Magisteruppsats, 15 hp
Motivationsfrämjande arbete ur ett
ledarskapsperspektiv
En kvalitativ studie om ledares motivationsarbete inom
privata verksamheter, med utgångspunkt i
självbestämmandeteorin
Julia Aldén & Caroline EckerdalAbstract
Denna studie har till avsikt att med utgångspunkt i självbestämmandeteorin (SDT) undersöka hur ledare inom den privata sektorn arbetar för att motivera sina medarbetare. För att
undersöka detta har två frågeställningar studerats: Hur stämmer ledarnas arbetssätt överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov? Vilka faktorer uppger ledare inom den privata sektorn vara viktiga för att motivera sina medarbetare? För att undersöka detta har fem semistrukturerade intervjuer genomförts som sedan analyserats genom tematisk analys. I resultatet framkom det att ledarnas arbetssätt till största delen stämmer överens med SDT’s grundläggande behov kompetens, autonomi och samhörighet. Det gick att urskilja att arbetssättet skiljer sig beroende på vilken typ av verksamhet ledarna arbetar inom. Vidare identifierades faktorer som påverkar motivationen, exempelvis externa faktorer i form av lön och möjligheter till karriärsklättring men även interna faktorer i form av psykologiska belöningar. Andra faktorer som lyftes fram var hur ledaren själv kan arbeta för att motivera sina medarbetare.
Innehållsförteckning
Inledning 1
Syfte och frågeställningar 3
Tidigare forskning 4
Motivation relaterat till arbete 4
Begrepp 6 Motivation 6 Ledare 6 Teori 8 Självbestämmandeteorin (SDT) 8 Inre motivation 9 Yttre motivation 9
De grundläggande psykologiska behoven 10
Metod 13 Datainsamlingsmetod 13 Litteraturinsamling 13 Urval 14 Tillvägagångssätt 14 Analysmetod 15 Analysprocessen 16 Forskningsetiska reflektioner 18 Arbetsfördelning 19
Resultat och analys 20
Presentation av respondenterna 20
Överblick av resultatet 21
Arbetssätt för att uppnå de grundläggande psykologiska behoven 21
Kompetens 22
Autonomi 22
Samhörighet 23
Faktorer som påverkar de psykologiska behoven 24
Målsättningsarbete 25
Kommunikation 25
Lönesättning 26
Viktiga faktorer för att uppnå motivation 27
Medarbetarnas motivation 27
Ledarrollen 28
Svårigheter och problemhantering 29
Svårigheter i motivationsarbetet 29
Problemhantering 30
Diskussion 32
Hur stämmer ledarnas arbetssätt överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov? 32 Vilka faktorer uppger ledarna vara viktiga för att motivera sina medarbetare? 33
Metoddiskussion 36
Slutsatser och förslag på vidare forskning 37
Referenser 38
Bilaga 1 42
Intervjuguide 42
Bilaga 2 44
Inledning
Arbetet är en av de mest dominerande delarna i de flesta vuxnas liv. Arbetet kan bidra till personlig tillfredsställelse och självförverkligande hos individer samtidigt som det utgör en viktig inkomstkälla. Utöver den inkomst som arbetet ger strävar individer också efter självbestämmande, effektivitet, samhörighet och personlig utveckling (Deci & Ryan 2017). Individens möjligheter till utveckling kan främjas eller hindras av omgivningens påverkan (Vallerand 2012).
När man syftar till motivation på arbetsplatsen benämns det ofta som arbetsmotivation1 vilken kan påverkas av hur arbetsplatsen är utformad, anpassade arbetstider, stöttning,
anställningstrygghet och inflytande. För att uppnå och bibehålla arbetsmotivation krävs det ett tydligt ledarskap som genomsyras av kommunikation och öppenhet (Weman-Josefsson & Berggren 2013).
Dessvärre saknas ofta dessa viktiga komponenter på arbetsplatsen vilket gör att många
medarbetare upplever arbetet som en belastning och mycket tidskrävande. Detta kan skapa en känsla av att arbetet kräver återhämtning snarare än att det ger tillfredsställelse (Deci & Ryan 2017). Då medarbetarnas motivation är en bidragande faktor till företagets effektivitet kan det ses som problematiskt att många individer upplever sitt arbete som en belastning. Motivation i arbetet bidrar till engagemang och inspiration vilket möjliggör en positiv utveckling både hos individen och företaget (Bengtsson 2003).
Ledare anses ha en viktig roll i att motivera sina medarbetare. De bör arbeta för förändring, stimulering, framåtsträvande och vägleda sina medarbetare utifrån den rådande kontexten (Granberg 2003). Det är dock utmanande för ledare att ha förståelse kring vad som bidrar till motivation samt hur den skiljer sig mellan olika individer (Adams & Schmid 2008). Många ledare i dagens samhälle har fortfarande en gammaldags syn på vad som motiverar
medarbetarna. De lever kvar i tanken om att medarbetarna främst motiveras av pengar och att detta i sin tur leder till produktivitet (Deci & Ryan 2017). Detta tankesätt kan ses som en kortsiktig lösning. Buelens och Van den Broeck (2007) beskriver att detta fenomen är
vanligare inom den privata sektorn där både ledare och medarbetare värdesätter ekonomiska belöningar högt. Enligt Deci och Ryans (2000) självbestämmandeteori (SDT)2 är ekonomiska belöningar ett kortsiktigt tankesätt och en ond cirkel som på längre sikt enbart leder till låg motivation hos medarbetarna. Enligt SDT finns det fler aspekter som påverkar medarbetarnas motivation vilket gör teorin mer komplex till skillnad från andra motivationsteorier.
Majoriteten av den tidigare forskning som granskats består av jämförelsestudier gällande motivation mellan den offentliga och privata sektorn, vilka har visat på skillnader mellan sektorerna. De jämförande studierna indikerar att medarbetare inom den offentliga sektorn drivs av inre motivation medan medarbetare inom den privata sektorn i högre utsträckning drivs av yttre motivation. Det framkommer dock en oenighet gällande huruvida medarbetare inom den privata sektorn i större utsträckning drivs av yttre faktorer som exempelvis lön. En del av den tidigare forskningen menar att så är fallet medan andra forskare påstår att det inte handlar om vilken sektor medarbetaren arbetar inom, utan snarare om var i hierarkin
medarbetaren befinner sig (Buelens & Van den Broeck 2007; Matheson 2012; Markovits, Davis, Fay & Dick 2010). I den tidigare forskning som granskats benämns medarbetarnas motivation ofta som antingen inre eller yttre. Med utgångspunkt i SDT ges möjlighet att istället studera inre och yttre motivation i relation till varandra. Detta innebär att den inre motivationen står i fokus men att yttre faktorer kan påverka kvaliteten på den inre
motivationen. Studiens avgränsning till den privata sektorn baseras på en kunskapslucka som identifierats utifrån tidigare forskning. Detta då den större delen av tidigare forskning
gällande ledares motivationsarbete ofta utgår från enbart den offentliga sektorn. Därför har studien med utgångspunkt i SDT till avsikt att undersöka hur ledare inom den privata sektorn arbetar för att motivera sina medarbetare.
Syfte och frågeställningar
Syfte
Syftet är att med utgångspunkt i SDT undersöka hur ledare inom den privata sektorn arbetar för att motivera sina medarbetare.
Frågeställningar
• Hur stämmer ledarnas arbetssätt överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov?
Tidigare forskning
I detta avsnitt kommer tidigare forskning att presenteras med fokus på motivation relaterat till arbete. Detta för att skapa en övergripande bild över hur forskningsområdet ser ut inom den privata sektorn.
Motivation relaterat till arbete
Arbetsmotivation är en betydande faktor för huruvida ett arbete betraktas som attraktivt, vilket gör att begreppet kan skapa en förståelse kring hur och varför individen upplever sitt arbete som de gör (Åteg, Hedlund & Pontén 2004). Deci och Ryan (2017) beskriver att medarbetarnas engagemang och motivation drivs av både inre och yttre faktorer. En av faktorerna som kan ha en betydande roll för individens arbetsmotivation är arbetsmiljön. Lundberg, Gudmunsson och Andersson (2009) menar att en förutsättning för att uppnå goda arbetsresultat och uppsatta mål är en motiverande och tillfredsställande arbetsmiljö. Zopiatis och Constantini (2007) menar på att arbetsmiljön har en stark koppling till medarbetarnas motivation och prestationsförmåga. Vidare framför de att en stimulerande miljö där medarbetarna upplever positivitet och ett gott bemötande av sina ledare bidrar till högre arbetstrivsel och motiverade medarbetare. Detta resulterar i sin tur ofta i att medarbetarna vill stanna kvar på företaget. Richer, Blanchard och Vallerand (2002) pekar ut detta som en av de viktigaste orsakerna till att motivera sina medarbetare då det innebär stora kostnader för företaget att anställa och lära upp ny personal.
