Direktiv för utredningsuppdraget Effektivisering Lidingö stad

(1)

1 (4)

DATUM DNR

2015-05-27 KS/2015:142

Förslagsskrivelse Kommunstyrelsen

Direktiv för utredningsuppdraget Effektivisering Lidingö stad

Förslag till beslut

Arbetsutskottet föreslår att kommunstyrelsen beslutar följande:

1. Kommunstyrelsen uppdrar åt stadsledningskontoret att utreda förutsättningar och åtgärder för ökad effektivitet och kvalitet i Lidingö stad enligt direktiven i förslagsskrivelse, 2015-05-27.

2. För ändamålet anvisar kommunstyrelsen upp till 2 miljoner kronor ur kommunstyrelsens anslag för oförutsedda behov.

Sammanfattning av ärendet

Lidingö stad har en stark ekonomisk ställning med en soliditet som tillhör de bästa bland Sveriges kommuner. De fyra senaste åren har dock kostnaderna för den löpande verksamheten ökat snabbare än stadens samlade skatteintäkter. Samtidigt står Lidingö inför en stor utmaning i att klara omställningen i verksamheterna med fler skolbarn och äldre, betydande investeringar samt förändringar i skatteutjämningssystemet.

Kommunstyrelsen uppdrar därför åt stadsledningskontoret att utreda förutsättningar och åtgärder för ökad effektivitet och kvalitet i stadens verksamheter.

Handlingar

Kommunstyrelsens förslagsskrivelse, 2015-05-27 Kundfokus och effektivisering, KPMG, 2013-04-06 Kommunstyrelsens kommentarer

Utgångspunkter

Lidingö stad har en stark ekonomisk ställning med en soliditet som tillhör de bästa

bland Sveriges kommuner. Stadens samlade pensionsåtagande täcks till stor del av de på

kapitalmarknaden avsatta medlen. Borgensåtagandena är begränsade och de av staden

helägda bolagen är ekonomiskt starka med betydande tillgångar.

(2)

2 (4) De fyra senaste åren har kostnaderna för den löpande verksamheten ökat snabbare än stadens samlade skatteintäkter. Det har funnits ekonomiskt utrymme för dessa

kostnadsökningar men för de kommande åren saknas det utrymmet vilket innebär att kostnadsökningarna framöver måste begränsas.

Generellt brukar nämnderna inte kompenseras fullt ut för kostnadsökningar i form av höjda löner och priser vilket innebär ett löpande effektiviseringskrav. För ökade volymer inom skola, förskola, äldreomsorg och verksamhet för funktionsnedsatta personer tillförs däremot alltid ökade resurser. I budget 2014 ställdes krav på ytterligare effektivisering då ingen uppräkning för höjda löner och priser gjordes. Utfallet för 2014 visade att flera verksamheter inte klarade av att genomföra effektiviseringarna fullt ut.

Inom utbildningsnämnden och omsorgs- och socialnämnden har åtgärdsplaner redovisats för kommunstyrelsen. Omsorgs- och socialnämnden har även genomfört analyser av verksamheten inom särskilt boende med hjälp av extern konsult.

Rikets skatteunderlag beräknas växa i god takt de närmsta åren men för Lidingö stad begränsas utvecklingen av skatteintäkterna på grund av förändringar i det kommunala utjämningssystemet. Regeringen har aviserat ytterligare förändringar som påverkar stadens ekonomi negativt. Den sammanlagda ekonomiska effekten av de senaste

förändringarna innebär att Lidingö stad kommer att betala drygt 80 miljoner kronor mer till utjämningssystemet, vilket motsvarar cirka 55 öre i ökad kommunal utdebitering.

För Lidingö är det en stor utmaning att klara omställningen i verksamheterna när det blir fler skolbarn och äldre i verksamheten och då staden står inför betydande

investeringsinsatser, bland annat en ny bro och nya skollokaler. Detta samtidigt som ökningen av skatteintäkterna begränsas av förändringarna i det kommunala

utjämningssystemet.

Kommunfullmäktige fattade i december 2014 beslut om att slå ihop stöd- och omsorgsnämnden och socialnämnden till omsorgs- och socialnämnden. Den nya nämndorganisationen trädde i kraft den 19 december. Som en följd av beslutet slogs även de två förvaltningarna samman till en ny omsorgs- och socialförvaltning från februari 2015. Under våren har en översyn av förvaltningsorganisationen genomförts.

KPMG genomförde 2013 på uppdrag av staden en förstudie ”Kundfokus och effektivisering” för att på en övergripande nivå analysera hur staden skulle kunna förbättra styrprocesser och organisation för att få ökad effektivitet och ökad kundfokus.

Syftet var att bidra till att staden skulle kunna frigöra resurser för att möjliggöra andra framtida prioriteringar. Uppdraget resulterade i en bild av Lidingö stads nuvarande verksamhetsmodell, en kvalitativ analys av de utmaningar staden står inför och en övergripande beskrivning om önskat framtida läge för hur staden ska bedriva sin verksamhet framöver.

Utredningsuppdraget

Utredningen ska ta avstamp i den av KPMG genomförda förstudien 2013. Resultaten i

den studien bör uppdateras utifrån nuläget 2015. Syftet är även denna gång att förbättra

styrprocesser och organisation för att få ökad effektivitet, ökat kundfokus och kunna

(3)

3 (4) frigöra resurser för att möjliggöra andra framtida prioriteringar. Förbättrad samordning mellan förvaltningarna samt en större helhetssyn i staden är också önskade effekter.

Denna utredning ska dock vara mer konkret och ta fram ett beslutsunderlag om vilka förändringar Lidingö bör genomföra. Utredningen bör redovisa en nulägesbeskrivning med bland annat:

 Dagens kostnader inom respektive område

 Förväntade krav på framtida verksamhet

 Uppskattning av dagens upplevda kvalitet inom respektive område

 Detaljerad jämförelse med andra relevanta kommuner

Utredningen bör också redovisa alternativa scenarier för främst ledning, styrning, organisation, övergripande processer och sourcing

¹

. Beslutsunderlaget bör inkludera rekommendationer på nuläge, riskanalys, nyttokalkyler och andra konsekvenser.

Utredningen bör ta fasta på tre framtida utmaningar för staden (KPMG, 2013):

 Medvetna medborgare kräver kvalitet

 Omsorgen är dyrare och försörjningsbasen är mindre

 Allt fler behöver omsorg

Föreslagna strategier och åtgärder ska bidra till ökad måluppfyllnad av stadens vision och strategiska mål.

Organisationsöversynen ska omfatta både tjänstemannaorganisationen samt den politiska nämndorganisationen i staden.

Organisationsöversynen ska ta hänsyn till nyligen gjorda förändringar, såsom

sammanslagningen av socialförvaltning och stöd- och omsorgsförvaltningen till den nya omsorgs- och socialförvaltningen. Organisationsöversynen ska omfatta hela stadens verksamheter men bör hålla sig på en övergripande nivå.

