betraktas som en egenskap som ingår i förmågan att samarbeta med andra internt i en grupp.
Studien visar att den även kan tolkas ur en annan aspekt, nämligen en egenskap som krävs av en anställd för att kunna samarbeta externt med intressenter i företagens omgivning. Den förmågan ska nästa avsnitt behandla.
Förmåga att samarbeta externt
Förmågan att samarbeta externt tycks vara en utmärkande för en effektiv anställd. Även i detta sammanhang används begreppet social kompetens. En social kompetent person har god kontakt med kunder och att det var en viktig förmåga som bland annat tas hänsyn till vid rekrytering:
”Sen kollar man ju hur de fungerar gentemot kunder åså. Alltså den sociala kompetensen”
(1:4)
Enligt denna respondent är således social kompetens att fungera bra med kunder. Ett annat sätt att uttrycka förmågan att samarbeta externt är kunna skaffa ett stort nätverk utanför organisationen. Den egenskapen värdesätts hos en anställd och ett exempel på det är följande citat:
”…om man är en person som lätt skaffar sig ett stor nätverk så är ju de också kanon bra…
jag tänker mig personliga nätverk med människor som kontakter” (1:3)
Av respondenternas uttalande att döma var stora nätverk bra av varierande orsaker. Den respondent, som ovanstående citat är hämtat ifrån, menade att ett stort nätverk leder till nya kunder och det var det största syftet med förmågan. På ett företag var det viktigt med ett stort nätverk för bland annat snabba och billiga inköp. Nätverken var en viktig framgångsfaktor och påverkade effektivitet. Följande citat är ett exempel på att förmågan efterfrågas och att den tycks vara en önskvärd.
”Vad gäller X [läs en specifik yrkeskategori] ska de även ha en bra kontakt utåt med näringslivet. Å de får vi nog säga att vi har här” (1:4)
Det faktum att företaget även lyckats med att ha ett stort nätverk kan tolkas som att det är en faktor som bidragit till framgången. Även nästa citat kan tolkas som att det är viktigt att kunna samarbeta med omvärlden för att göra verksamheten effektiv.
”Säljare eller inköpare ansvarar för ekonomin för respektive avsnitt för vi ha försökt att bryta ner varje avsnitt så att de blir en verksamhet i verksamheten. Så att man är lite sin egen företagare på sitt avsnitt. Man köper, man säljer, man vidtar marknadsåtgärder… ” (1:2) För att kunna arbeta på det sättet krävs att de anställda hela tiden samarbetar med både kunder och leverantörer vilka alla finns i organisationens omvärld. Denna respondent använde inte uttrycket nätverk någon gång under intervjun men återkom hela tiden till att en framgångsfaktor för företaget är att de anställda är fria att bland annat fatta egna beslut inom en viss given ram. Det lämnade utrymme till de anställda att ha direkta kontakter med företagets kontext. Respondenten menade att det var tillräckligt att de anställda visste ”att vi ska göra ett arbete som tillfredställer våra kunder…” (1:2) och det kräver att de anställda är duktiga på att samarbeta med aktörerna i omvärlden. Resultatet av det arbetssättet är att företaget är ”35 % bättre [läs effektivare] än nummer två i landet” (1:2). Det är således rimligt att anta att förmågan att samarbeta externt är en förmåga som uppfattas påverka verksamhetens effektivitet.
Förmåga att vara självständig
De företag som studerades har varierat antal anställda. De flesta har en ganska liten personalstyrka. Alla anställdas prestationer är värdefulla och påverkar effektiviteten. En organisation består av en samling individer och den enskilda individens arbete är ett bidrag till organisationen som helhet. I resultatet framkom att en effektiv anställd var självständig. I följande utdrag svarar en respondent på vilka förmågor som gör en anställd effektiv.