Azizi, Zolfaghari och Liang (2010) genomförde ett experiment där de studerade
arbetsmotivation. Experimentet visade att brist på motivation hos medarbetarna resulterade i minskad närvaro på arbetsplatsen, högre olycksrisk, sämre prestationer och lägre
arbetstillfredsställelse. Studien visade även att genom att införa små förändringar på arbetsplatsen kunde arbetsmotivationen höjas och tillfredsställelsen öka.
På grund av den föränderliga arbetsmarknaden har konkurrensen bland företag blivit hårdare. Den mänskliga resursen blir allt viktigare inom företagen vilket innebär att en motiverad arbetskraft kan ses som en stor tillgång och fördel vid konkurrens med andra företag. Av den anledningen bör företag prioritera både utveckling och motivation hos medarbetarna (Wilden, Gudergan & Lings 2010).
Enligt Buelens och Van den Broeck (2007) värderar medarbetare inom den privata sektorn yttre belöningar i större utsträckning än inre belöningar. Detta innebär att ekonomiska belöningar i form av lön är en drivande motivationsfaktor. Vidare menar Frank och Lewis (2004) att möjligheter till befordran värderas högre än ett intressant arbete. Fördelar inom den privata sektorn menar Markovits et al. (2010) är att medarbetarna vet vad de får i utbyte av deras utförda arbete och på så sätt vet vad de kan förvänta sig av företaget. Däremot uppger Matheson (2012) att vilken sektor medarbetarna jobbar inom inte har någon större inverkan på motivationen hos de anställda då samtliga arbetsplatser använder sig av betalning, befordran och någon form ut av belöning. Han menar att motivationen mer sannolikt är förknippad med var medarbetaren befinner sig i hierarkin inom företaget då detta har en stor inverkan på medarbetarnas möjligheter till självständighet och status. De Gieter och Hofmans (2015) menar att belöningar inte enbart handlar om ekonomi utan att det även finns
psykologiska belöningar som exempelvis beröm från chef och kompetensutveckling vilket inte behöver innebära en kostnad för företaget.
Begrepp
För att underlätta förståelsen och tolkningen av SDT som studien utgår ifrån kommer begreppen motivation och ledare att presenteras i detta avsnitt. Denna beskrivning kommer också att tydliggöra studiens ståndpunkt gällande användningen av begreppen.
Motivation
År 1960 väcktes ett intresse för begreppet arbetsmotivation och i samband med detta
utvecklades kognitiva teorier med fokus på olika processer som låg till grund för denna typen av motivation (Steers, Mowday & Shapiro 2004). Motivation kan ses som en inre psykologisk process som ser olika ut mellan olika individer vilket är anledningen till att det inte finns en enhetlig definition av begreppet (Hansen, Kanuk, Schiffman, Robbins & Judge 2010). En vanlig definition av begreppet är att motivation kan innebära att olika faktorer hos individen väcker, bevarar och leder ett beteende mot ett specifikt mål (Hedegaard Hein 2012). Begreppet arbetsmotivation är den typ av motivation som har till avsikt att beskriva medarbetares motivation på arbetsplatsen. Enligt Heedegard Hein (2012) är det ett vanligt begrepp som förklarar varför individer känner glädje till sitt arbete och har en låg frånvaro. Arbetsmotivation studeras ofta utifrån individens beteende kopplat till deras prestationer. Vid benämning av motivation i denna studie ligger fokus på arbetsmotivation då det är fokusområdet för studien.
Ledare
Enligt Bergengren (2018) är en formell ledare någon som blivit tilldelad ett ledarskapsansvar. Detta sker oftast genom att en överordnad person, exempelvis en högre chef tilldelar en individ en ledarskapsroll i form av en chef- eller ledarskapstitel. Enligt Granberg (2003) ligger ledares fokus på förändring, framåtsträvande samt vägleda medarbetarna utifrån den rådande kontexten i samhället och inom verksamheten. En ledares uppgift är enligt Kotter och Cohen (2002) att motivera, influera och vägleda medarbetarna utifrån ett långsiktigt
perspektiv.
Enligt Yukl (2012) strävar ledare efter nytänkande och flexibilitet med fokus på
medarbetarnas bästa och hur de utifrån det kan prestera bättre. Ledarskap kan ses som en process där ledaren önskar medvetandegöra medarbetarna om vilka uppgifter som bör utföras
och hur. Yukl (2012) menar att det är en pågående process som avser gynna arbetet både gemensamt och individuellt för att uppnå delade målsättningar.
Inom ledarskap betonas ofta relationsbyggande, ärlighet, delaktighet och motiverande som centrala delar. Utifrån dessa ståndpunkter är det viktigt med en tvåvägsrelation mellan ledare och medarbetare. Hur ledaren väljer att skapa relationer till medarbetaren kan ha en påverkan på medarbetarens hälsa (Henderson, Liden, Glibkowski & Shaudry 2009). Därför menar Bauer och Ergoden (2015) att det är av stor vikt att ledare reflekterar över relationen med sina medarbetare för att på så sätt uppmärksamma om relation till någon av dessa behöver
Teori
SDT är en omfattande teori som består av flera olika delar. I detta avsnitt kommer därför de delar som studien använt sig av att presenteras. Först kommer en övergripande beskrivning av teorin samt hur den skiljer sig i förhållande till andra motivationsteorier. Sedan kommer en förklaring av yttre och inre motivation. Den inre motivationen är tyngdpunkten inom SDT och för att uppnå det krävs det att medarbetarens grundläggande psykologiska behov är uppfyllda. Dessa behov är; kompetens, självbestämmande och samhörighet vilka kommer att beskrivas mer ingående senare i avsnittet.
Självbestämmandeteorin (SDT)
SDT togs fram av Deci och Ryan år 1985 och kan ses som en psykologisk teori då den fokuserar på mänskligt beteende och individuell utveckling. Deci och Ryan (2017) beskriver att teorin undersöker hur den inre mänskliga förmågan för engagemang och välbefinnande påverkas av biologiska, kulturella eller sociala förhållanden. För att skapa förståelse för vad individen behöver både psykologiskt och socialt för att utvecklas har SDT använt sig av fältobservationer och experimentella studier.
SDT undersöker hur sociala kontextuella miljöer främjar eller hämmar individers utveckling med fokus på deras grundläggande psykologiska behov av kompetens, autonomi och
samhörighet. Genom att studera detta, menar Deci och Ryan (2017) att individens förhållande till miljön kan mätas genom att undersöka huruvida motivationen är kontrollerad eller
autonom. Detta gör den tillämpbar på arbetsplatser där fokus ligger på arbetsmotivation (Deci & Ryan 2017).
Till skillnad från andra motivationsteorier som ser motivation som en enhetlig företeelse, beskriver Deci och Ryan (2017) snarare att motivation är mer komplext och kan baseras på individens egna vilja och intressen eller på externa krav. En annan skillnad gentemot andra motivationsteorier är att SDT lägger stor vikt på kvaliteten och inte enbart omfattningen av motivationen. SDT beskriver motivation som antingen inre eller yttre beroende på graden av individens autonomi (Gagne & Deci 2005).
Tyngdpunkten och den främsta strävan inom teorin är den inre motivationen vilket däremot kan påverkas av den yttre motivationen. För att tillgodose individens inre motivation krävs det
att de tre grundläggande psykologiska behoven; kompetens, autonomi och samhörighet uppfylls (Deci & Ryan 2008).
Inre motivation
Inre motivation kan exemplifieras genom motivation baserat på autonomi vilket innebär att man gör något för sin egen skull utifrån sitt eget intresse där externa tryck eller belöningar inte har någon påverkan. När en individ upplever inre motivation räcker det med att denne finner ett intresse för uppgiften för att genomföra och känna engagemang inför uppgiften (Deci & Ryan 2000). Den inre motivationen har en stark påverkan både på individens
välbefinnande men även på individens prestationer. Ett sätt att öka den inre motivationen hos medarbetarna kan vara att ge återkoppling genom exempelvis feedback eller beröm (Deci & Ryan 2017).
