Supply Chain Management

Ett av de mest betydelsefulla paradigmskiftena i modern företagsledning är att enskilda företag inte längre konkurrerar som enskilda enheter, utan som försörjningskedjor (Lambert & Cooper, 2000). Genom detta nya synsätt på affärsverksamheten är det av största vikt att företag planerar hur de ska hantera sina processer och hur de i sin tur ska integreras för att erhålla så kraftig konkurrenskraft som möjligt. Begreppet Supply Chain Management (SCM) bygger på det logistiska ramverket. Skillnaden mellan Supply Chain (SC) och logistik är att logistik framförallt innefattar hantering av material- och informationsflöden i leveranskedjan, medan SC innefattar logistiken utanför företaget, alltså dess kunder och leverantörer (Lambert & Cooper, 2000). Då

25 handlingsinriktad logistik och gäller på alla nivåer i ett företag (Lindh 2004, s.71).

Genom att bryta ner bokstäverna som utgör SCM definierar vi begreppet ytterligare:

Supply Chain: produktion- och distributionsnät. Management: gynnsamma villkor för integritet, processoptimering, operativ effektivitet, kontinuerlig förbättring och hållbar konkurrenskraftig kapacitet (Kuei et al, 2011). Chen et al. förklarar innebörden och målet med SCM som:

”Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide costs while satisfying service level requirements”(Chen et al, 2000).

Det gäller för företag att anpassa deras affärsidé till de förändringar som äger rum, vilket bör ske både genom adaption och attraktion. Ett företags ’supply side’ skapar affärsmodell-företag och rationella innovationer, medan ’demand side’ fokuserar på emotionella innovationer. Genom att sammankoppla ”supply-” och ’demand side’ så uppfylls kundens önskningar samtidigt som kunden blir försörjd på ett effektivt sätt, ett sätt som även gynnar företaget. Kundens krav kommer dock att förändras i samband med förändringarna. Kunderna kommer konstant att kräva mer, vilket företaget måste anpassa sig efter. Detta för att få kunderna att skapa en relation med företaget och genom det hindra dem från att söka sig till andra företag (Lindh 2004, s.72). Det är företagets ledare som har som uppgift att se till att företaget förändrar strategi utefter de förändrade kraven kunderna får i följd av utvecklingen.

Som ett resultat av globaliseringen och den hårda konkurrens den har bidragit med har företag börjat använda SCM för att förbättra deras interna och externa processer för bli starkare på marknaden och möta kundernas krav (Kremser, 2003). SCM är inte endast ett verktyg som används på en nationell nivå utan används även för att designa företags försörjningskedjor för att de ska kunna överskrida internationella gränser och möta de utmaningar som globaliseringen för med sig (Meixell & Gargeya, 2005). Kuei et al anser att det finns tre viktiga kvalitetsmetoder som är relaterade till resultatet av implementeringen av SCM. Dessa tre är; processhantering, strategisk planering, information och analys. Processhanteringen är relaterat till den globala prestandan i form av volym, flexibilitet och leveransprecision. Kuei et al påpekar även vikten av att förbättra den växande kapaciteten längst affärsprocessen för att kunna bygga en kvalitetsdriven Supply Chain (SC) (Kuei et al, 2011).

Mentzer et al. anser att SCM filosofin har tre tydliga karaktärsdrag:

- Ett system att se SC som en helhet och hantera det totala flödet av inventering av gods från leverantören till den ultimata kunden.

- En strategisk orientering mot samarbeten för att synkronisera och konvergera operativa och strategiska helheter i en samlad helhet.

- Kundfokus för att skapa en unik och individualiserad källa av kundvärde som i sin tur leder till kundnöjdhet (Lyson & Farrington 2006, s.95).

Att implementera SCM är inte helt enkelt. Hur stor framgång företag får genom att hantera sin SC beror till största del på hur stor förmåga cheferna har att integrera och

26 samordna företags aktiviteter i SC (Acar et al, 2010). Ett av de mest kritiska besluten vid en implementering av SMC är att utvärdera var företaget ska vara lokaliserat för att erhålla en så effektiv SC som möjligt. Det finns två grundläggande strategier för att lokalisera tillverkningsverksamheten; placera den i ett centrerat och optimalt läge och serva världsmarknaden från den platsen, eller placera den i ett decentraliserat läge i en region som ligger närmre stora marknader där de möjligen har billigare arbetskraft. Om de externa effekterna hos de olika lägena som ett företag väljer mellan inte har en stor betydelse är det av större vikt att väga in tranportmöjligheterna. Platsen ska ha möjlighet att tillgodose företagets behov av transport kvantiteter och ge tillgång till mest lämpat transportsätt. Om detta inte finns på platsen kommer det resultera i att företaget drabbas av merkostnader för deras logistiska beslut oavsett hur väl fungerande deras SCM är (Bogataj et al, 2011).

Något som även påverkar hur väl ett företag lyckas med sin implementering av SCM är huruvida fyra huvudaktiviteter är integrerade. Dessa fyra aktiviteter är; organisationens struktur, IT, strategiska allianser och HR. Om dessa inte är integrerade med varandra så kan de bli hinder för företaget istället för hjälpmedel (Lyson & Farrington 2006, s.97).

Vad som menas med dessa fyra aktiviteter är dels hur väl företagets olika delar är organiserade och om de tillåter SCM som en strategi för förbättringar samt hur de valt sina externa partner som de arbetar med. Samt hur de kan ha en övergripande koll på dessa parter och sitt egna företag med hjälp av ett väl fungerande IT-system men även hur arbetsbeskrivningarna är designade för att veta att rätt person är på rätt plats (Lyson

& Farrington 2006, s.98).

När ett företag har implementerat SCM kommer arbetet som är relaterat till det bland annat innebära:

- Avvägning av graden av samarbete med kunder och leverantörer beroende på hur strategiskt viktig partnern är.

- Utveckla hög kvalitet även när det gäller flöden av material och information.

- Reducera cykeltider och leveranstider i alla delar av flödeskedjan.

- Minimera sina lagernivåer och eliminera lager i flödeskedjan.

- Minimera antal leverantörer och 3PL- företag.

- Öka förståelsen för flödestänkande och totalkostnadstänkande, även kallat helhetssynen.

SCM påverkar alla resurser i flödeskedjan som ger upphov till kostnader och ger ett värde till kund. Som ett resultat av detta kommer SCM påverka företaget på tre nivåer:

- Strategisk nivå, välja rätt partners i flödeskedjan för att på effektivaste vis nå slutkund.

- Taktisk nivå, behålla helhetstänkandet även i utformning av samarbete via kontakt.

- Operativ nivå, att undvika suboptimering och se helheten även i det dagliga arbetet med leverantörer och kunder (Lindh 2004, ss.78-79).

Det bör dock nämnas att det är svårt att integrera hela kedjan eftersom SCM är enklare att jämföra med ett nätverk av leverantörer och kunder, än en kedja.

27