”Egna initiativ! Ständigt egna initiativ. Behöver inte vänta på besked, behöver inte lägga energi på att irritera sig på att de inte fungerar utan man kan hela tiden agera därför de är man utsedd att göra” (1:2)
En anställd som tar egna initiativ och som är självgående kan tolkas vara självständig i sitt arbete. En människa som tar egna initiativ arbetar effektivare då han eller hon kan agera snabbt. Anställda som är duktiga på att ta initiativ blir därmed mer effektiva och det kan påverka hela verksamhetens effektivitet. Samma respondent uttryckte sig även på följande sätt:
”Om nån skulle fråga mig, beskriv en duktig medarbetare i huset så är de en som är utåtriktad, som tar ansvar på egen hand, som är självgående, klarat att ta egna beslut och är självgående. De är de tre viktigaste egenskaperna”(1:2)
Detta citat lyfter flera egenskaper som kan påverka förmågan att vara självständig.
Ansvarsförmåga var något som flera av respondenterna menade att de efterfrågande hos en anställd. Utöver den formella kompetensen menade en respondent att ”de [syftar på de anställda] ska kunna samarbeta och ta ansvar” (1:4). Att kunna samarbeta ingår i förmågan att samarbeta internt som redogjordes för ovan. Ansvarstagande kan däremot kopplas till förmågan att vara självständig. Då många i de undersökta företagen arbetar i mer eller mindre självgående team, vilket även är fallet på båda företag som ovanstående två citat är hämtat från, är det en förmåga som i många fall är nödvändig för att en anställd ska vara självgående.
En anställd som inte tar ansvar för sitt arbete är troligtvis inte heller självgående och då inte heller effektiv. Att kunna ta egna beslut är en viktig egenskap för att en anställd ska vara självständig. Det tillsammans med initiativtagande är troligtvis två av de viktigaste beståndsdelarna i förmågan att vara självgående.
En av respondenterna lyfte fram självbild och självförtroende som viktigt och kopplade det till självständighet. Respondenten besvarar i följande utdrag frågan vad som han eller hon anser utmärker en effektiv anställd:
”Respondent: Ja en person som kan jobba mycket självständigt, som är säker i sig själv, och i sin roll. Både i sin personlighet och sin roll.
Intervjuare: Är de självförtroende du tänker på?
Respondent: Ja och självbild” (1:3)
En tolkning av detta utdrag är att effektiva anställda kräver en viss grad av självförtroende. En anställd som inte tror på sig själv är troligtvis mindre självgående än en med gott självförtroende. Det för att det säkerligen hindrar såväl beslutsfattande som initiativtagande.
Den egenskapen kan därför kopplas till förmågan att vara självständig. Denna förmåga påverkar de anställds effektivitet.
Förmåga att använda sin inre drivkraft
Förmågan att använda sin inre drivkraft handlar till stor del om att vilja prestera. Resultatet visar att det är motivation och engagemang som kan härledas till denna förmåga. Den drivkraft, som tycks vara en av de viktigaste, är motivationen. En av respondenterna ansåg att motivation var en del av en persons kompetens:
”… kompetens är ju mycket mer än kunskap och erfarenhet. Det handlar om motivation…”
(1:3).
Samma respondent fick frågan vad motivation är och svarade att ”motivationen är ju en känsla som jag har… man måste ju alltid motivera sig själv” (1:3). En känsla är något emotionellt vilket förmågan att använda sina inre drivkrafter även kan betraktas som. En anställd som kan motivera sig själv är duktig på att använda sin inre drivkraft. En motiverad anställd är troligtvis mer effektiv än en omotiverad. En respondent menade att företaget försökte belöna de anställdas motivation vilket innebär att de är en förmåga som man uppmuntrar och uppfattar positiv:
”Ja motivationen försöker vi att belöna då, en person som är motiverad och engagerad” (1:2) I detta citat nämns ytterligare en egenskap som flera av respondenterna ansåg var betydelsefull, nämligen engagemang. En möjlig tolkning av citatet är att även engagemanget belönas. Engagemang är en egenskap som kan kopplas till motivation på det sätt att en motiverad anställd troligtvis även är engagerad. Denna koppling framkom dock inte tydligt i intervjuerna. Ett engagemang kan uttryckas på olika sätt. En av respondenterna menade att personer som kom med nya idéer visade engagemang vilket var positivt.
”Ja de visar ju ett visst engagemang… De är ju bara positivt!” (1:1)
Resultatet visar således att det är viktigt att en anställd kan driva sitt eget arbeta framåt och två betydande faktorer är motivation och engagemang.