För att visa på hur olika faktorer i sociala sammanhang kan ge variationer i, samt påverka den inre motivationen, har Deci & Ryan (2000) utformat en underteori till SDT som kallas
Cognitive Evaluation Theory (CET). Denna teori uppger att exempelvis belöningar, kommunikation eller feedback kan bidra till en känsla av kompetens som i sin tur ökar den inre motivationen för den särskilda handlingen. För att bibehålla den inre motivationen krävs det att individen upplever både en känsla av kompetens och autonomi.
Yttre motivation
Yttre motivation kan beskrivas genom att viljan och engagemanget för en uppgift grundar sig i att utförandet av uppgiften leder till, ofta någon typ av belöning, klättring i karriärstegen, uppskattning och liknande. Den yttre motivationen handlar främst om externa faktorer som kan ha en påverkan på individens motivation (Ryan & Deci 2000).
Deci och Ryan (2000) menar att motivet bakom en individs handling kan vara antingen kontrollerad eller autonom. När en individ agerar utifrån en känsla av behov att prestera för att uppnå exempelvis belöningar, drivs individen av kontrollerad motivation. Medan om en individ drivs av autonom motivation innebär detta att individens agerande baseras på självbestämmande och frivillighet. Yttre motiverade beteenden som motsvarar den
De grundläggande psykologiska behoven
Figur 1: Människans tre grundläggande psykologiska behov inom SDT (översatt från Deci &
Ryan, 2000)
Kompetens
Kompetens innebär enligt Deci och Ryan (2000) en effektivitet i hanteringen av sin egen omgivning, vilket innebär att individen känner ansvar för sin egen utveckling. Detta kan beskrivas som att individen har en önskan att kunna kontrollera sin omgivning och samtidigt ha kunskap om vilka resultat ens handlingar kommer att utmynna i. Cross och Wyman (2006) menar att kompetens enligt SDT innebär en känsla av säkerhet och en strävan efter att känna möjligheter att utvecklas och uppnå hög kapacitet, vilket i sin tur medför glädje till uppgiften. Deci och Ryan (2000) beskriver att sociala händelser, exempelvis; kommunikation, feedback och belöningar leder till känslor av kompetens vilket kan öka den individuella egentliga motivationen för en specifik handling. Positiv feedback utmynnar ofta i ökad inre motivation medan en utebliven feedback kan sänka den. För att uppnå kompetens inom den yttre
motivationen krävs det att individen respekterar målsättningen. Detta innebär dock inte att individen känner självbestämmande utan enbart en känsla av tillfredsställelse gällande kompetens.
För att uppfylla känslan av kompetens bör individen enligt Deci och Ryan (2000) ges
en balans mellan individens färdigheter och uppgiftens svårighet. Detta innebär dock enligt Baard, Deci och Ryan (2004) att det inte alltid bör vara nya uppgifter utan vikten ligger i nivån av utvecklingsmöjligheter för individen.
Autonomi
Autonomi kan även benämnas som självbestämmande och kan beskrivas som individens strävan att ha kontroll över sin egna livssituation. Detta innebär att individen har möjlighet att utifrån sin fria vilja fatta beslut och agera utifrån sina egna värderingar och intressen (Deci & Ryan 2000). Stor vikt ligger vid att individen utför sina handlingar utifrån reflektion och överväganden. Den autonoma motivationen kan beskrivas som att individers aktiviteter och handlingar styrs av deras egna intressen vilket innebär att de gör vad de önskar utan
någon speciell påverkan av yttre faktorer. När individen istället blir påverkad av yttre faktorer där aktiviteterna är mer kontrollerande så minskar den autonoma känslan hos individen och aktiviteten upplevs snarare som ett tvång. Detta påverkar i sin tur individens inre motivation då känslan av autonomi minskar (Gagné & Deci 2005).
När det kommer till upplevelsen av autonomi på arbetsplatsen ligger stor vikt vid att den anställde ska ha möjlighet att påverka sina egna handlingar och beslut i sitt arbete (Cross & Wyman 2006). Strävan efter autonomi där uppgiften motsvarar den anställdes värderingar och intressen gynnar en hälsosam utveckling och kan på så sätt främja individens kreativitet och engagemang för uppgiften (Deci & Ryan 2002). För att den anställde ska känna tillförlitlighet till uppgiften är det av stor vikt att arbetsgivaren förlitar sig på att individen har förmågan att på egen hand kunna avgöra hur uppgiften bör utföras på bästa sätt (Deci & Ryan 2002). Forskning har även visat att när ledare tenderar till att vara mer autonomistödjande värderar de anställda sina arbetsuppgifter högre och motivationen, arbetstillfredsställelsen och välmående ökar (Deci & Ryan 2017).
Samhörighet
Samhörighet kan enligt Cross och Wyman (2006) beskrivas som en individuell strävan att känna närhet och gemenskap till andra människor. Enligt SDT är varje individ en egen social varelse som strävar efter tillhörighet till en grupp. För att tillfredsställa detta behov krävs det att individen interagerar med andra individer där det finns ömsesidig tillit, respekt och omtanke. Våra handlingar involverar ofta andra individer och det är genom dessa handlingar som det skapas en tillhörighet (Gagné & Deci 2005).
Deci och Ryan (2000) menar att känsla av samhörighet ofta fungerar som ett psykologiskt skydd för en individ då obehagliga situationer uppstår. Genom en stark samhörighet ökar även den inre motivationen. Autonomi och kompetens påverkar den inre motivationen starkast medan samhörighet mest fungerar som en stöttande komponent. Samhörighet kan ha en viktig betydelse då en enskild individs motivation att utföra någon specifik uppgift kan öka om individen har en förebild inom gruppen som i sin tur uppskattar uppgiften (Deci & Ryan 2000).
Metod
Detta avsnitt kommer att presentera studiens metodologiska delar, vilka är utvalda för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Med utgångspunkt i SDT har studien ett deduktivt angreppssätt för att undersöka huruvida teorin överensstämmer med praktiken. Studien utgår ifrån en kvalitativ ansats vilket möjliggör en mer djupgående kunskap inom det utvalda ämnet (Kvale & Brinkman 2014). Den kvalitativa ansatsen är användbar vid studier som omfattar mindre grupper där respondenternas synvinkel och perspektiv står i fokus och enkelt kan fångas upp (Bryman 2018).
Datainsamlingsmetod
Semistrukturerade intervjuer valdes som datainsamlingsmetod för denna studie då det är en flexibel och anpassningsbar metod som passar bra in på kvalitativ forskning (Bryman & Bell 2011). Denna datainsamlingsmetod möjliggör för respondenterna att fritt svara på frågorna och även ställa frågor om något skulle behöva förtydligas (Kvale & Brinkman 2014).
Semistrukturerade intervjuer är användbara när syftet är att skapa en mer djupgående kunskap och uppfattning kring det studerade ämnet eftersom respondenternas perspektiv och
synvinklar står i fokus (Bryman & Bell 2011). De semistrukturerade intervjuerna utgår från en intervjuguide (bilaga 1) som är utformad utefter SDT där specifika teman utformats på
förhand för att på så sätt kunna säkerställa att den data som samlas in är av relevans för studiens syfte och frågeställningar (Bryman 2018). Trots att intervjuerna utgår från intervjuguiden finns en frihet att ställa frågorna i olika följd samt även ställa följdfrågor beroende på hur intervjun utspelar sig. Intervjuguiden består av öppna frågor som är
formulerade med ett lättbegripligt språk, detta för att undvika eventuella missförstånd. Syftet med de öppna frågorna är att ge respondenterna möjlighet att ge mer uttömmande svar men är också positivt i den aspekten att de inte riskerar att bli styrda mot ett specifikt håll (Bryman 2018).
Litteraturinsamling
Vid litteraturinsamlingen har främst Umeå Universitetsbiblioteks allmänna databas samt sökmotorn Google scholar använts vid sökandet av vetenskapliga artiklar. Genom Google scholar har även referenslistor från tidigare forskningsuppsatser använts för att hitta relevanta vetenskapliga artiklar för studiens syfte. Detta kallas enligt Östlundh (2017) för
informationssökning vilket anses vara en effektiv metod för att finna relevant data samt undvika att gå miste om väsentlig litteratur. För att underlätta filtrering av
litteraturen granskades först artiklarnas abstract för att bedöma relevansen för studien. De relevanta artiklarna sammanställdes i ett gemensamt dokument för en mer genomgående granskning. För att komplettera de vetenskapliga artiklarna har även tryckta källor använts vid litteraturinsamlingen. Detta är enligt Bryman (2018) ett bra sätt för att utöka förståelsen kring ämnet samt öka tillförlitligheten för studien.
