Tekniska aspekter

Under intervjun klargjorde Johan, IT-chefen, att Metria sannolikt kommer satsa på en så kallad Software as service lösning, vilket innebär att man inte huserar sina egna servrar och hanterar programmen och informationen själv, utan i stället anlitar en utomstående organisation specialiserad på just den här typen av system och använder sig av färdiga lösningar och system. De praktiska fördelarna med den här lösningen är dels att man slipper sköta de dagliga underhållet själv, men också att det är mycket enklare att få en striktare kostnadskontroll. Detta beror på att alla priser och kostander då sköts via avtal utav personal som arbetar heltid med bara den här typen av system och därmed har bättre insikt och erfarenhet av vad som kostar, och när. Johan uttrycker det;

”Du får en extremt mycket bättre kostnadskontroll förutsatt att du lagt upp avtalen rätt, för båda parterna vet vad man förväntar sig av varandra.”

På så vis undviker man då de plötsliga och oväntade kostnader som kan uppstå om man sköter det själv. Nackdelen Johan lyfter fram med den här typen av lösning är dock att man får ett färdigt paket, en klar lösning som inte går att anpassa efter egna behov i lika stor utsträckning, utan är framtaget för att passa ett brett spektrum av organisationer, till skillnad mot om man byggt upp det själv. Om man inom företaget i stället byggt upp och hanterat hela IT-systemet hade man kunnat anpassa det exakt efter vad man behövde och i vilken utsträckning. Ett ytterligare problem med den färdiga lösningen uppstår om man inom Metria tar nya beslut eller kommer med nya idéer gällande IT-systemet då det kan vara trögt, svårt och ibland omöjligt att få till stånd de förändringarna om man hyr in en färdig lösning då denna kan vara standardiserad och inte mottaglig för förändringar. I kontrast beskriver Johan hur man vid egen drift snabbare och enklare kan implementera förändringar och nya idéer, men hur detta också kan leda till att fel beslut implementeras på grund av bristande erfarenhet av just den typen av driftsarbete. Han menar att både lösningarna har sina för och nackdelar, men att outsourcing-alternativet är det som passar just deras organisation bäst.

28

En praktisk nackdel med ett övergripande och integrerat IT-system för HR-arbetet som hanterade alla de delar de idag tre olika systemen sköter lyftes också fram av Johan som poängterar att ett system som utför flera olika uppgifter inte nödvändigtvis är bäst på varje individuell del. Ett program eller system som gör endast en del av arbetet kan vara bättre och göra just den delen väldigt bra, men vara svår att integrera med andra, medan ett system som gör allt är lätt att integrera, men inte är bäst på någon del.

29

6 Analys

Alla de intervjuade inom Metria verkar överens om att det huvudsakliga målet med införandet av ett nytt integrerat IT-system för HR-arbetet först och främst skulle ha hjälpt till att effektivisera och strömlinjeforma flera delar av den dagliga verksamheten i alla led från IT-avdelningens inköp, service och underhåll till hur medarbetarna använder sig av systemet för att anmäla frånvaro. En enklare och lättöverskådlig hantering av den egna personalens kompetens skulle också underlätta i att snabbt kunna visa upp för kunder vad man kan erbjuda och på så vis använda sig av personalen på bästa möjliga sätt. Detta vore till stor fördel för just den här organisationen då en stor del av deras verksamhet går ut på att hyra ut konsulter med specifik expertis till andra företag. För att göra detta krävs det därför en komplett, lättöverskådlig och ständigt uppdaterad kompentensprofil över samtliga anställda, för att snabbt kunna ge förslag på personal till kunder.

Det här faller alltihopa inom ramen för hur begreppet rationalitet beskrivs och definieras av olika teoretiker; här finns Nationalencyklopedins exempel att man metodiskt väljer bästa sättet att uppnå sitt mål, Taylors (1911) tanke att all personal ska användas på bästa möjliga sätt och även Webers (1905) tanke om avmystifiering i och med att kompetensbegreppet bryts ner i kategorier och förklaras. Det är också det som är målet. För att undvika värderingsfyllda utlåtande som skapas av de berörda personerna och därmed också färgas av deras åsikter och personligheter krävs en standardiserad mall för hur det ska göras, för att på så viss minimera dessa faktorer. Att ha ett utarbetat tillvägagångssätt för det underlättar också för den personal som ska använda det, då dessa direkt vet vad som ska göras efter att det gjort det ett flertal gånger, något som skyndar på och effektiviserar processen.

Dock följer respondenternas svar även de som beskrivits som de negativare effekterna av ett mer rationellt tänkande. I och med att det ska bli lättare för olika chefer och andra överordnade att kolla upp de olika medarbetarnas kompetensprofil, samt att de måste uppdatera systemet med vad det gjort kontinuerligt, ökar också nivån av övervakning, vilket är en av de faktorer som Winkel & Westgaard (2010) identifierar som bidragande till ökad sjukskrivning och frånvaro. Om man skulle förlita sig på de här systemen i stor utsträckning för att hitta rätt personal riskerar man också att hamna i vad Weber kallar en rationell järnbur där man blir hindrad av de olika

30

sökparametrarna för vad som utgör rätt personal från att hitta den person som faktiskt skulle vara bäst på det.