Översyn av de administrativa delarna av staden ska omfatta både central administration KSK/SLK och central administration på förvaltningarna men även administration ute i verksamheterna.

Effektiviseringen ska leda till besparingar i monetära termer, men kan även innehålla åtgärder som främst förbättrar kvaliteten. Långsiktiga förutsättningar för hög

effektivitet, kvalitet och flexibilitet ska skapas. Lidingöborna ska erbjudas efterfrågad service. Rimlig servicenivå inom olika verksamhetsområden bör diskuteras.

Föreslagna förändringar ska stödja stadens arbete med att vara en attraktiv arbetsgivare.

De ska också stödja stadens ambition att öka samverkan inom organisationen.

1 Sourcing innebär att se över vilka verksamheter som ska bedrivas i egen regi och vilka som kan läggas ut på externa utförare.

(4)

4 (4) Utredningen ska innehålla en genomlysning av stadens nuvarande decentraliserade kundtjänst. Den ska även innehålla en sourcingstrategi för kärnprocesser så väl som stödprocesser. Även möjligheterna att med hjälp av it-stöd möjliggöra effektivitet och stödja ökat kundfokus bör analyseras.

Utredningen ska ta lärdom av exempel från andra kommuner. Nyckeltalsjämförelser med ett antal relevanta kommuner ska ingå i nulägesanalysen, exempelvis Täby, Danderyd, Sollentuna, Nacka, Tyresö med flera.

Staden ska hösten 2015 påbörja ett arbete med att utveckla och effektivisera

stadbyggnadsprocessen. Utredningen bör följa detta arbete samt även stadens arbete övergripande arbete med lokalförsörjning.

För närvarande pågår ett projekt som ska se över hur stadshuset ska utvecklas för att möta framtidens krav på arbetsmiljö och arbetssätt. Frågan är aktuell nu eftersom huset är i behov av en upprustning. Projektets första uppdrag blir att utreda hur vi ska arbeta i framtiden och hur lokalerna ska renoveras och utformas för att hålla i ytterligare 40 år.

Projektet har identifierat fyra utvecklingsområden som mest relevanta kopplat till ett effektivare arbetssätt - samverkan, kundfokus, målstyrning samt dokumenthantering.

Utreningen ska ta tillvara det arbete som pågår i stadshusprojektet.

Utredningen ska bedrivas i en öppen och transperent process. Den ska erbjuda delaktighet och innehålla dialogmöten och intervjuer, liksom omvärldsbevakning av andra kommuner samt andra relevanta organisationer.

Utredningen ska redovisas senast februari 2016. Resultatet ska utgöra underlag för budgeten 2017, med plan 2018-2019.

Lidingö den

På kommunstyrelsens vägnar

Anna Rheyneuclaudes Kihlman Kristina Eklund

Kommunstyrelsens ordförande Kommunstyrelsens sekreterare

(5)

Lidingö stad

Slutrapport:

Kundfokus och effektivisering

2013-05-06

(6)

Innehållsförteckning

Sida

Bakgrund 2-5

Nuläge och Nyläge 6-17

Transformationskarta 18-24

Bilagor

A. Ramverk B. Kartlagt nuläge

25-28 29-37 C. Inspiration för respektive perspektiv 38-48

D. Sammanställning WS1 49-50

E. Inspiration Nacka kommun 51-54

F. Inspiration Upplands Väsby kommun 55-58

G. Prioritering av initiativ 59-60

(7)

Sammanfattningsvis har KPMG identifierat fyra viktiga förutsättningar för att åstadkomma kundfokus och effektivitet

Kundfokus och Effektivitet Säkra att den röda tråden håller så de politiska

intentionerna blir verklighet

Tjänstemännen tillhandhåller underlag av sådan kvalitet att Kommunstyrelsen kan fatta välgrundade beslut

Skilj på beställare och utförare för att få transparens för effektivisering och fokus på strategiska frågor

För att lyckas optimalt med kundfokus och effektivitet bör sex viktiga perspektiv beaktas och ge en helhet

Kvalitet

Kostnad

(8)

Bakgrund

(9)

Lidingö stad har givit KPMG uppdraget att övergripande se över möjligheterna att förbättra styrprocesser och organisation för att få ökad effektivitet och ökat

kundfokus

■ Lidingö stad vill se över hur staden kan gå tillväga för att förbättra

styrprocesser och organisation för att få ökad effektivitet och ökat kundfokus.

■ Syftet med uppdraget är att bidra till att staden frigör resurser så att staden kan göra andra prioriteringar i framtiden.

■ KPMG har fått möjligheten att stödja Lidingö stad i arbetet genom en förstudie som ska ge nya infallsvinklar och inspiration.

Bakgrund och syfte

■ Målet med uppdraget har varit att på en övergripande nivå analysera hur Lidingö stad kan förbättra styrprocesser och organisation för att få ökad effektivitet och ökat kundfokus.

■ Uppdraget förväntades resultera i:

– En tydlig bild av Lidingö stads nuvarande verksamhetsmodell; en kvalitativ analys av de utmaningar staden står inför och en konkret övergripande beskrivning om önskat framtida läge för hur staden ska bedriva sin verksamhet framöver;

– En beskrivning av skillnaden mellan nuläge och önskat framtida läge (nyläge);

– En plan för vidare arbete.

■ Analysen, som har baserats på de olika perspektiven och frågeställningarna nedan, utgör sammantaget en fullständig modell för verksamheten:

– Hur interagerar staden med invånarna?

– Hur är staden organiserad och styrd?

– Vilka krav ställs på medarbetarna?

– Hur ser processerna ut?

– Hur används it som stöd för verksamheten?.

– Hur ser sourcingmiljön ut?

■ För att genomföra analysen har:

– Ledande befattningshavare från förvaltningar, stadsledningskontoret och konsult- och servicekontoret intervjuats;

– Workshops genomförts med ledningsgruppen;

– Externa intervjuer genomförts med Nacka och Upplands Väsby kommun.

Mål och tillvägagångssätt för analys

(10)

Vision & Strategiska mål

Vision för Lidingö - hälsans ö

■ På Lidingö ges människor förutsättningar för en god hälsa.

■ Lidingö erbjuder en kreativ miljö för människor och företag.

■ Lidingö är en del av Stockholmsregionen och klarar balansen mellan utveckling och miljö.

■ Lidingö har Sveriges bästa skolor.

■ På Lidingö känner man trygghet i livets alla skeden.

Strategiska mål

■ Lidingöborna upplever största möjliga valfrihet.

■ Stadens verksamhet baseras på ett kundfokus och utgår från Lidingöbornas behov och önskemål.

■ Lidingö stad har en så liten miljöpåverkan som möjligt och ger Lidingöborna förutsättningar för kloka miljöval.

■ Lidingö stad förnyar sig kontinuerligt för att skapa största möjliga nytta för Lidingöborna.

■ Lidingö stad hushållar effektivt med skattebetalarnas pengar.

Finansiellt mål

■ Lidingö stad har en ekonomi i balans, grundad på en låg kommunalskatt.