Vid sökning av vetenskapliga artiklar användes sökorden: motivation, motivation på arbetet,
arbetsmotivation, privat sektor, ledare, Self-determination theory, Self-determination theory at work.
Urval
I denna studie har ett målinriktat urval använts vilket innebär att respondenterna är utvalda utifrån deras relevans för studien (Bryman 2018). Respondenterna är valda utifrån deras position på arbetsplatsen där samtliga är formella ledare och har ett medarbetaransvar samt arbetar inom den privata sektorn. Detta innebär att de har den kunskap som eftersträvas för att studiens syfte och frågeställningar ska kunna besvaras. Respondenterna i studien består av fem ledare varav två stycken är män och tre är kvinnor som arbetar inom olika branscher i svenska privata verksamheter. Att ha en variation mellan respondenterna är enligt Trost (2010) en positiv aspekt inom kvalitativ forskning då det kan öka generaliserbarheten för studien. Verksamheterna är belägna i olika städer i Sverige samt internationellt. Tre av respondenterna är ledare för cirka 12 stycken medarbetare medan de andra två är ledare för cirka 100 medarbetare inom samma verksamhet. För mer information kring respondenterna se figur 6 i avsnitt resultat och analys.
Tillvägagångssätt
I den inledande delen av processen utformades en metodplan för studien. Detta för att skapa en tydlig översikt över genomförandet. I metodplaneringen ingick det att utforma en tidsplan. Den var enbart en preliminär mall och hade av den anledningen utrymme för förändringar. För att underlätta arbetet var skrivprocessen en löpande del genom hela arbetsprocessen.
I urvalsprocessen utgick vi ifrån vårt egna nätverk och kontaktade personer vi via kontakter visste hade en formell ledarroll inom privata verksamheter. För att nå ut till dessa kontaktades de först via telefon för en intresseförfrågan. Vid visat intresse skickades sedan ett
informationsbrev (bilaga 2) via mejl ut till samtliga respondenter. Informationsbrevet innehöll information om studiens syfte, vad deras deltagande skulle innebära samt kontaktuppgifter till oss. Därefter bestämdes datum för genomförandet av intervjuerna.
Intervjuerna genomfördes via skype eller telefon. För att underlätta analysarbetet användes ljudupptagning under intervjuerna efter samtycke från respondenterna. Detta minimerar risken att vid transkriberingsprocessen gå miste om viktiga detaljer i respondenternas berättelser. Ljudinspelningen underlättade och skapade en trygghet i intervjusituationen då fokus kunde läggas på respondenternas berättelser snarare än på att föra anteckningar. Samtliga intervjuer genomfördes av oss båda under april månad år 2020 och varade mellan 40–60 minuter. Intervjuerna var individuella och intervjupersonerna ombads att sitta i ett enskilt rum under samtalet för att skapa en trygg och stillsam samtalsmiljö.
Inför intervjuerna var en intervjuguide (bilaga 1) framtagen för att säkerställa att studiens syfte och frågeställningar skulle bli besvarade. Intervjuguidens fyra huvudteman; motivation, kompetens, samhörighet och autonomi utformades utefter SDT.
Efter varje intervju genomfördes transkribering av det inspelade materialet.
Transkriberingen delades upp mellan oss för att uppnå effektivitet i arbetet. Därefter påbörjades analysering av det transkriberade datamaterialet som genomfördes med analysmetoden tematisk analys.
Analysmetod
Tematisk analys har använts som analysmetod för denna studie då den enligt Braun och Clarke (2006) ger en detaljerad och övergripande bild av materialet. Det är även en bra metod för att framhäva olika synvinklar och perspektiv kring det studerade ämnet. Syftet med metoden var att identifiera, analysera och hitta återkommande mönster i det insamlade
datamaterialet (Bryman & Bell 2011). Med hjälp av den tematiska analysen kan teman som är av relevans för studiens syfte och frågeställningar framställas (Braun & Clarke 2006).
Analysprocessen
Figur 2: Analysprocessens olika steg (egenillusterarad bild baserad på Braun & Clarke,
2006)
Analysprocessen följde Braun och Clarkes (2006) sex faser som de presenterat inom den tematiska analysen. I första fasen läste vi det transkriberade materialet ett flertal gånger för att göra oss bekanta med materialet. Under denna process antecknades tankar och idéer som dök upp under läsningen.
Efter läsningen genomfördes en initial kodning där varje mening kodades, både på en latent och semantisk nivå. Braun och Clarke (2006) beskriver att den semantiska nivån fångar upp individens ordval och vad som sagts för att finna mönster. Den latenta nivån beskriver
fenomen som inte sägs rätt ut, utan istället observeras eller framkommer underliggande, vilket är en mer analytisk nivå. Kodningen genomfördes först individuellt för att vi sedan skulle kunna jämföra och granska de uttagna koderna med varandra.
I den tredje fasen i analysprocessen grupperades koder med gemensamma nämnare. Detta utfördes med hjälp av ett Excel ark för att skapa en mer övergripande bild över samtliga koder. Här sorterades en del koder bort, exempelvis dubbelkoder eller koder som av annan orsak ansågs irrelevanta. Utifrån de grupperingar som skapats av koderna namngavs kategorier. Detta resulterade i 10 kategorier: ledarrollen, målsättningsarbete, svårigheter,
kommunikation, problemhantering, medarbetarnas motivation, kompetens, autonomi, lönesättning och samhörighet.
Nedan exemplifieras kodningsprocessen3 för att visa hur koder togs fram ur det transkriberade materialet.
Citat Koder Kategorier
“Det handlar mycket om att vara närvarande, identifiera vad du har för behov, se till att jag kan tillfredsställa dom här behoven på något sätt, så du kan göra ett bra jobb.”
Vara närvarande Identifiera behov Tillfredsställa behov
Känna att man gör ett bra jobb
Ledarrollen
Medarbetarnas motivation
Figur 3: Ett exempel på kodningsprocessen
Ledarrollen Medarbetarnas motivation
Uppmuntra Få komma till tals Ge trygghet Känna tillfredsställelse
Vara öppen Känna uppskattning
Stöttande Ha kul på jobbet
Figur 4: Ett exempel på två av våra kategorier med några ytterligare tillhörande koder.
Tetui, Coe, Hurtig, Bennett, Kiwanuka, George, och Kiracho (2017) beskriver att det är av stor vikt att inte ha förutfattade meningar kring vilka teman som kan tänkas skapas utan att det ska finnas en öppenhet mot materialet. Detta var något som eftersträvades under den tredje fasen i processen. Det genomfördes även en ytterligare genomgång av koderna i fas fyra för att se att de passade in under kategorierna. Därefter övergick analyseringen till fas fem vilket
innebär att granska kategorierna utifrån ett deduktivt angreppssätt för att se hur de passade in på syftet och frågeställningarna. Utifrån den granskningen sammanställdes kategorierna i fyra större övergripande teman. De utvalda temana blev: arbetssätt för att uppnå de grundläggande psykologiska behoven, faktorer som påverkar de psykologiska behoven, viktiga faktorer för att uppnå motivation samt svårigheter och problemhantering.
I fas sex som är den sista i Braun och Clarkes (2006) analysprocess fördes resonemang kring de teman som framtagits samt hur kopplingen mellan dessa ser ut. I denna fas skapade temana en övergriplig bild över datamaterialet samtidigt som olika perspektiv och synvinklar kunde synliggöras. Arbetssätt för att uppnå de grundläggande psykologiska behoven Faktorer som påverkar de psykologiska behoven Viktiga faktorer för att uppnå motivation Svårigheter och problemhantering
Kompetens Målsättningsarbete Medarbetarnas motivation
Svårigheter
Autonomi Kommunikation Ledarrollen Problemhantering
Samhörighet Lönesättning
Figur 5: En översikt över de fyra teman som framtagits och dess underkategorier.
Forskningsetiska reflektioner
För att skydda de individer som deltar i denna studie utifrån en etisk aspekt har studien sett till vetenskapsrådets individskyddskrav. Det är indelat i fyra olika krav där samtliga ska uppfyllas för att skydda respondenterna. Kraven som ska uppfyllas är informationskravet,
samtyckeskravet, nyttjandekravet och konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet 2017). Genom ett informationsbrev (bilaga 2) samt även under intervjuerna informerades respondenterna om studiens syfte, deras frivillighet att delta samt möjligheterna till att avbryta deras medverkan utan någon motivering, vilket är de grundläggande kriterierna för informationskravet
(Vetenskapsrådet 2017).
För att ta samtyckeskravet i beaktning inhämtades skriftligt samtycke från samtliga respondenter i samband med att informationsbrevet skickades ut. I början av samtliga intervjuer efterfrågades även samtycke gällande inspelning av intervjuerna.