Förutsättningar för att använda kompetenser och förmågor
En bild av företagen växte fram under studiens genomförande rörande de anställdas förutsättningar att utnyttja sina kompetenser och förmågor. Det tycks som att samliga företag som deltog hade en arbetsmiljö som gjorde att de anställda kunde använda och utveckla såväl kompetenser som förmågor. Den litteratur och tidigare forskning som tagits del av inför studiens genomförande har inte lyft fram förutsättningars påverkan. Denna uppsats avsåg inte heller att studera denna aspekt men resultatet tyder på att det har betydelse. Därför redovisas även detta resultat.
En av respondenterna sade följande om motivation:
”Man måste ju alltid kunna motivera sig själv men förutsättningarna måste finnas också. Så att man inte blir kvävd i sina försök” (1:3)
Det måste finnas vissa förutsättningarna för att den anställde ska kunna använda sin kompetens och förmåga. En faktor som tycks påverka är ledningen. Några av respondenterna hade ledande positioner inom företagen och att de pratade om företagets ledning kan uppfattas naturligt. Dock berättade samtliga respondenter om ledningen trots att de inte blev tillfrågade
att göra det. En respondent upplevde att följande faktorer var orsaken till att företaget blivit så framgångsrikt:
”Ja de är, tror att de beror mycket på att vi har bra personal, vi har också väldigt bra ledning… Vi bryr oss om personalen på det sättet att… de jobbar bra och vi ger dem grejer också. Vi gör mycket bra grejer för personalen. Tror att vi jobbar nära dem för de är ingen hierarki. Våran VD kan ju gå runt ute och folk går in och pratar med han… Så de är väldigt tätt samarbete” (1:1)
Det är möjligt att de anställda som upplever att de har ett bra samarbete med sina chefer även har större förutsättningar att utnyttja sina förmågor. I ovanstående citat säger respondenten att det inte är någon hierarkisk struktur på företaget. I ett av de undersökta företagen fanns inte några chefer överhuvudtaget.
”Ja, vi har en väldigt speciell ledning, redan från dag ett… Vi bestämde redan från start att vi inte skulle utse någon till chef över någon annan… Utan, jag tror att om man jobbar i grupp så behöver man inte utse någon till sorts… En person som är klokare, som tar mer initiativ än någon annan som är den typiska chefens krav” (1:2)
Naturligtvis fanns det ytterst ansvariga på samtliga företag och men det verkade som att de anställda hade både ansvar och befogenheter att agera. En av respondenterna i ledande befattning besvarade frågan om vad som gjorde de anställda effektiva på följande sätt:
”De är att de får ansvar å de tar ansvar. Går de snett så skäller jag inte på dem för de. Utan jag lärde mig en gång i de militära att det är bättre att en chef tar ett beslut som är felaktigt än inget beslut alls! Å då får de bli lite fel ibland” (1:4)
Misstag är med andra ord tillåtet att göra och det ger de anställda mod att våga ta beslut och det gynnar troligtvis deras kreativitet och främjar deras initiativförmåga snarare än hämmar.
En kultur där det är tillåtet att göra fel har säkerligen en positiv inverkan på de anställdas självförtroende på det sätt att de lär sig av sina framgångar och lämnar snabbt misstagen bakom sig.
En annan faktor som kan påverka hur effektivt de anställda använder sina kompetenser och förmågor är företagens ”vi anda”. Alla de undersökta företagen har relativt små personalstyrkor. Det underlättar för dem som arbetar att få ett helhetsperspektiv på verksamheten och gynnar troligtvis denna anda. I två av de studerade företagen var det särkilt tydligt att de arbetade med att skapa en vi anda. På ett företag var det enda fikabord, avsett för de anställda, placerats mitt i kontoret för att skapa en samlingsplats där alla kunde mötas. I ett annat företag pratade respondenten mycket om att det inte fick skapas en ”vi och dom” kultur.
Det verkade som att hela verksamheten var upplagd så att de anställda skulle känna samhörighet. ”Här känner sig både X [läs en specifik yrkeskategori] och Y [läs en specifik yrkeskategori] som X. De tror jag är våran framgång att de är så”. En ”vi anda” skapar trygghet hos de anställda och gynnar troligtvis arbetsglädjen och motivationen. På samtliga undersökta företagen tycks det som att det fanns en sådan gemenskap.