Stadens överskottsmål är 1 procent av verksamhetens kostnader.

Policies Strategier

Planer Program Kommunfullmäktige

Årlig Budget

Vision & Strategiska mål

Intäkter Avgifter &

Taxor Skatter

Statsbidrag

Nämnder Kommunstyrelsen

Förvaltningar

Befolknings- utveckling Regeringens vårproposition

Utfall föregående år

Lidingö stads invånare

(11)

Förändringar och förutsättningar

■ På Lidingö har befolkningen de senaste 20 åren (1990–2010) ökat från 38 400 till 44 017

Lidingöbor. Genomförandet av översiktsplanen beräknas ge en befolkningsökning med cirka 8 000–11 000 invånare till år 2030

(befolkningsprognos 2012-05-10).

■ Det största tillskottet kommer att ske i Lidingö centrum och Torsvik under den senare delen av planperioden. Initialt kommer

befolkningsökningen att vara störst i Dalénum, där 1 000 lägenheter ska färdigställas.

■ Andelen personer i yrkesverksam ålder (20–65 år) ökar och ger därmed en förändrad

demografi jämfört med 2012. Andelen äldre av den totala befolkningen är sannolikt lägre än 2012, även om det totala antalet kan vara högre, som följd av att den totala befolkningen har ökat.

Några av de större utvecklings- och byggprojekten är:

■ Centrum/Torsvik:

– Centrum och Torsvik föreslås byggas ihop till en helhet i framtiden.

■ Spårväg City/Lidingöbanan:

– Sammanlänkning av Lidingöbanan med Spårväg City kommer att ske ca 2020.

■ Dalénum:

– Det byggs nya bostäder, äldreboende och skola i det gamla Aga-området, stadsdelen Dalénum.

■ Värna och utveckla både natur och bebyggelse.

■ Öka de hållbara transporternas andel av resandet.

■ Stärka Lidingö som kreativ mötesplats.

■ Planera miljösmart.

■ Samverka med omvärlden.

Stora projekt på gång Befolkningsutveckling Lidingös främsta utmaningar i översiktsplanen är att:

(12)

Nuläge och nyläge

(13)

Diagram 2.2 Tusental invånare 85+ åren 1980-2035 Allt fler behöver omsorg

Framtida utmaningar är en kombination av finansiering av allt dyrare omsorg, för alltfler brukare samtidigt som allt färre bidrar till försörjningen vilket leder till krav på effektivisering

■ Bättre utbildade brukare förväntar sig allt bättre och effektivare omsorg.

■ Informationstekniken gör det möjligt att vara bättre informerad om utbudet av tjänster och att göra medvetna val.

■ Invånarna förväntar sig att behandlas som kunder av såväl omsorgspersonal som offentliga myndigheter.

■ Dessutom förväntar de sig mer transparens avseende kvaliteten på tjänsterna.

Medvetna medborgare kräver kvalitet

… SKL har beräknat att (allt annat lika) den genomsnittliga kommun och landstingsskatten i Sverige kommer att behöva höjas med 13 kr fram till år 2035 – detta är inget alternativ!

Omsorgen är dyrare och försörjningsbasen är mindre

Diagram 2.1 Tusental invånare 20-64 år samt försörjarkvoten (procent) det vill säga andelen invånare 20-60 år av

totalbefolkningen, åren 1980-2035

Kvalitet

Kostnad Volym

(14)

Kunden kommer i kontakt med staden i livets olika skeden, och förväntar sig allt högre kvalitet

Kunden möter staden på flera olika sätt genom livet...

…detta ställer krav på staden som behöver kunna erbjuda sina kunder rätt tjänster, vid rätt tillfälle, genom rätt kanaler och med fullgott systemstöd!

Löpande tjänster, t ex. gatubelysning / sophantering osv.

■ Kommunalskatt.

■ Ekonomisk information om staden.

■ Tillång till

motionsmöjligheter.

■ Kommunal omsorg och sjukvård.

■ Psykisk ohälsa.

■ Missbruk och beroende.

■ Funktionsnedsättning.

■ Inkomststöd.

■ Skuldsanering.

■ Kollektivtrafik.

■ ^Kultur.

■ Föreningsaktiviteter.

■ Bibliotek.

■ Besöksnäring.

■ Dagis/Fritids.

■ Grundskola.

■ Ansökan och antagningshantering.

■ Gymnasiestudier.

■ Distansutbildningar.

■ Hemspråksutbildning. ■ Staden som

arbets/uppdragsgivare.

■ Näringslivsinitiativ.

■ Säkerhetsinformation.

■ ^Bygglov.

■ Vatten/avlopp.

■ Parkeringstillstånd.

■ Handikappsanpassning.

Hälsa Födsel

Utbildning

Transport

Socialt stöd Kultur och fritid

Arbete Skatt

Säkerhet Demokrati

Boende

■ Kommunval.

■ Förtroendepositioner.

■ Begravningsförättare.

Död

(15)

0 5 10 15 20 25

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Procentenheter

Antalet medborgare - procentuell förändring

Realt skatteunderlag, kronor efter region och tid - procentuell förändring Reala kostnader summa egentlig verksamhet - procentuell förändring Antalet årsanställda inom kommunen (FTE) - procentuell förändring

Ackumulerad procentuell förändring för antal medborgare, skatteunderlag, kostnader och årsanställda inom kommunen från år 2005-2012

Procentuell förändring inom Lidingö stad 2005-2012

Källa: [Kolad & SKL (inflationsjusterat].

* 2007-2008 ökning av egen regi (tog över äldreboende)

Noterbart är att de reala kostnaderna ökat mer än befolkningsökningen.

*

(16)

KPMG:s intervjuer har skapat en bild över Lidingö Stads utvecklingsområden utifrån följande perspektiv

Perspektiv Observationer

Stadens roller

■ Lidingö stad har tre viktiga roller mot medborgarna:

– Myndighetsutövare;

– Samhällsutvecklare;

– Tjänsteförmedlare (service).

Organisation &

styrning

■ Staden saknar ägare av strategiska mål och konsekvent målstyrning vilket leder till att den röda tråden riskerar att brista.

■ Det finns potential att modernisera stadens organisationsstruktur med avseende på nämnder och förvaltningar.

■ Beställare och utförare befinner sig i samma organisation med överlappande ansvar.

■ Förvaltningarna är decentraliserade och karaktäriseras som ”stuprör”.

Medarbetare

■ Svårt att attrahera kompetenser som möter stadens behov inom samhällsutveckling och tjänsteförmedling.

■ Stadens historiska erfarenheter har bidragit till en låg krismedvetenhet bland medarbetarna.

■ Förståelse för att organisationen är politiskt styrd har vissa brister. Värdegrunden ’vilja våga’ måste ses inom ramarna för politiska viljan.

■ Kultur sprids i organisationen från största förvaltningarna ÄHO och UF inriktad på omhändertagande.

Processer

■ Stadens processer är inte modellerade och standardiserade, LEAN på KSK men inte ett gemensamt initiativ.