För att ta hänsyn till nyttjandekravet informerades respondenterna gällande hur det insamlade materialet kommer att användas, som i det här fallet enbart är för forskningsändamål, men också om vart studien kommer att publiceras. För att uppfylla konfidentialitetskravet
informerades respondenterna om vilka som skulle ta del av deras personuppgifter samt att de kommer vara anonyma. För att uppnå konfidentialitet utelämnades respondenternas och verksamheternas namn i studien. Trost (2010) beskriver att det är av stor vikt att se över citaten i texten för att minska risken att röja konfidentialiteten. För att göra detta granskades citaten noggrant för att utesluta namn på verksamheten, geografiska platser samt övriga detaljer som kan vara avslöjande.
För att komplettera övriga etiska aspekter med individskyddskraven har vi agerat varsamt för att i största möjliga mån vara objektiva mot material och resultat. Bryman och Bell (2011) tar upp att det anses vara svårt att uppnå fullständig objektivitet men att medvetenhet kring detta ses som en viktig aspekt. Skulle det uppstå oväntade situationer eller svårigheter under studien kan denna medvetenhet underlätta för att hantera dessa.
Arbetsfördelning
Magisteruppsatsen har genomsyrats av gemensamt deltagande från oss båda. Skrivarbetet har fortlöpt under hela processen där samtliga delar är skrivna tillsammans. För att underlätta arbetet utformades först en tidsplan för att skapa en översikt över när alla delar preliminärt skulle vara påbörjade och klara. Under arbetets gång har tankar och idéer delats frekvent för att effektivisera arbetet samt föra det framåt.
Intervjuerna genomfördes via skype eller telefon där vi båda deltog. Efter intervjuerna delades det inspelade materialet upp mellan oss för att effektivisera transkriberingen av materialet. Under analysprocessen togs koder fram individuellt för att sedan kunna jämföras oss sinsemellan. Utifrån detta kunde vi hjälpa varandra och diskutera fram potentiella teman.
Resultat och analys
För att presentera studiens resultat och analys kommer detta avsnitt att delas in utefter de teman som framkommit under analysarbetet. De första tre temana är: arbetssätt för att uppnå de grundläggande psykologiska behoven, faktorer som påverkar de psykologiska behoven samt viktiga faktorer för att uppnå motivation. Dessa är utformade för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Det fjärde temat är svårigheter och problemhantering vilket framkom under analysarbetet och presenteras då det representerar ett återkommande mönster som framkom i det insamlade datamaterialet. Avslutningsvis under varje tema kommer en sammanfattning som binder ihop resultatet från de olika underrubrikerna.
För att tydliggöra och skapa en ökad förståelse kring resultatet kommer först en presentation av respondenterna och sedan en concept map. Där presenteras en övergripande bild av de fyra temana, dess underkategorier samt en kortfattad beskrivning av innehållet i varje kategori.
Presentation av respondenterna
Figur 6: Presentation av respondenterna
Respondent Ålder Kön Arbetstitel Medarbetaransvar Typ av verksamhet
Respondent 1 50 år Man Arbetsledare 11 medarbetare Byggbranschen
Respondent 2 48 år Kvinna Verksamhetsledare 11 medarbetare Socialt arbete
Respondent 3 58 år Man Produktionsledare 12 medarbetare Byggbranschen
Respondent 4 50 år Kvinna Utvecklingsledare (internationellt)
Ca. 100 medarbetare med olika nationaliteter
Hälso- och sjukvård
Respondent 5 53 år Kvinna Verksamhetschef
(internationellt)
Ca. 100 medarbetare med olika nationaliteter
Hälso- och sjukvård
Överblick av resultatet
Figur 7: En översiktlig bild av resultatet (siffrorna framför varje tema motsvarar ordningen
på hur de presenteras i resultatet)
Arbetssätt för att uppnå de grundläggande psykologiska behoven
Under detta tema kommer vi att presentera huruvida respondenternas arbetssätt stämmer överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov som är kompetens, autonomi och samhörighet. Det presenteras även hur ledarna arbetar för att medarbetarna ska uppnå dessa behov. Kompetens - Utvecklingsmöjligheter - Individuella utvecklingsplaner - Anpassade arbetsuppgifter Autonomi - Utforma arbetsdagen själv - Ansvar över arbetsuppgifter Samhörighet
- Känsla av sammanhang - Olika event
Ledares motivationsarbete 1. Arbetssätt för att uppnå
degrundläggande psykologiska behoven
4. Svårigheter och problemhantering
3. Viktiga faktorer för att uppnå motivation
2. Faktorer som påverkar de psykologiska behoven
Målsättningsarbete
- Delaktighet i målsättning - Förhålla sig till budget - Planeringsarbete Kommunikation
- Feedback och beröm - Individuellt och i grupp Lönesättning
- Lön som motivationsfaktor - Påverkan av hierarkiska
nivåer
Medarbetarnas motivation
- Tillfredställelse och stimulans - Glädje
- Sedda och uppskattade Ledarrollen
- Stöttande och närvarande - Strävan efter öppenhet och
tillgänglighet - Relationsskapande
Svårigheter i motivationsarbetet - Brister i kommunikationen - Bristande initiativförmåga - Svårigheter att identifiera
problemgrund Problemhantering
- Hanteras tillsammans - Lära sig av misstag
Kompetens
Enligt SDT kan kompetens innebära en känsla av möjligheter till utveckling och hög kapacitet vilket kan bidra till glädje för arbetet (Cross & Wyman 2006). Ledarnas vilja att medarbetarna ska känna utvecklingsmöjligheter är något som samtliga respondenter tar upp. De beskriver att de varje år sammanställer en utvecklingsplan tillsammans med den enskilde medarbetaren där individen själv är ansvarig för utformandet av utvecklingsplanen. Detta stämmer överens med Deci och Ryans (2000) tanke om att det är av stor vikt att individen får känna ansvar för sin egna utveckling och på så sätt öka upplevelsen av kompetens.
Att utforma arbetsuppgifter som passar varje medarbetares kunskaper och färdigheter är något som Deci och Ryan (2000) tar upp som en viktig del inom SDT. Respondent 1 belyser detta då han beskriver att varje medarbetare har olika utmaningar och att arbetsuppgiften bör anpassas utifrån dessa.
“Men samtidigt så måste alla få utmaningar också. En del hittar utmaningar i att de måste bli snabbare, en del måste bli mer pålästa. Då måste de få träna upp sig och känna att de får lagom svåra uppgifter.”
Respondent 1
Att ge medarbetaren lagom svåra uppgifter är något som Reeve (2006) menar är viktigt för individens upplevelse av kompetens inom SDT. Att utforma specifika arbetsuppgifter för varje medarbetare är en sak som respondent 2 lyfter fram som en stor del i hennes arbete. Hon beskriver samtidigt att utvecklingsmöjligheterna för medarbetarna inte är särskilt stora på grund av avsaknad av hierarkiska nivåer och begränsningar i möjligheten att erbjuda medarbetarna kurser. Fokus ligger istället på att genomföra arbetsuppgifterna på ett bra sätt och att finna en bra balans mellan utmaning och tillfredsställelse.
Respondenterna 4 och 5 tar upp att de har en väldigt tydlig utbildningsplan där vissa obligatoriska utbildningar för medarbetarna återkommer varje år medan det också finns möjligheter att utbilda sig vidare för att höja deras status.
Autonomi
Respondent 2 anser att medarbetarna ska ha mycket självbestämmande då hon tror att det är viktigt för att man ska må bra. Deci och Ryan (2017) menar på att ledare som tenderar att vara mer autonomistödjande värderar sina anställdas arbetsuppgifter högre vilket ökar både
motivationen, arbetstillfredsställelsen och välmående. Respondent 1 tar upp att medarbetarna får vara med och utforma sina egna dagar vilket han menar skapar motivation. Detta är något som Gagné och Deci (2005) anser kan stärka den autonoma motivationen då individens aktiviteter styrs av deras egna intressen då de gör det de önskar utan någon påverkan av yttre faktorer. Respondent 5 lägger stort ansvar hos sina medarbetare vid utförandet av
arbetsuppgifter då de får lägga upp arbetet som de vill, däremot finns hon alltid tillgänglig om de har behov av hjälp eller råd. Detta kan kopplas till Deci och Ryans (2002) motivering kring att arbetsgivaren ska visa att de förlitar sig på att deras medarbetare har förmågan att på egen hand kunna avgöra hur arbetsuppgiften ska utföras.
