En svårighet som respondent 1 nämnde angående motivationsarbetet med sina medarbetare var kommunikationen. Han menar på att det ibland sker missförstånd på grund av att
kommunikationen brustit mellan honom och hans medarbetare. Vidare beskriver respondent 2 att det ibland kan vara svårt att identifiera den bakomliggande orsaken till problemen, det vill säga om det handlar om medarbetarnas inställning till jobbet eller brist på motivation.
“Men det är också mycket om att de informerar när de gjort uppgifter, har svårt att ta egna initiativ vilket gör att de ofta kommer till mig.”
Trots att respondent 4 tidigare pratat om att hon har stort förtroende för sina medarbetare menar hon på att det finns en problematik kring deras initiativtagande och att de många gånger kommer till henne för att få direktiv. Däremot menar respondent 4 att de jobbar mycket för att deras medarbetare ska känna mer självbestämmande i sitt arbete. Respondent 1 tar upp att det kan vara svårt att arbeta för att bibehålla motivationen hos sina medarbetare då de under vissa perioder får färre beställningar, vilket gör att de ibland under en längre tid har färre och mindre utmanande arbetsuppgifter än vanligt.
Problemhantering
När svårigheter eller problem uppstår är samtliga respondenter överens om att detta är något som ska lösas och hanteras tillsammans. Däremot menar respondent 4 att om medarbetarna uppmärksammar ett problem bör de i första hand själva försöka komma på hur detta kan lösas eller förbättras. Vidare menar hon att detta sedan är något som ska diskuteras tillsammans. Respondent 3 menar att problem som dyker upp oftast går att lösa tillsammans men att medarbetarna fortfarande ska vara delaktiga i hur dessa kan lösas.
“Jag uppskattar att man vågar ta på sig när man gjort fel och tar lärdom av det och föra det vidare till andra.”
Respondent 1
När medarbetarna själva har orsakat ett problem eller missbedömt en uppgift menar
respondent 1 att han värdesätter när medarbetarna kan erkänna detta och se det som en lärdom som kan föras vidare till andra. Detta är även något som respondent 5 tar upp då hon menar på att de jobbar hårt för att ta bort “blame culture” där medarbetarna inte vågar ta på sig ansvar för när något går fel.
Sammanfattningsvis visar detta tema på att respondenterna beskriver olika typer av problem som kan uppstå i motivationsarbetet. Det framkommer att kommunikationsmissar, svårigheter att identifiera orsaken till problemen och färre beställda arbeten är problem som kan uppstå. De är eniga gällande att problemlösning bör ske tillsammans med medarbetarna för att finna bästa lösningen. Några av respondenterna beskriver att de arbetar för att minska “blame culture” vilket skulle kunna minska problem inom verksamheten och öka motivationen hos
medarbetarna. En av respondenterna beskriver att det handlar om att lära sig av sina egna och andras misstag.
Diskussion
I detta avsnitt kommer diskussioner att föras gällande de resultat som framkommit kopplat till studiens syfte och frågeställningar. Syftet är att med utgångspunkt i SDT undersöka hur ledare inom den privata sektorn arbetar för att motivera sina medarbetare. För att tydliggöra och skapa en översiktlig bild över diskussionen kommer avsnittet att presenteras och rubriceras utifrån studiens frågeställningar. Slutligen kommer en metoddiskussion och förslag på vidare forskning utifrån tankar och idéer som uppstått under studiens process.
Hur stämmer ledarnas arbetssätt överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov?
När det kommer till ledarnas arbetssätt går det att urskilja en del likheter med SDT och deras mål att uppfylla de grundläggande psykologiska behoven. För att medarbetarna ska uppnå självbestämmande på arbetsplatsen involverar ledarna dem i beslutsfattandet och
utformningen av målsättningar samt ger dem eget ansvar. Detta menar Cross och Wyman (2006) är av stor vikt då det kan öka medarbetarens upplevelse av autonomi. Utifrån resultatet uppmärksammades en problematik gällande medarbetarnas självbestämmande inom den internationella verksamheten. Det framkom att trots att ledarna arbetar för att uppnå detta så uppfylls det inte alltid. Problematiken innebar en bristande förmåga hos medarbetarna att ta egna initiativ där de ofta önskar tydliga direktiv av ledarna. Detta kan anses vara problematisk ur STD’s perspektiv då det kan tolkas som att medarbetarna därmed saknar känslan av
självbestämmande i sitt arbete då deras förtroende brister gentemot sig själva. Problematiken kan tänkas grunda sig i verksamhetens arbetskultur och inte ledarnas arbetssätt. Verksamheten består av många olika nationaliteter och kulturer vilket kan tänkas skapa kulturkrockar och medföra svårigheter i införandet av ett svenskt ledarskap och arbetssätt som de strävar efter. Det kan tänkas att detta arbetssätt inte stämmer överens med hur individer från andra kulturer är vana att arbeta. Detta skulle kunna vara en förklaring till svårigheterna att uppnå
självbestämmande hos medarbetarna.