■ Gränssnittet mellan KSK och förvaltningarna är inkonsekvent, liksom gränssnittet till kundtjänst.

■ Roller, uppdrag och mandat inte tydliga. Strategens roll är olika strategisk. Otydliga mandat gör att fler involveras i operativa frågor.

■ Beställarrollen är inte definierad.

It

■ It-organisationen är en hybrid av en centraliserad och decentraliserad funktion.

■ Ingen tydlig koppling mellan it-målen på enhetsnivå (KSK it) och de strategiska it-målen på Stadsledningskontoret.

■ Dagens systemstöd har brister: ärendehantering (LEX), projektstöd, mål- och kvalitetsuppföljning.

■ Förvaltningarnas it-mognad divergerar.

Sourcing

■ Det saknas en sourcingstrategi för kärnprocesser såväl som stödprocesser varför omfattningen är personberoende.

■ Staden utför nästan alla stödprocesser men oklart om det är optimalt.

■ Externa konsulter har även rollen som beställare vilket försvårar ansvarsförhållandet.

■ Diskussion med medborgare och anställda om alternativ för sourcing har inte förts.

Not: För ytterligare detaljer av kartlagt nuläge se bilaga B

(17)

■ Fokus på att leverera/beställa de effekter som politiken bestämt.

■ Medborgarna ska kunna välja mellan olika jämförbara alternativ.

■ Det ska finnas ett brett utbud av olika servicegivare

■ Kunden ska inte behöva förstå stadens organisation för att få hjälp och stöd.

■ Kunden ska kunna få kontakt med staden på tider och via kanaler utifrån kundens val

■ Externt: ska ge optimal verksamhet för pengarna och vägas mot andra politiska mål.

■ Internt: Ska kunna mätas – transparens en förutsättning.

Kundfokus och effektivitet är grundförutsättningar som lyfts fram i vision, strategiska mål och budgetdirektiv

5%

20%

75%

Myndighetsutövning i form av exempelvis beslut i biståndsfrågor

Stadsutveckling för att tillgodose medborgarnas behov och önskemål

Servicegivare för att förse medborgarna med exempelvis vård och skola. Medborgarna skall erbjudas hög kvalitet och valfrihet

För att staden skall kunna möta de ökande kraven krävs bland annat verksamhetsanpassningar utifrån perspektiven – Organisation & Styrning, Medarbetare, Processer, It och Sourcing.

Ökat kundfokus Ökad effektivitet

Övergripande designkriterier:

(18)

Nuläget är en uppskattning utifrån övergripande kartläggning. Nyläget är en tolkning utgående från de diskuterade designkriterierna

Perspektiv Designkriterier* Karaktäristiska gällande typ av verksamhetsmodell för respektive perspektiv

Stadens roller

■ Myndighetsutövning i form av exempelvis beslut i biståndsfrågor.

■ Utveckling av staden för att tillgodose medborgarnas behov och önskemål.

■ Servicefunktion för att förse medborgarna med exempelvis vård och skola. Medborgarna skall erbjudas hög kvalitet och valfrihet.

Organisation &

styrning

En organisation som speglar uppdraget med

en okomplicerad styrning som styr mot

de uppsatta målen.

Federal struktur

■ Traditionell uppdelning i olika funktionella fackförvaltningar som rapporteras till respektive nämnd.

■ Traditionell budgetstyrning.

■ Viss hopslagning av förvaltningar (uppdelat mellan beställare och utförare).

■ Tydlig uppdelning av externa och interna mål, integrerad budget och verksamhetsuppföljning.

■ Finns starkt stadsledningskontor.

■ Förvaltningar uppdelad mellan beställare och utförare.

■ Helt kundfokuserad organisation.

■ Utpekat ägarskap för strategiska mål i ledningen.

En stad

Medarbetare

Staden skall vara en attraktiv arbetsgivare med rätt kompetens

för uppdraget.

Funktionella specialister

■ Reaktiv, regelstyrd.

■ Valda för att utföra olika tjänster, heterogen samling medarbetare.

■ Förståelse för uppdraget.

■ Beställarkompetens.

■ Proaktiv.

■ Utvecklingsorienterade.

■ Styrning-, ledning- och beställarkompetens.

Modern myndighetsutöv

are/ affärsman

Processer

Processerna har fokus på kundnytta och

effektivitet.

Lokalt anpassade

■ Lokala processer per förvaltning, ex beställare och kundcenter.

■ Låg grad av standardisering och automatisering.

■ Kordinerade beställarprocesser.

■ En sammanslagen kundtjänst.

■ Gemensamma standardiserade stödprocesser.

■ En standardiserad beställarprocess.

■ En renodlad kundtjänst med optimal fördelning av arbetsuppgifter mellan kundtjänst och förvaltning.

■ Globala processägare med gemensam processutvecklingsmetodik.

Optimerade och standardiserade

It

It med fokus på att stödja externt och internt perspektiv.

Inkompatibla system och datamodeller

■ Multipla datamodeller, verktyg och applikationer.

■ Olika it-lösningar i de olika förvaltningarna.

■ Standardiserade användargränssnitt och datamodeller.

■ Utvecklad behovsdialog mellan verksamheten och it.

■ Strategiska diskussioner om framtida it-stöd.

■ Konsoliderat och kostnadseffektivt it-stöd.

■ Konsekvent genomfört ”enterprise”-tänk med en helhetssyn.

■ Proaktiv och innovativ utveckling för att på bästa sätt stödja kunder (medborgare och verksamhet)

Kommun- övergripande modeller och

system

Sourcing

Var process ska utföras av rätt part med hänsyn till pris

och kvalitet.

Egen regi, decentraliserat

■ Allt i egen regi

■ Alla stödprocesser i resp. förvaltning

■ Konsekvent genomfört:

– Externt – Sourcingramverk för samtliga förvaltningar;

– Internt – Renodlad uppdelning mellan förvaltningar och stödfunktioner.

■ Var process ska utföras av rätt part med hänsyn till pris och kvalitet

■ Konsekventhantering av de externa processerna

Strategisk sourcing/ SSC

optimerade

Nuläge Nyläge

Not: Gap mellan nuläge och nyläge.

* I workshop tog ledningsgruppen fram

förutsättningar för framtida utveckling per perspektiv

På följande sidor konkritiseras vad en förflyttning mot nyläge skulle betyda inom respektive perspektiv.

(19)

Organisation &

styrning

En organisation som speglar uppdraget med

en okomplicerad styrning som styr mot

de uppsatta målen.

Federal struktur

■ Traditionell uppdelning i olika funktionella fackförvaltningar som rapporteras till respektive nämnd.

■ Traditionell budgetstyrning.

■ Viss hopslagning av förvaltningar (uppdelat mellan beställare och utförare).

■ Tydlig uppdelning av externa och interna mål, integrerad budget och verksamhetsuppföljning.

■ Finns starkt stadsledningskontor.

■ Förvaltningar uppdelad mellan beställare och utförare.

■ Helt kundfokuserad organisation.