“Så då försöker man ju hitta hur ska vi använda dina kunskaper i en lagom nivå. Så väldigt anpassat är det ju där. Vi har ju gjort så de har ansvarsområden.”
Respondent 2
Reeve (2006) menar att arbetsuppgifterna bör anpassas utefter individens färdigheter och kunskaper. Respondent 2 menar på att arbetsuppgifterna anpassas på en lagom nivå utefter medarbetarnas kunskaper. Detta är något som kan öka upplevelsen av autonomi på
arbetsplatsen då arbetsuppgiften motsvarar den anställdes färdigheter och intressen vilket i sin tur kan bidra till ett ökat engagemang för uppgiften (Deci & Ryan 2002). Vidare uppger hon att de själva är ansvariga över sin egen utvecklingsplan där hon enbart finns tillgänglig för råd och stöttning.
Samhörighet
Att känna samhörighet på arbetsplatsen är något som kan öka den inre motivationen hos medarbetaren enligt SDT (Deci & Ryan 2000). Detta är något som majoriteten av respondenterna belyser som viktigt. Respondent 2 tar upp att hon strävar efter att hennes medarbetare ska uppleva en känsla av sammanhang på arbetet då det främjar deras hälsa.
“Men nog är det alltid bäst om man har någon form av känsla av samhörighet i ett arbetslag. Det är vi tillsammans som löser det här. Det kan vara lite svårt. Man går till jobbet av olika anledningar. Det tror jag man får ha i beaktning. Samhörigheten kan ibland vara något så litet som att känna att någon
säger hej på morgonen.”
Respondent 2
Respondent 1 lyfter fram att han arbetar mycket för att alla medarbetare ska känna att arbetsgruppen är starka tillsammans. Det är något som han menar kan öka motivationen då det skapar en kultur av att vilja hjälpa varandra. Det kan kopplas till Gagné och Decis (2005) tankar om att samhörighet handlar om att interagera med andra människor och känna
tillhörighet till gruppen. De menar att om detta görs så kan individerna inom gruppen uppleva tillit, omtanke och respekt för varandra vilket är något som respondent 1 upplever att
arbetsgruppen har och är något som han arbetar för att bibehålla.
Respondent 5 beskriver att hon arbetar med samhörighet genom att exempelvis formalisera olika event där medarbetarna får möjligheten att göra saker tillsammans. Hon nämner att det kan vara att fika tillsammans, anmäla gruppen till något lopp eller att fira olika händelser. Att arbeta för att öka gruppsamhörigheten inom arbetsgruppen är enligt Deci och Ryan (2000) viktigt. De menar också att inom varje grupp har varje enskild medarbetare olika förebilder vilket kan motivera dem till att utföra sina arbetsuppgifter och känna mer glädje.
Sammanfattningsvis för detta tema går det att urskilja att samtliga respondenter har en vilja att kunna ge sina medarbetare utvecklingsmöjligheter. Däremot framkommer att trots att viljan finns där upplever en av respondenterna en begränsning när det kommer till att kunna erbjuda sina medarbetare möjligheter till kompetensutveckling. Samtliga respondenter arbetar även för att deras medarbetare ska känna självbestämmande i arbetet. För att uppnå detta får deras medarbetare ta eget ansvar och utforma sina egna dagar. Respondenterna förlitar sig även på att deras medarbetare ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på egen hand. När det kommer till samhörighet är samtliga respondenter överens om att detta är viktigt och något som
eftersträvas på deras arbetsplatser. Respondenterna arbetar för att skapa en känsla av sammanhang, stärka arbetsgruppen samt en vilja att hjälpa varandra.
Faktorer som påverkar de psykologiska behoven
När det kommer till SDT’s grundläggande psykologiska behov finns det flera aspekter som påverkar huruvida dessa behov blir uppfyllda eller inte. Detta påverkar i sin tur både den inre och yttre motivationen. Under detta tema presenteras därför hur respondenterna arbetar med målsättningar, kommunikation samt lönesättning, vilka är de aspekter som framkom under analysarbetet.
Målsättningsarbete
Vid utformning och planering av målsättningar är det enligt SDT av stor vikt att individen respekterar målsättningen för att kunna uppnå en känsla av kompetens och samhörighet inom den yttre motivationen (Deci & Ryan 2000). Respondent 5 beskriver att hon tillsammans med sina medarbetare utformar en målbild där de kommer överens om vad denna ska innehålla vilket innebär att alla involveras i målsättningsarbetet. Om någon skulle motsätta sig den målsättning som utformas eller om problem skulle uppstå finns det möjlighet att ta upp detta tillsammans med de övriga. Detta stämmer även överens med Cross och Wymans (2006) resonemang att den anställde ska ha möjlighet att vara med och påverka handlingar och beslut på sin arbetsplats, detta för att öka upplevelsen av autonomi.
“Vi människor är lite så. Vi vill veta vart vi ska. Och är det tydligt så kan man lättare
snappa upp liksom stegvis vart vi ska. Och har man en tydlighet i det så inbillar jag mig att man blir mer motiverad att kämpa mot den.”
Respondent 2
Respondent 2 beskriver tydlighet som en viktig aspekt när det kommer till
målsättningsarbetet, detta för att medarbetarna ska veta vart man ska vilket i sin tur kan bidra till att de blir mer motiverade att kämpa mot målen. Respondent 4 tar upp vikten av att få medarbetarna att känna att de är lika mycket värda och att de tillsammans jobbar mot samma mål.
En del i målsättningsarbetet, vilket majoriteten av respondenterna tar upp, är att förhålla sig till verksamhetens budget. Då de är vinstdrivande företag är budget en central del i deras målsättning. För att uppnå den beskriver respondent 1 att det är viktigt att lägga upp en plan över hur arbetet ska genomföras för att de ska kunna hålla sig inom ramarna för deras budget.
Kommunikation
God kommunikation är ett sätt att öka den inre motivationen hos medarbetarna och detta kan ske genom exempelvis feedback eller beröm (Deci & Ryan 2017). Feedback och beröm från ledare kan ses som en form av psykologiska belöningar (De Gieter & Hofmans 2015). Beröm är något respondent 3 jobbar mycket med då han anser att det är viktigt att berömma sina medarbetare när de har åstadkommit något bra. Vidare beskriver respondent 5 att hon är väldigt rak i kommunikationen och tror mycket på att jobba med feedback gentemot sina
medarbetare. Deci och Ryan (2000) uppger att feedback kan bidra till känslor av kompetens vilket i sin tur kan öka individens motivation.
“Det gör jag genom att tala om att de är superbra. Jag gör det på olika sätt, genom ett individuellt samtal eller i grupp och säga att det här har ni gjort superbra, ni har gjort en fantastiskt bra insats och
ni lyckades nå det här målet.”
Respondent 4
Respondent 2 arbetar också med feedback både individuellt och i grupp där hon är tydlig med att säga när medarbetarna har gjort en bra insats eller lyckats nå målet. Enligt Deci och Ryan (2000) är positiv feedback en faktor som ofta kan öka den inre motivationen hos individer. När det kommer till kommunikationen med medarbetarna är samtliga respondenter överens om att detta ska ske dagligen antingen via fysisk eller digital kontakt.
Lönesättning
Lön kan ses som en typ av belöning för det arbete en medarbetare utfört, vilket kan ses som yttre motivation (Deci & Ryan 2000). Inom det internationella privata företaget beskriver respondenterna 4 och 5 att deras medarbetare främst motiveras av lön för att ha möjlighet att försörja familjen. Detta stämmer i sin tur överens med Buelens och Van den Broecks (2007) tanke om att lön ses som en högre motivationsfaktor inom den privata sektorn. Att lönen ses som den främsta motivationsfaktorn kan också bidra till att medarbetarna upplever ett behov av att prestera för att uppnå belöningen, vilket dessa respondenter beskriver. Detta beskriver Stenling och Tafvelin (2018) handlar om en kontrollerad motivation.
“Och då inser man att motivationen är att försörja sin familj medans några av avdelningscheferna istället är mer motiverade av att driva arbetet framåt och få igång verksamheten.”
Respondent 4
Som citatet ovan beskriver, nämner respondent 4 också att motivationen skiljer sig beroende på vilken titel och roll medarbetaren har. Att den hierarkiska nivån påverkar medarbetarnas motivation är något som Matheson (2012) nämner som sannolikt då det kan finnas skillnader i status och möjligheter till självständigt arbete.