När det kommer till ledarnas arbetssätt för att uppfylla medarbetarnas behov av att känna kompetens framträder både likheter och skillnader i resultatet. Ledarna vill ha möjligheten att erbjuda sina medarbetare kompetensutveckling men har olika förutsättningar för att arbeta med detta. Ledarnas förutsättningar att kunna erbjuda detta kan tänkas bero på exempelvis
vilka ekonomiska resurser verksamheten har men också vilken typ av verksamhet det är. Det framkommer att inom hälso- och sjukvård ser utvecklingsmöjligheterna större ut än inom branschen för bygg eller socialt arbete, då hälso- och sjukvården kan tolkas ha ett tydligare utformat utbildningssystem. Deci och Ryan (2000) uppger att kompetens även handlar om att ledaren ska kunna tillgodose sina medarbetares behov av arbetsuppgifter som matchar deras färdigheter och kunskaper vilket är något som samtliga ledare strävar efter. Utifrån resultatet tyder detta på att ledarna som inte har ett välutvecklat utbildningssystem ändå kan uppfylla medarbetarnas behov av kompetens genom att ge dem individanpassade arbetsuppgifter. Samtliga ledare arbetar frekvent med kommunikation och feedback gentemot sina
medarbetare, vilket är en ytterligare aspekt som kan öka känslan av kompetens enligt Deci och Ryan (2000).
Gällande samhörighet är ledarna eniga om att detta är viktigt i en arbetsgrupp för att öka medarbetarnas motivation. Ledarna arbetar för att skapa en känsla av sammanhang, en kultur av att vilja hjälpa varandra och att de är starka tillsammans. I resultatet framkommer det att ledarna strävar efter att uppnå samhörighet inom arbetsgruppen. Däremot framkommer det inte särskilt många konkreta exempel på hur detta ska uppnås. Orsaken till detta är svår att avgöra. Kan det vara så att ledarna inte alltid reflekterar över deras arbetssätt i förhållande till samhörighet utan tar detta förgivet? Baserat på detta kan det vara svårt att avgöra huruvida deras arbetssätt överensstämmer med SDT’s behov av samhörighet. Oavsett, framkommer det att ledarna har en tydlig strävan efter att deras medarbetare ska känna gemenskap och
tillhörighet vilket enligt Cross och Wyman (2006) är en grundläggande del inom behovet samhörighet.
Vilka faktorer uppger ledarna vara viktiga för att motivera sina medarbetare?
Då det enligt Deci och Ryan (2017) är många medarbetare som inte känner tillfredsställelse i sitt arbetsliv är det av stor vikt att ledarna lyckas finna vad som motiverar varje enskild individ. Är medarbetaren motiverad kan deras prestation öka, vilket ligger i verksamhetens intresse (Wilden et al. 2010). Enligt Yukl (2012) bör ledare arbeta för att finna lösningar i hur medarbetarna kan uppnå god prestation och för att nå dit krävs motivation vilket är något som ledarna eftersträvar. För att uppnå detta krävs det enligt ledarna att medarbetarna ska känna sig sedda och uppskattade för att finna en balans mellan glädje, tillfredsställelse och harmoni. Det framkommer av resultatet att ledarna värdesätter sina medarbetare och för att få behålla
dem inom verksamheten krävs det att de är motiverade. Enligt Wilden et al. (2010) är det av betydelse att upprätthålla motiverade medarbetare då den mänskliga resursen är viktig för företagen. Uppnås detta är chansen större att medarbetarna stannar kvar på företaget samt presterar bättre. Utifrån detta kan det tänkas att ledarna prioriterar motivationsarbete högt då de önskar behålla sina medarbetare. Det kan därför ses som fördelaktigt för verksamheten men också viktigt för att inte förlora medarbetare till konkurrenter.