■ Utpekat ägarskap för strategiska mål i ledningen.

En stad

Ökat kundfokus kräver att den röda tråden håller från politiska beslut till kund…

…och ett ledningssystem säkrar den röda tråden.

■ Implementera ett ledningssystem för att säkra den röd tråd från politiska beslut till medborgare.

■ Tydliggör uppdrag, roller och gränssnitt både i stadsledningen, stöd och förvaltningar.

■ Separera egen produktion från beställarorganisationen för transparens och tydligare fokus på respektive uppdrag.

■ Renodla centralt stöd och implementera kundansvarig för samverkan med interna kunder.

■ Analysera påverkan på den politiska organisationen av förändringar i förvaltningarna.

Förslag på initiativ

För organisation och styrning vill vi att organisationen ska vara kundfokuserad, och spegla uppdraget.

■ Målstyrning är viktig.

■ Styrningen måste säkerställa att det som är bestämt faktiskt genomförs, att den röda tråden inte bryts.

■ Det måste finnas en effektiv verksamhetsuppföljning som säkerställer att vi gör det vi har åtagit oss, att vi kontinuerligt kan lära oss av våra med och motgångar, och som ett underlag att premiera goda prestationer.

■ Vi vill att det ska finnas en tydlig ledning av staden med utpekade och tydliga ansvar bland ledningspersoner att leverera stadsövergripande mål.

■ Vi vill skilja tydligt på:

– externa mål, av politiken satta mål; och

– interna mål som handlar om hur staden som organisation ska kunna fullgöra sin uppgift, kopplade till möjliggörare. Exempel på möjliggörare kan vara att vi ska vara kompetenta på att genomföra projekt, som strateger, på att styra osv.

Målbild*

Not: För inspirationsbilder se bilaga C

* Tolkning utifrån workshop och intervjuer med ledningsgruppen.

(20)

Medarbetare

Staden skall vara en attraktiv arbetsgivare med rätt kompetens

för uppdraget.

Funktionella specialister

■ Reaktiv, regelstyrd.

■ Valda för att utföra olika tjänster, heterogen samling medarbetare.

■ Förståelse för uppdraget.

■ Beställarkompetens.

■ Proaktiv.

■ Utvecklingsorienterade.

■ Styrning-, ledning- och beställarkompetens.

Modern myndighets-

utövare/

affärsman

Förflyttningen av verksamhetsfokus får påverkan på den önskade kompetensen

En utmaning i ett kommande förändringsarbete är att behålla den positiva Lindingö-andan.

■ Gör en kompetensinventering för att kartlägga behov på kort och lång sikt inför framtida rekryteringar och utbildningsinsatser.

■ Arbeta med kulturen för att säkra det positiva i den nuvarande kulturen samt arbeta fram krav på den framtida kulturen.

■ Ta fram krav på egenskaper och kompetenser för chefer och medarbetare.

■ Ta fram en gemensam modell för att vidareutveckla medarbetaren och ledarskapet.

Lidingö stad ska betraktas som en attraktiv arbetsgivare, och säkerställa att våra medarbetare har rätt kompetens för vårt uppdrag.

■ Vi vill skapa en kultur där kundorientering, proaktivitet och

utvecklingsorientering hålls högt, och där våra medarbetare lever vår värdegrund ”Vilja - Våga”.

■ Vi vill att kultur och värdegrund ger den enskilde medarbetaren vägledning att fatta rätt beslut där struktur och styrning slutar.

■ Vi vill att ansvar och befogenhet ska följas åt och att beslut ska tas på lägsta möjliga nivå.

Målbild*

(21)

Processerna måste utformas för att möta kraven på kundfokus och effektivitet

Särskilt viktiga är upphandlingsprocessen, kundtjänstprocessen och projekt.

■ Utveckla och inför en gemensam beställarprocess.

■ Utveckla kundtjänstprocessen, ta tillvara på uppkomna effektivitetsvinster.

■ Ta fram gemensam processutvecklingsmetodik.

■ Utse processägare för processer som är stadsgemensamma.

Förslag på initiativ Våra processer ska ta utgångspunkt i kundperspektivet, och med tanke på

effektivitetsaspekten. Det finns några processer som har särskilt fokus för att vi ska lyckas.

■ Först och främst beställarprocessen, att vi har samma sätt att beställa, givetvis givet de förutsättningar som lagstiftningen så som LOU och LOV ger, oavsett vilken förvaltning som beställer. I att vara en kompetent beställare inryms hela kedjan från att skapa bra underlag, genomföra upphandlingar och förvalta avtal kontinuerlig uppföljning och utvärdering samt använda den upparbetade kunskapen i kommande upphandlingar. Vi måste också lära oss hur vi kan ta tillvara på den kompetens som våra leverantörer besitter genom att skapa förutsättningar för leverantören att realisera sin fulla potential.

■ En viktig åtgärd som både leder till nöjda kunder och effektiv verksamhet är att vi har ett gemensamt tänk på hur vi möter våra kunder och hur vi fördelar arbetet mellan kundtjänst och förvaltningen. Och att vara

kundtjänstmedarbetare är en egen profession, med krav på att tycka om att ge service, att kunna tänka i kundtermer för att nå den optimala

uppdelningen mellan kundtjänst och förvaltningen och på det sätt avlasta förvaltningen optimalt.

■ Det är också viktigt att vi har ett gemensamt sätt i staden på hur vi driver projekt. Vi måste också ha ett gemensamt metod för att driva

processutveckling, gärna med någon variant av lean-ansats som passar oss.

Målbild*

Processer

Processerna har fokus på kundnytta och

effektivitet.

Lokalt anpassade

■ Lokala processer per förvaltning, ex beställare och kundcenter.

■ Låg grad av standardisering och automatisering.

■ Kordinerade beställarprocesser.

■ En sammanslagen kundtjänst.

■ Gemensamma standardiserade stödprocesser.

■ En standardiserad beställarprocess.

■ En renodlad kundtjänst med optimal fördelning av arbetsuppgifter mellan kundtjänst och förvaltning.

■ Globala processägare med gemensam processutvecklingsmetodik.

Optimerade och standardiserade

(22)

It-stöd med fokus på att stödja kundorienteringen och realisera potentialen av it som en möjliggörare för intern och extern effektivitet

Bättre utvecklad interaktion mellan it och verksamhet behövs.

It

It med fokus på att stödja externt och internt perspektiv.

Inkompatibla system och datamodeller

■ Multipla datamodeller, verktyg och applikationer.

■ Olika it-lösningar i de olika förvaltningarna.

■ Standardiserade användargränssnitt och datamodeller.

■ Utvecklad behovsdialog mellan verksamheten och it.

■ Strategiska diskussioner om framtida it-stöd.

■ Konsoliderat och kostnadseffektivt it-stöd.

■ Konsekvent genomfört ”enterprise”-tänk med en helhetssyn.

