■ Planeringsprocesser tar stora resurser i anspråk men svårt att mäta hur stort medvärde det medför
■ Uppföljningsprocesserna är inte synkroniserade. Mycket inriktat på budgetuppföljning. Den kunskap som finns inom staden utnyttjas inte till fullo
■ Ej fullgott systemstöd ■ Ej fullgott systemstöd. Mycket manuellt arbete avslöjar brister kring rapportering och uppföljning
■ Ingen gemensamt arbetssätt inom
staden ■ Svårigheter att prioritera vad som är
viktigt vilket medför att arbetet ej bli fokuserat.
■ De förvaltningar som har arbetat fram handlingsplaner med högkvalitet har också lättare att använda dessa som verktyg för att styra sin förvaltning, ej konsekvent genomfört
Intervjumaterial gällande nuläget av medarbetare
Medarbetare
Funktionella specialister
■ Reaktiv, regelstyrd.
■ Valda för att utföra olika tjänster, heterogen samling medarbetare.
■ Förståelse för uppdraget.
■ Beställarkompetens.
■ Proaktiv.
■ Utvecklingsorienterade.
■ Styrning-, ledning- och beställarkompetens.
Modern myndighetsutövare/
affärsman
Medarbetare
■ Tekniska förvaltningen har gått från att ha teknisk kunskap till att bli beställare (bland annat upphandlarkompetens) och att hantera leverantörsrelationer.
■ Flera förvaltningar upplever en utmaning att rekrytera rätt kompetens, till exempel:
– Sjuksköterskor;
– Förskollärare;
– Statsplanering.
■ Uttryck för att det är duktiga medarbetare har iakttagits.
■ Stundande pensionsavgångar är inte bara en utmaning utan skapar även möjligheter.
■ Det finns möjligen kulturella brister avseende att tid också är pengar inom Staden.
■ Det är generellt en låg krismedvetenhet inom Staden.
■ Helhetsperspektivet över förvaltningsgränserna vid rekryteringar kan ibland utebli. Till exempel har inte nyrekryteringar på miljö- och stadsbyggnadskontoret möts upp på den tekniska förvaltningen.
Utvecklingsområden
■ Svårt att attrahera kompetenser som möter staden behov inom
samhällsutveckling och tjänsteförmedling.
■ Stadens historiska erfarenheter har bidragit till en låg krismedvetenhet bland medarbetarna.
■ Förståelse för att organisationen är politiskt styrd brister.
Värdegrunden ’vilja våga’ måste ses inom ramarna för politiska viljan.
■ Kultur sprids i organisationen från största förvaltningarna Ä&H och utbildning inriktad på
omhändertagande.
© 2013 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative 36
(“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.
Intervjumaterial gällande nuläget av processer
Processer Lokalt anpassade
■ Lokala processer per förvaltning, ex beställare och kundcenter.
■ Låg grad av standardisering och automatisering.
■ Kordinerade beställarprocesser.
■ En sammanslagen kundtjänst.
■ Gemensamt ”LEAN”-tänk.
■ Gemensamma standardiserade stödprocesser.
■ En standardiserad beställarprocess.
■ En renodlad kundtjänst med optimal fördelning av arbetsuppgifter mellan kundtjänst och förvaltning.
■ Globala processägare med gemensam processutvecklingsmetodik.
Optimerade och standardiserade
Processer
■ Processutveckling sker inte utifrån ett gemensamt arbetssätt (pågår projekt för att ta fram gränsöverskridande projektmodell).
■ Respektive förvaltning har sin egen syn/tankesätt avseende processupplägg för beställardelen.
■ Inom varje förvaltning finns det ett kundcenter, respektive center använder sig av ett gemensamt ärendehanteringssystem:
– Hypotes att det finns en stor processutvecklingspotential.
■ Det finns ett otydligt processgränssnitt mellan konsult och service kontoret och förvaltningarna, t.ex. gällande it.
■ Processgränssnittet mot externa parter såsom stat, landsting och andra kommuner är inte tydligt.
Utvecklingsområden
■ Stadens processer är inte modellerade och standardiserade, LEAN på KSK men inte ett gemensamt initiativ.