Att arbeta för att involvera medarbetarna i målsättningsarbetet är en aspekt som ledarna lägger stor vikt vid. Att medarbetarna ska respektera målsättningen är en viktig del inom SDT då det kan bidra till en känsla av kompetens och samhörighet vilket i sin tur kan leda till ökad motivation. Detta innebär dock inte att känslan av självbestämmande uppfylls (Deci & Ryan 2000). Ledarna arbetar utefter tydliga målsättningar för att medarbetarna ska veta vart
verksamheten är på väg och vad som krävs för att uppnå det. Då de studerade verksamheterna befinner sig inom den privata sektorn är budget en central del i deras målsättning. Det skulle kunna vara så att privata verksamheter har en större strävan att uppnå effektivitet och
produktivitet för att gå med högre vinst och att det av den anledningen är av större vikt att involvera medarbetarna i målsättningen.
I resultatet framkommer det att verksamhetens utformning kan ha påverkan på medarbetarens möjligheter till att klättra i karriären. Det går att urskilja att en hierarkisk utformad
verksamhet bidrar till större möjligheter för medarbetaren att vidareutbilda sig samt klättra inom verksamheten. Det här kan kopplas till behovet av kompetens inom den yttre
motivationen då medarbetaren drivs av externa belöningar, som i det här fallet är att klättra i karriärstegen. Möjligheterna att klättra i karriären innebär också en lönsamhet i form av externa belöningar, exempelvis högre lön. När en individ agerar utifrån en känsla av att behöva prestera för att åstadkomma externa belöningar drivs man av kontrollerad motivation (Deci & Ryan 2000). Ur ett internationellt perspektiv framkommer det att de individer som befinner sig längst ner i hierarkin motiveras av lönen för att kunna försörja familjen medan de som har en högre befattning snarare motiveras av att driva verksamheten framåt. Att
motivationen är förknippad till vilken hierarkisk nivå medarbetaren befinner sig på stämmer överens med vad Matheson (2012) tar upp. Huruvida detta ser ut nationellt framkommer inte av resultatet då de nationellt studerade verksamheterna inte har samma hierarkiska
uppbyggnad. Utifrån resultatet går det att tolka som att motivationen kan övergå från kontrollerad till autonom om medarbetaren exempelvis klättrar i hierarkin och ges ökade
möjligheter till status och självbestämmande. Att motivationen övergår från kontrollerad till autonom är enligt SDT något som bör strävas efter (Deci och Ryan 2017).
Lön och andra externa belöningar kan ses som den främsta motivationsfaktorn inom privata verksamheter (Buelens & Van den Broeck 2007). Detta resonemang har dock inte helt kunnat stärkas i denna studie. Resultatet har till viss del visat på att lön ses som en viktig faktor kopplat till medarbetarnas motivation men uppges inte vara den enda komponenten. Det framkommer exempelvis att verksamheter som inte har lika stora möjligheter till att motivera sina medarbetare med yttre belöningar istället drivs av andra faktorer som exempelvis
psykologiska belöningar. Detta kan i sin tur tolkas som att huruvida yttre belöningar motiverar de anställda skiljer sig beroende på vilken typ av verksamhet det är och inte beroende på om medarbetarna befinner sig inom offentlig eller privat sektor.
För att återkoppla till studiens syfte och frågeställningen gällande hur ledarnas arbetssätt stämmer överens med SDT grundläggande psykologiska behov går det att se att det stämmer överens till viss del. Samtliga ledare arbetar på något sätt för att deras medarbetare ska uppnå de grundläggande psykologiska behoven. Huruvida behoven uppfylls skiljer sig beroende på vilken typ av verksamhet ledaren arbetar inom samt om verksamheten är internationell eller nationell. Det framkom få exempel på konkreta arbetssätt gällande behovet samhörighet. Enligt Deci och Ryan (2000) kan samhörighet ses som ett stöttande komplement till autonomi och kompetens vilket kan betyda att det inte nödvändigtvis behöver påverka den inre
motivationen om inte behovet av samhörighet uppfylls. Gällande den andra frågeställningen, vilka faktorer som ledarna anser vara viktiga för att motivera sina medarbetare var det flera aspekter som lyftes fram. Det framkom att medarbetarnas motivation kan påverkas av externa faktorer såsom lön, möjligheter till karriärsklättring och utformning av målsättningen. Andra faktorer som lyftes fram var hur ledaren själv kan arbeta för att motivera sina medarbetare vilket går att sammankoppla med huruvida de grundläggande psykologiska behoven uppfylls. Ledarna belyser även faktorer som är viktiga för att deras medarbetare ska känna sig
motiverade. Slutligen framkommer det att det är av stor vikt att dessa faktorer kan tillgodoses för att medarbetarna ska känna sig motiverade att stanna kvar på företaget. Även inom denna frågeställning visar resultatet på att omfattningen av faktorerna kan skilja sig då ledarnas förutsättningar ser olika ut beroende på vilken typ av verksamhet de arbetar inom.