■ Proaktiv och innovativ utveckling för att på bästa sätt stödja kunder (medborgare och verksamhet)

Kommun- övergripande modeller och

system

■ Ta fram strategi för att realisera potentialen i it som en möjliggörare för kundfokus, effektivitet och säkerhet.

■ Kartlägg befintligt it-stöd för staden och hur det stödjer kundfokus och effektivitet.

■ Ta fram en plan för konsolidering och optimering av verksamhetssystem.

■ Tydliggör uppdrag för it i ledning och stödfunktion samt gränssnitt och samverkan mot verksamhet.

■ Ta fram önskat läge som svarar mot målbilden, utvärdera och inför.

It-stöd ska likväl som våra processer ta utgångspunkt i kundperspektivet

■ Kunderna måste kunna kommunicera med oss genom de kanaler de finner lämpliga, givetvis med beaktande av lagar och regler och integritetsfrågor.

■ Våra it-lösningar måste kunna stödja att man vid ett och samma tillfälle kan lösa ärenden som spänner över flera av dagens förvaltningar.

■ Vi måste tänka igenom hur det ser ut i en framtid där mer och mer blir upphandlat och LOVat.

Målbild*

(23)

Rätt utförare ska göra rätt process...

… för att uppnå optimal kombination av kvalitet och kostnad.

■ Tydliggör politiska beslut angående i vilken grad kärnprocesser ska outsourcas.

■ Kartlägg sourcing av stödprocesser.

■ Ta fram sourcingstrategi med tydlighet i vad som sourcas, hur och med kriterier för beslut och spårbarhet.

■ Gör en plan för sourcing av kärn- såväl som stödprocesser.

Vi måste tänka igenom vårt sätt att sourca.

■ Vi vill hitta ett läge där vi hittar rätt utförare som med rätt kvalitet kan utföra uppgifter åt staden med högsta möjliga effektivitet. Ibland kan det vara staden själva, ibland kommer det vara externa leverantörer.

■ När vi talar om effektivitet ska vi också nämna vikten av att vi i vårt ledningsarbete försöker hålla fokus på vårt uppdrag, och minimera energiinsatser på våra interna processer.

■ Sourcing påverkar både kärn- och stödprocesser. Stödprocesserna skapar främst förutsättningar för intern effektivitet.

■ Hur kärnprocesserna sourcas styrs i hög utsträckning av den politiska viljan.

Idag finns en syn om att beslutet om vem som ska utföra tjänster och service som staden tillhandahåller tas av kunden. Stadsledningen måste ha en hög kunskap om marknaden, och kontinuerligt föra en dialog med dem hur de kan utveckla sina tjänster för att kunna erbjuda rätt kombination av kostnad och kvalitet. Staden måste tillse att den egna produktionen har samma förutsättningar som de externa leverantörerna för att uppnå

konkurrensneutralitet. Det måste vara tydligt vilket resultat denna verksamhet ger.

Målbild*

Sourcing

Var process ska utföras av rätt part med hänsyn till pris

och kvalitet.

Egen regi, decentraliserat

■ Allt i egen regi

■ Alla stödprocesser i resp. förvaltning

■ Konsekvent genomfört:

Externt – Sourcingramverk för samtliga förvaltningar

Internt – Renodlad uppdelning mellan förvaltningar och stödfunktioner

■ Var process ska utföras av rätt part med hänsyn till pris och kvalitet

■ Konsekventhantering av de externa processerna

Strategisk sourcing/ SSC

optimerade

(24)

Transformationskarta

(25)

Illustration över hur kartlagda initiativ kan konkretiseras till milstolpar och placeras på en transformationskarta, ett nästa steg avser att ytterligare detaljera arbetet

ID Milstolpe

1 Nytt ledningssystem fastställt.

2 Principiell organisation beslutad.

3 Krav på chefskap och framtida kultur klarlagda.

4 Viktigaste verksamhetsprocesserna utformade.

5 IT-strategi beslutad.

6 Analysmodell för sourcing etablerad.

7 Rapportering i det nya ledningssystemet fungerar.

8 Målen med vilja våga är uppfyllda.

9 Gemensam processmodell etablerad.

10 Konsolidering av it-miljön beslutad.

11 Ny organisation detaljutformad.

12 Tjänster utlysta.

13 Projektmetodik implementerat.

14 Viktigaste it-systemen införda.

15 Kärn- och stödprocesser sourcade enligt plan.

16 Tjänster tillsatta.

17 Alla utbildade i nytt arbetssätt. Processer

Organisation & StyrningMedarbetare

Sourcing

År 1 År 2 År 3

År 2År 3År 1

It

1 2

3

4

5 6

7

13

10 17

14 16

12 11

15 8

9

Lidingö stad levererar effektivt med kunden i fokus

(26)

Varje milstolpe beskrivs med ett antal aktiviteter och på vilket sätt milstolpen bidrar till att nå Lidingö stads övergripande mål, nedan följer exempel på aktivitetskort

Nytt ledningssystem fastställt

Grunden i förändringen är att ha ett ledningssystem som är väl genomtänkt och som maximerar sannolikheten att de politiska målen faktiskt blir genomförda.

Milstolpe

På vilket sätt bidrar milstolpen till att nå målen för Lidingö stad -initiativet ”Kundfokus och effektivitet”?

Viktiga aktiviteter Bedömd tidsåtgång

Ta fram krav på vad framtida styrning ska åstadkomma (effektmål ) 10 dagar Ta fram olika alternativa modeller, utgå från vad andra gör bra 7 dagar

Genomför arbetsmöten med ledningsgruppen för att diskutera olika alternativ 6 dagar inklusive förberedelser

Ta fram beslutsunderlag och låt detta gå på remiss 20 dagar

Lägg fram slutligt förslag för beslut 5 dagar

1

(27)

Exempel på risker som identifierats i workshop med ledningsgrupp. Prioritering och hantering av dessa är viktiga för att lyckas med kommande förändringsresa

Risk ID Risk Sannolikhet

(1-5)

Konsekvens (1-5)

R1 Målet med projektet förankras inte. Varken politiker, organisationen eller medborgarna förstår målet.

R2

Helhetsansvaret går förlorat. Individer känner ansvar för delar men inte helheten. Många delbeslut under projektet gör att helheten splittras. Delbeslut avseende olika perspektiv såsom IT, organisation… men även de olika delarna av verksamheten så som utbildning, äldraomsorg… Ledningsansvaret för helheten brister, fd förvaltningarna lyckas inte samarbete pga att de har olika målbild.

R3 Förändringen går för fort.

R4 Politiken är inte med till hundra procent varför de krafttag som behövs för en stor förändring inte finns och försämrar förutsättningarna. Politiskt turbulens gör detta än värre.

R5 Förtroendet för den egna produktionen minskar på grund av förändringarna.

R6

Utgår inte från kunden i design av lösning varför man satsar fel. Tex kundtjänsten är riggade för telefontjänst medan kunden vill kommunicera via internet eller att kunden vill ha många parkeringsplatser i centrum/Torsvik men miljökontoret vill ha få.