■ Gränssnittet mellan KSK och
förvaltningarna är inkonsekvent, liksom gränssnittet till kundtjänst.
■ Roller, uppdrag och mandat inte tydliga.
Strategens roll är olika strategisk. Otydliga mandat gör att fler involveras i operativa frågor.
■ Beställarrollen är inte definierad.
Intervjumaterial gällande nuläget av it
It
Inkompatibla system och datamodeller
■ Multipla datamodeller, verktyg och applikationer.
■ Olika it-lösningar i de olika förvaltningarna.
■ Standardiserade användargränssnitt och datamodeller.
■ Utvecklad behovsdialog mellan verksamheten och it.
■ Strategiska diskussioner om framtida it-stöd.
■ Konsoliderat it-stöd , ”en”-lösning.
■ Konsekvent genomfört ”enterprise”-tänk (SOA) med en helhetssyn.
■ Proaktiv och innovativ uppsättning för att på bästa sätt stödja medborgarna (kunder) och verksamhet.
■ Stadens modell bygger på att it skall vara ett stöd till förvaltningarna, detta ställer stora krav på proaktivitet,
verksamhetskunnande och beställareförmåga från respektive förvaltning. Osäkerhet kring förvaltningarnas förmåga att ta den rollen.
■ It är inte centraliserad eller decentraliserad utan det är en hybrid där förvaltningar även har egen it-kompetens.
■ Staden samverkar med andra kommuner för att erbjuda medborgarna e-tjänster.
■ Saknar systemstöd för måluppföljning (utbildningsförvaltningen har ett system för kvalitetsuppföljning).
■ It-avdelningen tycker att man blir involverad tidigt i stadens projekt.
■ It-investeringar måste godkännas av stadsledningen. Respektive initiativ måste gå igenom ett antal principer för att godkännas.
■ Staden har genomfört en RFI gällande möjlig outsourcing av datorhall. Projektet gick inte att räkna hem ur ett kostnadsperspektiv.
■ Svårt och dyrt att hitta passande verksamhetssystem.
■ Inom miljö och stadsbyggnadskontoret har it möjliggjort både en större kundnytta samtidigt som organisation har blivit effektivare i och med digitaliseringen av arkivet.
Utvecklingsområden
■ It-organisationen är en hybrid av en
centraliserad och decentraliserad funktion med otydlig strategisk inriktning.
■ Gränssnittet mellan KSK och essen tillfredställer ej organisationens behov
■ Förvaltningarnas it-mognad divergerar
© 2013 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative 38
(“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.
Intervjumaterial gällande nuläget av sourcing
Sourcing
Egen regi, decentraliserat
■ Allt i egen regi.
■ Alla stödprocesser i resp. förvaltning.
■ Konsekvent genomfört:
– Externt – Sourcingramverk för samtliga förvaltningar;
– Internt – Renodlad uppdelning mellan förvaltningar och KSK.
■ Var process ska utföras av rätt part med hänsyn till pris och kvalitet.
■ Konsekventhantering av de externa processerna.
Strategisk sourcing/
SSC optimerade
Sourcing
■ Finns inga riktlinjer från politikerna för om utläggning av verksamhet skall prioriteras eller inte, utan förvaltningarna har stor egen påverkan.
■ Graden av utlagd kärnverksamhet skiljer sig åt mellan förvaltningarna.
■ Inom vissa förvaltningar har man valt att åter ta in viss verksamhet som tidigare har varit utlagd.
■ Det är inga av stödfunktionerna som är utlagd till tredje part (undantag: kommunikationsbyrå nyligen upphandlat för informationsavdelningen samt att vissa applikationer har upphandlats som tjänst).
■ Äldre- och handikappförvaltningens granskningsfunktion av LOV-upphandlad verksamhet fungerar bra.
■ Valfrihet betonas och ett stadsägt alternativ anses vara en del av detta.
■ Svårt att minska stadens kostnader för lokaler och personal för skola och omsorg vid underutnyttjande av stadens tjänster. varför omfattningen är personberoende.
■ Staden utför nästan alla stödprocesser men oklart om det är optimalt.
■ Externa konsulter har även rollen som beställare vilket försvårar
ansvarsförhållandet.
■ Diskussion med medborgare och anställda om alternativ för sourcing har inte förts.