Metoddiskussion
I denna studie har fem ledare som arbetar inom olika verksamheter intervjuats. Det hade eventuellt varit användbart att intervjua några ytterligare personer för att se om detta hade resulterat i ett bredare material. Med tanke på den tidsram vi behövde förhålla oss till bedömdes fem intervjuer vara mest lämpligt i förhållande till tidsaspekten.
Reflektioner har förts kring vilka nackdelar ett målinriktat urval kan medföra. En av nackdelarna med detta urval kan vara urvalets storlek där enbart fem respondenter valts ut vilket kan minska studiens generaliserbarhet. Bryman (2018) menar att generaliserbarheten för små studier kan vara svåra att överföra till andra kontexter. Han beskriver dock att
undersöka mindre grupper samtidigt kan skapa en djupare kunskap och förståelse kring ämnet då det ger möjlighet att studera specifika individer med relevant kunskap, vilket är syftet med denna studie. De utvalda respondenterna har arbetat som ledare under en längre tid vilket innebär att de förmodas ha både en bred men också djupgående kunskap kring ämnet.
Graneheim och Lundman (2012) menar på att urval som utgörs av både män och kvinnor kan öka chanserna att erhålla kunskap om ämnet då deras olika perspektiv och erfarenheter kan fångas upp.
Vi är medvetna om att det finns skillnader i omfattningen gällande respondenternas medarbetaransvar men då vi använt oss av ett målinriktat urval har respondenterna valts utifrån deras relevans för studiens syfte. Under planeringen av studien mötte vi svårigheter i att få tillräckligt många respondenter. Detta resulterade i att de fem respondenter som hade möjlighet att delta i studien representerar olika verksamheter vilket innebär att antalet anställda varierar. Variationen i omfattningen av medarbetare kan eventuellt ha påverkat resultatet då varje ledare har olika förutsättningar för att arbeta med motivation.
Samtliga intervjuer genomförde vi tillsammans vilket minimerar risken att gå miste om viktiga detaljer i respondenternas svar och uttryck. På grund av rådande Covid-19 valdes intervjuerna att hållas via telefon och skype. Detta medförde en del brister i kommunikationen på grund av fördröjningar. Detta skapade ibland missförstånd, att parterna avbröt varandra samt uppkopplingsproblem. Då vi var medvetna om att dessa problem skulle kunna uppstå informerades respondenterna om detta för att minska eventuella oklarheter om det skulle uppstå kommunikationssvårigheter.
Inom den kvalitativa ansatsen beskriver Bryman (2018) att studiens trovärdighet diskuteras istället för begreppet validitet som är vanligare inom den kvantitativa ansatsen. Studiens metod har noggrant beskrivits samt de olika stegen i processen för att tydliggöra
tillvägagångssättet. Denna information gör enligt Bryman (2018) att trovärdigheten för studien ökar. Informationen gällande metodbeskrivningen tillför även att tillförlitligheten stärks, vilket innebär att om studien skulle genomföras på nytt av någon annan så skulle förmodligen samma resultat visas. Att det förts diskussioner mellan oss under
tolkningsprocessen är något som Bryman (2018) menar har en stor del i att öka
tillförlitligheten då det skett dubbla tolkningar av materialet. Under intervjuerna ställdes även följdfrågor vid behov vilket enligt Trost (2010) är en annan aspekt som kan stärka
tillförlitligheten i studien.
Slutsatser och förslag på vidare forskning
Strävan med denna studie var att vidga forskningsfältet inom SDT och hur teorin kan kopplas till verksamheter på den privata marknaden. Förhoppningen är att den kan bidra till ökad kunskap för ledare i deras motivationsarbete. Med utgångspunkt i SDT ges ledarna
möjligheter att reflektera över de grundläggande psykologiska behoven och hur de hänger ihop med medarbetarnas motivation, välmående och yttre faktorer.