R7 Kundtjänsten blir dyr och ineffektiv pga felrekryteringar, bristande utbildning och otydliga rollbeskrivningar.

R8 IT hänger inte med förändringen (står still) varför stödet blir undermåligt.

R9 IT blir inte användarvänligt.

R10 Alltför mycket pengar läggs på IT lösning i förhållande till nyttan.

R11 IT-lösningen fungerar inte tekniskt.

R12 Alltför låg kompetens om stödprocesser gör dessa ineffektiva och synergieffekter med centralt stöd realiseras ej.

R13 Lidingö stad hamnar i konflikt med konkurrensverket pga brister i kunskap om, eller praktisering av LOU.

R14 Oro bland personalen av förändringen gör att duktiga medarbetare och chefer säger upp sig.

R15 Fokus på effektivitet gör att förankring och dialog med medborgarna brister varför förändring försämrar kundnöjdhet.

R16 Förändringar tolkas negativt av medborgarna vilket späds på av media som uppmärksammar problem, dåliga upphandlingar och sänkt peng.

R17 Fokus på effektivitet gör att organisationen genomsyras av neddragningar och pengar vilket försämrar kulturen.

R18

Förändringen kräver andra kompetenser som är svåra för staden att rekrytera vilket leder till att medarbetare tvingas hantera uppgifter de inte har kompetens för och/eller tycker är stimulerande.

R19 Svårt att estimera kostnader på lång sikt såsom priser och omfattning av entreprenörer för byggande av centrum leder till felaktiga estimat och felaktiga beslut.

R20 Politiskt oro och ingen beslutsförmåga gör att politiker inte vågar fatta beslut varför stora kontroversiella projekt såsom centrum/Torsvik blir senarelagt, dyrare och missnöje uppstår.

Konsekvens

L H

H

L

Sannolikhet

5 4

5

3

2

1

1 2 3 4

Redovisade risker har formulerats utifrån två extremscenarion under en workshopsövning varför flertalet är överdrivna och bör beaktas endast som åskådliggörande exempel.

(28)

Ledningsgruppen har uttryckt följande framgångsfaktorer som viktiga för att lyckas med kommande förändringsresa

Framgångsfaktorer

Diskutera målet med projektet väl. Beskriv målet pedagogiskt med medborgarna så de förstår att projektet strävar efter att förbättra för dem.

Grunda väl, lägg mycket resurser i början av projektet och på förankring.

Kommunikation är jätteviktigt för ett lyckat initiativ. Kommunicera med olika intressenter via rätt kanaler och hitta effektivare kanaler till medborgarna för optimal kommunikation.

Tydliggör målet med projektet med indikatorer för att möjliggöra uppföljning. Tex kvalitetsutnämningar staden vill vinna, hur stor skattesänkning målet är.

Kundnöjdhet uppnås genom att den röda tråden hålls. För det krävs ett tydligt styrsystem (ledningssystem) som möjliggör uppföljning och åtgärder.

De strategiska målen ska ha ansvariga som har befogenhet men samtliga medarbetare ska se kopplingen från beslut till resultat (den röda tråden).

Styrning och uppföljning är möjliggörare för ekonomisk stabilitet i staden.

Kompetent stab krävs för att säkra ekonomisk stabilitet i staden.

Bra avtal med leverantörer är en förutsättning för kostnadseffektivitet.

För att den egna produktionen ska ha rätt förutsättningar krävs konkurrensneutralitet, transparens och tydlighet.

För att kundtjänsten ska fungera krävs att förvaltningen fortsätter att äga respektive information. Informationen ska användas för att vidareutveckla och åstadkomma löpande effektiviseringar och bättre kunskap om kundens behov.

Positiva resultat ger en positiv stämning och kultur bland medarbetare. Positiv återkoppling och bekräftelse är en framgångsfaktor.

Medarbetarens vidareutveckling via utbildning och ledarskapsprogram med värdegrunden vilja våga är positivt för kulturen.

Viktigt att medborgarna har rätt förväntningar på resultat av projekt varför det är viktigt att förankra och anpassa förväntningarna till verkligheten.

Bra projektstyrning är viktigt eftersom tex försening leder till kostnader och missnöje.

Bra utfall i förhandling med externa parter.

Tydligt uppdrag, mandat, ansvar och befogenheter är viktigt för att förbättra ledarskapet i staden.

Det är viktigt att medarbetaren vet vad som ska levereras.

Trygghet i ledarskapsrollen Kommunikativt ledarskap

Redovisade framgångsfaktorer har formulerats utifrån två extremscenarion under en workshopsövning varför flertalet är överdrivna och bör beaktas endast som åskådliggörande exempel.

(29)

En förutsättning för att lyckas med en transformationsresa är ett konsekvent och strukturerat tillvägagångssätt där förändringsledning och kommunikation har stor betydelse

Projektstyrning och förändringshantering

Kommunikation

Utbildning

Nyttoeffekter

Kvalitets och förändringshantering Riskhantering

Projekt- planering, kontroll

och uppföljning Lärdomar och

projekt- jämförelser

Organisation och styrning

Konsekvensanalys

Planera

Validera Stödja och

utvärdera

Design och införande

Hantera projekt

Hantera effekter

Huvudsteg och aktiviteter

Planera Validera Design och införande Stödja och utvärdera

Uppföljning av nyttoeffekter sker löpande

Program- start

April Maj Juni Juli Augusti September Oktober November December

Nuläge

Summa realiserbara effekter (bästa fall) Målvärde enligt planerat genomförande Godkända effekter Redan realiserade effekter

Road to Success

Mognadsgrad

STYRANDE PMO

ADMINISTRATIVT PMO PROCESSFOKUSERAT PMO

PMO SOM MÄTER & FÖLJER UPP

OPTIMERAT OCH FLEXIBELT PMO

Ett effektivt programkontor

2

1

4

3

5

Referensgrupp

Verksamhetsgemensamma projekt

Affärsområdesspecifika projekt Programkontor

• Programledare

• Effektuppföljning och programadministration

• Förändringsledning och kommunikation Styrgrupp

• Programsponsor/ägare

• Ledningsgrupp

• Programledare

Affärsområde 1 – Projektledare

Projekt 1

Affärsområde 2 – Projektledare Affärsområde 3 – Projektledare Affärsområde 4 – Projektledare Affärsområde 5 – Projektledare Affärsområde 6 – Projektledare Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7

Kommunikationsplan Organisation

Programkontor

Identifiering av program- och projektöverskridande

risker

Dokumentera specifika risker

Genomför risk- och konsekvens-analys

Utveckla och implementera riskhanterings-planer

Följ upp och uppdatera risker

Identifiera Analysera Hantera Följa upp

Riskhantering

(30)

KPMG föreslår att en förstudie genomförs under 2013. Förstudien ska ge tillräckligt underlag för politiskt beslut om hur Lidingö stad ska gå vidare med förändringen

Faser

Aktiviteter ■ Startmöte.

■ Gemensam planering med styrgrupp och projektgrupp och andra viktiga intressenter.