Respondent 2 beskriver istället att medarbetarna motiveras av andra faktorer, såsom att bidra och göra skillnad för andra människor. Hon beskriver även att lönesättningen ofta sätts utifrån fackförbundets rekommendationer vilket ibland påverkar möjligheten att ge medarbetarna bonus eller liknande. Även respondent 3 beskriver påverkan av fackförbundet som en del i lönesättningen.
Sammanfattningsvis är respondenterna enade om att målsättningsarbete är en aspekt som kan påverka motivationen hos medarbetarna. De arbetar för att involvera dem i målsättningen för att de ska känna ökad motivation och veta vad som förväntas av dem. En annan aspekt som kan påverka de psykologiska behoven är kommunikation. Att ha en god kommunikation är av stor vikt då det kan öka den inre motivationen. Resultatet visar att feedback ofta görs både individuellt och/eller i grupp. En tredje faktor som har en stor inverkan på de psykologiska behoven är lönesättningen. Det visar sig att lön som motivationsfaktor skiljer sig mellan verksamheterna.
Viktiga faktorer för att uppnå motivation
Under detta tema kommer vi att presentera de faktorer som respondenterna anser vara viktiga för att medarbetarna ska känna sig motiverade. Vi kommer även att presentera vilka faktorer som respondenterna uppger som viktiga i deras roll som ledare för att medarbetarna ska bli motiverade.
Medarbetarnas motivation
När det kommer till medarbetarnas motivation framför respondenterna bland annat att
tillfredsställelse, stimulans, uppskattning och glädje är viktigt för att medarbetarna ska känna sig motiverade till arbetet. En av respondenterna lyfter fram vikten av att ha en balans mellan tillfredsställelse, glädje och harmoni för att uppnå motivation vilket i sin tur leder till goda prestationer i arbetet. Detta stämmer överens med Lundberg et al. (2009) som menar att en tillfredsställande arbetsmiljö ofta resulterar i goda arbetsresultat.
“Jag säger det till alla medarbetare att jag vill att du ska känna dig stimulerad, du ska vara glad när du kommer till jobbet. Man ska känna att man är med och bidrar till att vi gör någonting bra här.”
Lundberg et al. (2009) menar att för att uppnå hög arbetstrivsel och motiverade medarbetare krävs det en stimulerande miljö där medarbetarna upplever positivitet samt ett gott bemötande av sina ledare. Om medarbetarna känner att de blir sedda och uppskattade av ledaren
resulterar det ofta i en högre motivation vilket i sin tur gör att de ofta vill stanna kvar på företaget. Detta är något som enligt respondenterna 1 och 2 är något att sträva efter. De
belyser att det är av stor vikt att medarbetarna ska känna sig trygga, kompetenta, att de har rätt förutsättningar samt att de får vara med att bidra till framgång. Detta menar de är viktigt för att medarbetarna ska vara motiverade att vilja stanna kvar på företaget.
Ledarrollen
Att vara stöttande och närvarande är faktorer som respondenterna lyfter fram gällande hur de önskar arbeta för att motivera sina medarbetare. Att peppa medarbetarna och höja deras känsla av att de är viktiga är något som en av respondenterna jobbar med hela tiden för att på så sätt öka deras motivation. Respondent 4 beskriver en strävan efter öppenhet och
tillgänglighet i sin ledarroll för att medarbetarna ska känna sig trygga att fråga om råd eller dela med sig av problem. Detta är även något som Weman-Josefsson och Berggren (2013) belyser då de menar på att ett ledarskap som baseras på stöttning, anpassning av
arbetsuppgifter och öppenhet är något som främjar medarbetarnas motivation.
“Det handlar mycket om att vara närvarande, identifiera vad du har för behov, se till att jag kan tillfredsställa de här behoven på något sätt, så du kan göra ett bra jobb.”
Respondent 5
Att som ledare ta tid för reflektion över relationen till sina medarbetare är något som Bauer och Ergoden (2015) beskriver som viktigt. Detta är något som framkommer i resultatet då respondent 1 beskriver att relationsskapande till medarbetarna är viktigt i motivationsarbetet. Han menar att det skapar trygghet samtidigt som han ges möjlighet att visa
uppskattning. Respondent 5 tar upp att inom ramen för relationsskapande ingår det också att motivera och uppmuntra till god hälsa, både fysisk och psykisk. Det kan tolkas som något positivt då Henderson et al. (2009) beskriver att ledarens arbetssätt och inflytande har en stark påverkan på medarbetarnas hälsa.
Samtliga respondenter tar upp att de ställer höga krav på medarbetarna samtidigt som de har ett stort förtroende för dem. De strävar efter att samtliga ska vara medvetna om vad och hur
saker ska utföras. Deci och Ryan (2002) menar att det är av stor vikt att arbetsgivaren förlitar sig på att medarbetaren på egen hand kan avgöra hur uppgiften kan utföras på bästa sätt. Detta för att öka medarbetarens känsla av självbestämmande enligt SDT. Respondent 5 beskriver en tydlighet när det kommer till vad som förväntas av medarbetarna för att de i sin tur ska ha möjlighet att leva upp till dessa förväntningar.
“Men jag ställer höga krav på mina medarbetare. Både att man ska prestera och göra det man ska. Absolut. Jag litar på dem till sekunden när jag inser att någon tullar på mitt förtroende. Då är jag tydlig
med det också.”
Respondent 2
Sammanfattningsvis har resultatet under detta tema visat på olika aspekter som är viktiga i motivationsarbetet. De främsta aspekterna som lyfts fram är att medarbetarna ska känna stimulans, glädje, uppskattning och ett gott bemötande från sina ledare. För att detta ska uppnås beskriver respondenterna att de arbetar med att vara öppna, stöttande, närvarande och tillgängliga för medarbetarna. Det framkommer också att relationsskapande är viktigt samt att medarbetarna ska känna ett förtroende från sina ledare. Dessa olika aspekter är en del i arbetet för att motivera sina medarbetare till arbetsglädje men också för att främja verksamheten.
Svårigheter och problemhantering
Vid analyseringen av vårt insamlade datamaterial framkom ett tema som egentligen inte hör till studiens syfte och frågeställningar. Detta tema var svårigheter vid motivationsarbetet och hur dessa svårigheter och problem hanteras av ledarna.
Svårigheter i motivationsarbetet
En svårighet som respondent 1 nämnde angående motivationsarbetet med sina medarbetare var kommunikationen. Han menar på att det ibland sker missförstånd på grund av att
kommunikationen brustit mellan honom och hans medarbetare. Vidare beskriver respondent 2 att det ibland kan vara svårt att identifiera den bakomliggande orsaken till problemen, det vill säga om det handlar om medarbetarnas inställning till jobbet eller brist på motivation.
“Men det är också mycket om att de informerar när de gjort uppgifter, har svårt att ta egna initiativ vilket gör att de ofta kommer till mig.”
Trots att respondent 4 tidigare pratat om att hon har stort förtroende för sina medarbetare menar hon på att det finns en problematik kring deras initiativtagande och att de många gånger kommer till henne för att få direktiv. Däremot menar respondent 4 att de jobbar mycket för att deras medarbetare ska känna mer självbestämmande i sitt arbete. Respondent 1 tar upp att det kan vara svårt att arbeta för att bibehålla motivationen hos sina medarbetare då de under vissa perioder får färre beställningar, vilket gör att de ibland under en längre tid har färre och mindre utmanande arbetsuppgifter än vanligt.
Problemhantering
När svårigheter eller problem uppstår är samtliga respondenter överens om att detta är något som ska lösas och hanteras tillsammans. Däremot menar respondent 4 att om medarbetarna uppmärksammar ett problem bör de i första hand själva försöka komma på hur detta kan lösas eller förbättras. Vidare menar hon att detta sedan är något som ska diskuteras tillsammans. Respondent 3 menar att problem som dyker upp oftast går att lösa tillsammans men att medarbetarna fortfarande ska vara delaktiga i hur dessa kan lösas.
“Jag uppskattar att man vågar ta på sig när man gjort fel och tar lärdom av det och föra det vidare till andra.”
Respondent 1
När medarbetarna själva har orsakat ett problem eller missbedömt en uppgift menar
respondent 1 att han värdesätter när medarbetarna kan erkänna detta och se det som en lärdom som kan föras vidare till andra. Detta är även något som respondent 5 tar upp då hon menar på att de jobbar hårt för att ta bort “blame culture” där medarbetarna inte vågar ta på sig ansvar för när något går fel.