Vid analys av resultatet framkom ett tema som inte motsvarar studiens huvudfokus, som valdes att benämnas svårigheter och problemhantering. Detta valdes att presenteras i studiens resultat då det representerar ett återkommande mönster i datamaterialet. Med tanke på att fokus inte lades på detta tema men att det ändå framkom, ges det som förslag på vidare forskning att fördjupa sig i vilka svårigheter som kan finnas inom motivationsarbete och hur dessa kan hanteras.
Inom denna studie har det också framkommit att det kan finnas vissa skillnader i ledarnas motivationsarbete mellan nationella och internationella verksamheter men också mellan olika typer av verksamheter. Utifrån den aspekten hade det varit av vikt att forska vidare gällande huruvida ledares motivationsarbetet utifrån SDT kan skilja sig mellan olika länder samt verksamheter. Jämförelsestudier hade eventuellt kunnat visa på mer specifika skillnader eller likheter i hur ledare arbetar för att motivera sina medarbetare.
Referenser
Adams, J. & Schmid, B. (2008). Motivation in Project Management: The Project Manager’s Perspectiv. Project Management Journal, 39(2), ss. 60–71. doi: 10.1002/pmj.20042
Azizi, N., Zolfaghari, S. & Liang, M. (2010). Modeling job rotation in manufacturing systems: The study of employee’s boredom and skill variation. International Journal of
Production Economics, 123(1), ss. 69-85. doi: 10.1016/j.ijpe.2009.07.010
Baard, P. P., Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings. Journal of Applied Social
Psychology, 34(10), ss. 2045-2068. doi:10.1111/j.1559-1816. 2004.tb02690.x
Bauer, T. & Ergoden, B. (2015). The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange. New York: Oxford University Press.
Bengtson, I. (2003). Ketchupeffekten. Stockholm: Ekerlids förlag.
Bergengren, M. (2018). Ledarskap och organisation: individen, gruppen, ledaren,
organisationen [Ny utg.]. Stockholm: Sanoma Utbildning.
Braun V. & Clarke V. (2006). Using Thematic Analysis in Psychology. Qualitative Research
in Psychology, 3(2), ss. 77–101. doi:10,1191/1478088706qp063oa
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. (3. uppl.). Malmö: Liber. Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business Research Methods. Oxford: Oxford.
Buelens, M. & Van den Broeck, H. (2007). An analysis of differences in Work motivation between public and private sector organizations. Public Administration Review, 67 (1), ss. 65- 74. doi: 10.1111/j.1540-6210.2006. 00697.x
Cross, W. & Wyman, P. A. (2006). Training and motivational factors as predictors of job satisfaction and anticipated job retention among implementers of a schoolbased prevention program. The Journal of Primary Prevention, 27(2), ss. 195-215. doi: 10.1007/s10935-005- 0018-4
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), ss. 54-67. doi:
10.1006/ceps.1999.1020
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY, US: University of Rochester Press.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2008). Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well- Being Across Life’s Domains. Canadian Psychology, 49(1), ss. 14–23. doi: 10.1037/0708- 5591.49.1.14
Deci, E. L. & & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs
in Motivation, Development, and Wellness. New York: Guilford Publications.
De Gieter, S. & Hofmans, J. (2015). How reward satisfaction affects employees´ turnover intentions and performance: an individual differences approach. Human Resource
Management Journal, 23(2), ss. 200-216. doi:10.1111/1748-8583.12072.
Frank, S. A. & Lewis, G.B. (2004). Government Employees: Working Hard or Hardly Working? American Review of Public Administration, 34(1), ss. 36-51. doi:
10.1177/0275074003258823
Gagné, M. & Deci, E. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of
Organizational Behavior, 26(4), ss. 331–362. doi: 10,1002/job.322
Granberg, O. (2003). PAOU: Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och kultur.
Graneheim, U. H. & Lundman, B. (2012). Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och
sjukvård. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Hansen, H., Kanuk, L.L., Schiffmann, L.G., Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2010). Consumer
and organisational behaviour. Harlow: Pearson Educated Limited.
Henderson, D., Liden, R.C., Glibkowski B.C. & Chaudhry, A. (2009). LMX differentiation: A