■ Intervjuer med intressenter såsom kunder, leverantörer, medarbetare.

■ Diskussioner med företrädare från den politiska organisationen.

■ Informationsinhämtning från andra kommuner.

■ Kartläggning av kostnader, jämförelser mot externa benchmarks.

■ Kundmätningar upplevd kvalitet

■ Workshop med ledningen.

■ Intervjuer.

■ Utforma olika alternativa förslag med analyserade konsekvenser för uppfyllelse mot designkriterierna, risk och kostnader.

■ Inspirationsbesök på andra kommuner och verksamheter.

■ Genomföra serie med workshops för att diskutera och fastställa förslag på nyläge.

■ Diskussioner med samtliga intressenter.

Leverabler ■ Projektplan.

■ Projektorganisation.

■ Omfattning.

■ Avgränsning.

■ Uppskattning av dagens kostnader inom respektive område.

■ Bekräftade krav på framtida verksamhet.

■ Uppskattning av dagens upplevda kvalitet inom respektive område.

■ Detaljerad jämförelse med andra kommuner.

■ Tydliggjorda krav på styrsystem, organisation, övergripande processer och på förändring av it och sourcing.

■ Förslag på detaljerad utformning av perspektiven:

– Styrning och organisation;

– Medarbetare;

– Process;

– It;

– Sourcing.

■ Beslutsunderlag inklusive:

– Förslag på nyläge;

– Riskanalys;

– Nyttokalkyl;

– Kostnadsestimat;

– Projektplan;

– Projektorganisation.

■ Överenskommelse med ATO.

■ En informerad organisation.

Start Nuläge Nyläge Inför beslut

Förändringsledning

Projektledning, kvalitetssäkring och kommunikation med intressenter

(31)

Bilaga A – Ramverk

(32)

Prioriterade initiativ för att nå framtida önskat läge.

Ramverk

För att möjliggöra ett strukturerat och objektivt arbete används KPMG:s verksamhetsmodelleringsramverk för att …

Kvalitativ och kvantitativ analys baserad på insamlad data och intervjuer.

Analys av nuläge/ nuvarande verksamhetsmodell.

1. Nuläge 2. Framtida läge 3. Gapanalys

Analys av önskat framtida läge/

framtida verksamhetsmodell.

Förståelse för resan från nuläge till framtida önskat läge.

Transformationskarta för resan mot framtida önskat läge.

12-Box-analys av styrprocesser och tillhörande organisation.

…konkretisera vilka krav som vision, mål, strategi och yttre förutsättningar ställer på viktiga verksamhetsperspektiv.

Analys av önskat framtida läge/

framtida verksamhetsmodell.

(33)

Perspektiv som studeras i ramverket Ramverk för verksamhetsmodellering inom Lidingö Stad

Stadens roll som servicegivare

■ Hur ska Staden leverera tjänster/ utöva myndighetsrollen till kunderna (medborgare, besökare och företag)?

– Genom vilka kanaler får kunderna kontakt med Staden?

– Hur ser uppdelningen mellan kundtjänst och förvaltning ut?

– Myndighetsrollen och rollen som utförare av vård, skola och omsorg

Organisation

& styrning

■ Hur ska Staden organisera sig och styras för att på bästa sätt stödja Stadens mål och vision?

– Antal nämnder och förvaltningar.

– Indelning av nämnder och förvaltning. Förekomst av produktionsförvaltning.

– Hur ska Stadens inre arbete styras och följas upp?

Medarbetare

■ Vilka krav finns på Stadens medarbetare givet roll?

– Myndighet.

– Beställare.

– Utförare/Servicegivare.

Processer

■ Vilka krav kan ställas på processer i Staden?

– Effektivitet.

– Samordning.

– Standardisering.

■ Med stöd av KPMGs anpassade ramverk för

verksamhetsmodellering, kan Lidingö Stad kartlägga och analysera en lämplig framtida verksamhetsmodell, baserad på de krav som vision, mål och strategi ställer.

■ Ramverket bryter ner verksamheten i ett antal relevanta perspektiv som systematiskt används för att förstå nuvarande modell och hur den framtida kan/ bör se ut.

It

■ Hur ska IT-stödet utformas i Staden för att stödja mål och vision på bästa sätt?

– Grad av samordning och integration.

– Behov av ärendehantering.

– Kopplat till sourcingmodell.

Sourcing

■ Myndighetsutövningen är kärnan i Stadens uppgifter, vem ska utföra vad när det gäller övriga uppgifter?

– Vård, skola omsorg.

– IT.

– Övriga stödprocesser.

Ramverk

KPMG:s anpassade ramverk för verksamhetsmodellering hjälper Lidingö Stad att

systematiskt utveckla och konkretisera hur Staden ska arbeta framöver

(34)

Kompetent Organisation

Effektiva Processer

Stödjande System och IT Tillförlitlig och Relevant

Information

Ramverk

I analysen av Lidingö Stads styrprocesser med tillhörande organisation används KPMG:s 12-Box-analys

■ Är det tydligt vilken information som behövs för att förstå och utvärdera verksamheten samt definiera mål och styrtal?

Förstå

vad som skapar värde, utvärdera och definiera mål

■ Har organisationen tagit fram en tydlig strategi och ändamålsenliga styrtal som mäter uppfyllelsen mot målen och förstår medarbetarna bolagets inriktning?

■ Sker en konsekvent och regelbunden översyn av mål och styrtal och finns processerna för att göra översynen?

■ Finns data och information i system för att förstå och utvärdera verksamheten?

Planera

för att nå mål och skapa värde

■ Är det tydligt definierat vad som behöver planeras och budgeteras för att nå uppsatta mål?

■ Används prognoser för att styra resurser mot uppsatta mål för att tillföra värde utöver budget?

■ Ger planeringsprocesserna tillräcklig output i förhållande till nedlagda resurser, genomfört arbete och den information som samlas in?

■ Supporterar befintliga IT-system planeringsprocesserna (strategisk planering, affärsplanering, budget och prognoser)?

■ Är roller och ansvar i

planeringsprocesserna tydligt definierade och förstådda inom organisationen?

■ Finns tillräcklig kompetens i

organisationen för att genomföra såväl långsiktig som kortsiktig planering?

Styra mot uppsatta mål

■ Är uppföljnings och

rapporteringsprocesserna tillräckligt effektiva för att supportera beslutsfattande genom analys snarare än att jaga

information och skapa rapporter?

■ Supporterar befintliga IT-system rapportering och uppföljningsprocessen utan alltför stora inslag av manuell hantering?

■ Finns tillräcklig kompetens i verksamheten för att förse ledningen med rätt information i rätt tid för att fatta affärsmässiga beslut?

■ Finns förtroende för organisationen i att ge inflytande på beslutsfattande?

■ Finns det en röd tråd i styrning där enheters och avdelningars mål och nyckeltal styr mot bolagets övergripande mål?

■ Finns rätt information vid rätt tid för att fatta affärsmässiga beslut?

12-Box-analys:

Styrprocesser och tillhörande organisation

(35)