TA-medarbetarnas förutsättningar i det gränslösa arbetet

Rekryteringen på TA sker globalt, vilket innebär att kandidater från hela världen kan söka positioner på Spotify. Dessutom arbetar rekryterarna mot kontor belägna i resten av världen, exempelvis i Singapore, San Francisco, New York och Australien. Denna multinationalitet innebär att rekryterarna arbetar gentemot olika tidszoner, vilket i sin tur ställer krav på en hög grad av anpassning, ansvarstagande och tillgänglighet.

Återigen, flexibiliteten och gränslösheten. Jag tror det är supervanligt på Spotify. Folk mailar hela kvällarna, tidszonerna, New York vaknar, du vet deras mail kommer ju på eftermiddagen och kvällen. Vissa behöver hålla koll på det. Återigen, det är jättesvårt. (Intervjuperson 8)

Medarbetarna beskriver att den globala miljö Spotify är verksamma i leder till att vanliga, strikta kontorstider som exempelvis att arbeta klockan 8 till klockan 17, inte är genomförbart. Utifrån verksamhetens behov behöver medarbetarna på Spotify anpassa sina arbetstider och vara beredda att eventuellt vara tillgängliga under obekväma arbetstider. En utmaning med den gränslösa arbetsmiljön är att från ledningens sida sätta upp arbetstidsramar som passar alla medarbetare, vilket följer med ett stort individuellt ansvar att bygga upp sina egna ramar kring arbetstid. En intervjuperson spekulerar kring att flexibiliteten som krävs i en multinationell organisation som Spotify leder till otydligare ramar och förväntningar på medarbetarna gällande arbetstid och tillgänglighet. Samma intervjuperson menar att det finns en outtalad förväntan på att finnas tillgänglig dygnet runt och poängterar vidare att hen trivs med detta. En annan medarbetare uttrycker sina tankar kring de globala förutsättningarna:

Det är väl mer såhär att jag upplever det inte som krav utan jag upplever det bara som att så här är verkligheten. Någonstans så, det är ju så i en internationell organisation, att det kan ju inte vara ett kontors regler och rutiner som styr hela verksamheten och jag visste det och det var inga konstigheter. (Intervjuperson 9) Uppfattningen om de naturliga förutsättningarna utifrån den multinationella organisationen likt ovanstående resonemang nämns av flera intervjupersoner. En intervjuperson beskriver hur hen kommer på sig själv med att arbeta kvällstid då små, viktiga arbetsuppgifter som inte kan ignoreras dyker upp. Detta tillhör rekryterarens ansvarsområde och beror på att hen arbetar gentemot andra kontor och kandidater över hela världen. Det upplevs inte optimalt att arbeta vanliga kontorstider, utan istället främjas flexibilitet i form av att rekryterare gärna får

37

arbeta kvällstid om det passar dem bättre. Denna flexibilitet gynnar således både individen och skapar värde för Spotify. Ytterligare en intervjuperson beskriver förutsättningarna som att det är “ganska pragmatiskt vad som egentligen är vettigt” (Intervjuperson 10). Vidare exemplifierar intervjupersonen resonemanget med att det inte är genomförbart att ringa kandidater under deras nattid. En annan intervjuperson belyser vikten av att vara flexibel gentemot kandidater i andra tidszoner då det finns en risk att förlora kandidaterna om rekryteraren är alltför fyrkantig. Det krävs kompromisser från både rekryterare och kandidater gällande exempelvis intervjubokning för att båda parter ska bli nöjda. Till följd av de globala arbetsförhållandena krävs även tydlig kommunikation gällande förväntningar på tillgänglighet, vilket en annan intervjuperson exemplifierar genom att förklara värdet av att ha en kontinuerlig dialog med sina intressenter så att de vet när hen finns tillgänglig. Känslan av att arbetet hänger över en är något som enligt flera intervjupersoner ligger i arbetets natur i rollen som rekryterare i en multinationell organisation som Spotify. Således har rekryterarna accepterat detta och ser det som en del av deras verklighet. Vikten av att vara tillgänglig och flexibel gentemot sina intressenter lyfts fram av flera intervjupersoner. Detta illustreras som “en kedja utav folk så om någon är oflexibel så når vi inte målet.” (Intervjuperson 11). Vidare beskriver samma intervjuperson att flexibilitet krävs i hela teamet, vilket också gör att det upplevs lättare att anpassa sig. Vetskapen om att alla sitter i samma båt och att alla upplever kravet på flexibilitet gör det lättare att hantera, enligt intervjupersonen. Vidare menar intervjupersonen att en framgångsfaktor för att lyckas i rekryteringsrollen är att undvika att bli en flaskhals. En flaskhals skulle innebära att rekryteraren inte är tillgänglig gentemot sina intressenter, vilket skulle leda till ett förhindrat flöde - ett flöde som är av stor betydelse i en snabbrörlig organisation som Spotify.

Jag tror det är svårt att lyckas med det här jobbet om man inte är lite flexibel, sen behöver man ju inte vara det in absurdum. Men om man är väldigt fyrkantig, då kommer man inte att få tag på folk när man behöver och det kommer att bli ett hinder tror jag, om man inte är tillgänglig. (Intervjuperson 9)

Samma intervjuperson beskriver rekryteringsbranschen som speciell då rekryterare är fast i mitten mellan olika intressenter; så som kandidater och beställare. Till följd av detta krävs en flexibilitet för att kunna anpassa sig till intressenternas scheman, vilket i sin tur minskar nivån av kontroll över sin egen arbetssituation. En annan aspekt som lyfts fram i intervjuerna är den starka viljan att vara tillgänglig gentemot intressenterna; flera intervjupersoner förklarar att det inte känns bra att inte vara kontaktbar och att de vill att intressenterna ska veta att de finns där om det är någonting. En annan medarbetare menar att då kandidater i rekryteringsprocesser till Spotify ofta befinner sig i parallella rekryteringsprocesser för jättarna [ex. Facebook,

38

Google, Apple] i branschen, vilket ställer höga krav på att rekryterarna är alerta, kontaktbara och vårdar kommunikationen med de åtråvärda kandidaterna.

4.2 Tillgänglighet

Tillgänglighet har visat sig vara en betydande faktor i upplevelsen och hanteringen av det gränslösa arbetet. Upplevelsen av tillgänglighet skapas både utifrån medarbetarnas egna attityder och från kollegornas förväntningar.