Sammanfattningsvis visar detta tema på att respondenterna beskriver olika typer av problem som kan uppstå i motivationsarbetet. Det framkommer att kommunikationsmissar, svårigheter att identifiera orsaken till problemen och färre beställda arbeten är problem som kan uppstå. De är eniga gällande att problemlösning bör ske tillsammans med medarbetarna för att finna bästa lösningen. Några av respondenterna beskriver att de arbetar för att minska “blame culture” vilket skulle kunna minska problem inom verksamheten och öka motivationen hos
medarbetarna. En av respondenterna beskriver att det handlar om att lära sig av sina egna och andras misstag.
Diskussion
I detta avsnitt kommer diskussioner att föras gällande de resultat som framkommit kopplat till studiens syfte och frågeställningar. Syftet är att med utgångspunkt i SDT undersöka hur ledare inom den privata sektorn arbetar för att motivera sina medarbetare. För att tydliggöra och skapa en översiktlig bild över diskussionen kommer avsnittet att presenteras och rubriceras utifrån studiens frågeställningar. Slutligen kommer en metoddiskussion och förslag på vidare forskning utifrån tankar och idéer som uppstått under studiens process.
Hur stämmer ledarnas arbetssätt överens med SDT’s grundläggande psykologiska behov?
När det kommer till ledarnas arbetssätt går det att urskilja en del likheter med SDT och deras mål att uppfylla de grundläggande psykologiska behoven. För att medarbetarna ska uppnå självbestämmande på arbetsplatsen involverar ledarna dem i beslutsfattandet och
utformningen av målsättningar samt ger dem eget ansvar. Detta menar Cross och Wyman (2006) är av stor vikt då det kan öka medarbetarens upplevelse av autonomi. Utifrån resultatet uppmärksammades en problematik gällande medarbetarnas självbestämmande inom den internationella verksamheten. Det framkom att trots att ledarna arbetar för att uppnå detta så uppfylls det inte alltid. Problematiken innebar en bristande förmåga hos medarbetarna att ta egna initiativ där de ofta önskar tydliga direktiv av ledarna. Detta kan anses vara problematisk ur STD’s perspektiv då det kan tolkas som att medarbetarna därmed saknar känslan av
självbestämmande i sitt arbete då deras förtroende brister gentemot sig själva. Problematiken kan tänkas grunda sig i verksamhetens arbetskultur och inte ledarnas arbetssätt. Verksamheten består av många olika nationaliteter och kulturer vilket kan tänkas skapa kulturkrockar och medföra svårigheter i införandet av ett svenskt ledarskap och arbetssätt som de strävar efter. Det kan tänkas att detta arbetssätt inte stämmer överens med hur individer från andra kulturer är vana att arbeta. Detta skulle kunna vara en förklaring till svårigheterna att uppnå
självbestämmande hos medarbetarna.
När det kommer till ledarnas arbetssätt för att uppfylla medarbetarnas behov av att känna kompetens framträder både likheter och skillnader i resultatet. Ledarna vill ha möjligheten att erbjuda sina medarbetare kompetensutveckling men har olika förutsättningar för att arbeta med detta. Ledarnas förutsättningar att kunna erbjuda detta kan tänkas bero på exempelvis
vilka ekonomiska resurser verksamheten har men också vilken typ av verksamhet det är. Det framkommer att inom hälso- och sjukvård ser utvecklingsmöjligheterna större ut än inom branschen för bygg eller socialt arbete, då hälso- och sjukvården kan tolkas ha ett tydligare utformat utbildningssystem. Deci och Ryan (2000) uppger att kompetens även handlar om att ledaren ska kunna tillgodose sina medarbetares behov av arbetsuppgifter som matchar deras färdigheter och kunskaper vilket är något som samtliga ledare strävar efter. Utifrån resultatet tyder detta på att ledarna som inte har ett välutvecklat utbildningssystem ändå kan uppfylla medarbetarnas behov av kompetens genom att ge dem individanpassade arbetsuppgifter. Samtliga ledare arbetar frekvent med kommunikation och feedback gentemot sina
medarbetare, vilket är en ytterligare aspekt som kan öka känslan av kompetens enligt Deci och Ryan (2000).
Gällande samhörighet är ledarna eniga om att detta är viktigt i en arbetsgrupp för att öka medarbetarnas motivation. Ledarna arbetar för att skapa en känsla av sammanhang, en kultur av att vilja hjälpa varandra och att de är starka tillsammans. I resultatet framkommer det att ledarna strävar efter att uppnå samhörighet inom arbetsgruppen. Däremot framkommer det inte särskilt många konkreta exempel på hur detta ska uppnås. Orsaken till detta är svår att avgöra. Kan det vara så att ledarna inte alltid reflekterar över deras arbetssätt i förhållande till samhörighet utan tar detta förgivet? Baserat på detta kan det vara svårt att avgöra huruvida deras arbetssätt överensstämmer med SDT’s behov av samhörighet. Oavsett, framkommer det att ledarna har en tydlig strävan efter att deras medarbetare ska känna gemenskap och
tillhörighet vilket enligt Cross och Wyman (2006) är en grundläggande del inom behovet samhörighet.
Vilka faktorer uppger ledarna vara viktiga för att motivera sina medarbetare?
Då det enligt Deci och Ryan (2017) är många medarbetare som inte känner tillfredsställelse i sitt arbetsliv är det av stor vikt att ledarna lyckas finna vad som motiverar varje enskild individ. Är medarbetaren motiverad kan deras prestation öka, vilket ligger i verksamhetens intresse (Wilden et al. 2010). Enligt Yukl (2012) bör ledare arbeta för att finna lösningar i hur medarbetarna kan uppnå god prestation och för att nå dit krävs motivation vilket är något som ledarna eftersträvar. För att uppnå detta krävs det enligt ledarna att medarbetarna ska känna sig sedda och uppskattade för att finna en balans mellan glädje, tillfredsställelse och harmoni. Det framkommer av resultatet att ledarna värdesätter sina medarbetare och för att få behålla
dem inom verksamheten krävs det att de är motiverade. Enligt Wilden et al. (2010) är det av betydelse att upprätthålla motiverade medarbetare då den mänskliga resursen är viktig för företagen. Uppnås detta är chansen större att medarbetarna stannar kvar på företaget samt presterar bättre. Utifrån detta kan det tänkas att ledarna prioriterar motivationsarbete högt då de önskar behålla sina medarbetare. Det kan därför ses som fördelaktigt för verksamheten men också viktigt för att inte förlora medarbetare till konkurrenter.
Att arbeta för att involvera medarbetarna i målsättningsarbetet är en aspekt som ledarna lägger stor vikt vid. Att medarbetarna ska respektera målsättningen är en viktig del inom SDT då det kan bidra till en känsla av kompetens och samhörighet vilket i sin tur kan leda till ökad motivation. Detta innebär dock inte att känslan av självbestämmande uppfylls (Deci & Ryan 2000). Ledarna arbetar utefter tydliga målsättningar för att medarbetarna ska veta vart
verksamheten är på väg och vad som krävs för att uppnå det. Då de studerade verksamheterna befinner sig inom den privata sektorn är budget en central del i deras målsättning. Det skulle kunna vara så att privata verksamheter har en större strävan att uppnå effektivitet och
produktivitet för att gå med högre vinst och att det av den anledningen är av större vikt att involvera medarbetarna i målsättningen.
I resultatet framkommer det att verksamhetens utformning kan ha påverkan på medarbetarens möjligheter till att klättra i karriären. Det går att urskilja att en hierarkisk utformad
verksamhet bidrar till större möjligheter för medarbetaren att vidareutbilda sig samt klättra inom verksamheten. Det här kan kopplas till behovet av kompetens inom den yttre
motivationen då medarbetaren drivs av externa belöningar, som i det här fallet är att klättra i karriärstegen. Möjligheterna att klättra i karriären innebär också en lönsamhet i form av externa belöningar, exempelvis högre lön. När en individ agerar utifrån en känsla av att behöva prestera för att åstadkomma externa belöningar drivs man av kontrollerad motivation (Deci & Ryan 2000). Ur ett internationellt perspektiv framkommer det att de individer som befinner sig längst ner i hierarkin motiveras av lönen för att kunna försörja familjen medan de som har en högre befattning snarare motiveras av att driva verksamheten framåt. Att
motivationen är förknippad till vilken hierarkisk nivå medarbetaren befinner sig på stämmer överens med vad Matheson (2012) tar upp. Huruvida detta ser ut nationellt framkommer inte av resultatet då de nationellt studerade verksamheterna inte har samma hierarkiska
uppbyggnad. Utifrån resultatet går det att tolka som att motivationen kan övergå från kontrollerad till autonom om medarbetaren exempelvis klättrar i hierarkin och ges ökade