Man kan även se att det föreslagna systemet påminner mycket om det Ritzer (2004) kallar McDonaldization av flera olika anledningar. Dels är det lätt att se likheter mellan hamburgerkedjans löpandebandhantering av mat och hur man med hjälp av ett kompetensindex hanterar människors kunskap som mätbara enheter för att lättare kunna erbjuda snabba offertsvar till potentiella kunder, båda i syfte för att så snabbt som möjligt få vad kunden vill ha i dess händer. Från IT-avdelningen verkar det också som att det är troligare att man kommer använda sig av en så kallad software as service lösning. Det här ligger i linje med den effekt Ritzer (2004) menar att McDonalds-tänk har haft på andra delar av världen där lokala specialiteter numera är mindre relevanta då det finns ett standardiserat allternativ som smakar likadant i hela världen. På så viss riskerar ett företags speciella expertis och färdigheter också att bli mindre relevanta i framtiden då det alltid kommer finnas ett metaforiskt Bic Mac alternativ som smakar likadant överallt.

Intervjun med en person som arbetar i en verksamhet som redan har infört ett omfattande rationaliserat system för hanteringen av kompetens betonar i större utsträckning nackdelarna med allt för stor fokus på formell kunskap. Detta är i linje med Pinch & Bijkers (1999) teori om att en teknik uppfattas väldigt olika beroende på den aktuella personens utgångspunkt. I det här fallet uppfattas den som tidssparande och effektiv för de som ska använda den för att hantera personal, men som allt för fokuserad på formell kunskap och att det inte tar lika stor hänsyn till personalens faktiska kunskaper i alla lägen och i synnerhet vid rekrytering. Missnöjet och i viss utsträckning misstron mot ledningen detta lett till kan även ses som ett steg mot den minskade trivsel Winkel & Westgaard (2010) menar ökar risken för frånvaro och sjukskrivningar i sin avhandling.

Det finns också en del indikatorer på att man inom Metria kan komma att utsättas för de negativa effekterna som rationalisering fört med sig inom andra områden. Man kan komma att standardisera hanteringen av mänskliga egenskaper till förmån för enkelhet att använda och förmedla till kunder. Flera av de intervjuade svarar att de anser att det finns en reell risk med den ökade nivån av rationalisering ett integrerat IT-system skulle medföra. Dock finns det ingen konsensus bland de intervjuade hur den här eventuella problematiken kan eller bör hanteras.

31

Bristen på handlingsplan indikerar att man kanske inte ser de eventuella problemen som väldigt allvarliga eller angelägna. En sådan utgångspunkt kan ytterligare försvåra situationen då det kan leda till att åtgärder tar längre tid att ta fram och implementera.

32

7 Diskussion

Det går att, likt Ritzer (2004) gjort med flera andra aspekter av det moderna samhället, dra paralleller mellan McDonalds och hur kompetens hanteras i ett modernt HR-arbete. För att det vidsträckta IT-systemet ska bli så effektivt och användbart som möjligt riskerar man att reducera begrepp som kompetens och kunskap till mätbara termer, så som utbildningar, intyg och betyg. Detta skulle kunna bidra till en Mcdonaldization av kompetensbegreppet, där man i viss mån söker och utbildar personal efter satta mönster efter vad som går att mäta, vilket i förlängingen skulle kunna ge upphov till en mer strömlinjeformad och homogen arbetsstyrka där avvikande och innovation tonas ner till förmån för förutsägbarhet och kontinuitet. Effekten för företaget i sin helhet skulle då bli att man blir mindre konkurrenskraftig då man inte lika lätt profilerar sig och sticker ut som exceptionellt bra, utan snarare bara blir ett företag i mängden.

Den typen av anonymitet är en följd av rationalitet även i andra delar av samhället. I takt med att McDonalds sätt att göra mat spridit sig är det idag svårt att i ett blindtest avgöra skillnaden mellan två konkurerande hamburgerkedjor, och det kan för en lekman vara svårt att avgöra om en bil man ser på gatan är en Volvo eller en Ford. För att göra vårt liv mer förutsägbart och tryggt har vi helt enkelt offrat delar av det som tidigare gjorde olika tillverkare och märken unika; skulle Volvo lansera en bil med 6 hjul hade de flesta antagligen sett det som ett märkligt tilltag från tillverkaren. Den resulterande likformigheten och kontinuiteten har också gett upphov till en inneboende tröghet i samhället där förändring, även om den är bra eller rent av nödvändig, ses på med skepsis och är svår att föra igenom. I skrivande stund försöker flera bil-tillverkare lansera modeller med el-drift, något som historiskt sätt har gått trögt då förbränningsmotorn är så väl etablerad och allmänt accepterad som definitionen av en bil. I kontrast var det just Henry Fords införande av löpande band produktion som möjliggjorde för den breda massan att köpa en egen bil.

På samma sätt som Galanoy (1980) och Ritzer (2004) beskriver kreditkortets potentiellt negativa aspekter för konsumtion och privatekonomi kan man tänka sig att en allt för förenklad och abstrakt hantering av personal och deras kompetens kan leda till en form av användning som får liknande negativa följder. På samma sätt som kreditkortet har hjälpt till att förenkla och snabba upp konsumtionsprocessen, och gjort handlingen att låna pengar oerhört snabb och enkel, kan en automatiserad och strömlinjeformad process för hanteringen av personal och kompetens bidra till

33

en förenkling av kompetensbegreppet genom att det blir rutiniserat och invant. Om så är fallet finns det en eventuell risk att man i framtiden kommer ta mindre hänsyn till kompetens som begrepp, då det kan bli en mindre exakt indikator på en persons reella kunskap och kompetens, och därmed inte vara till lika stor nytta för organisationen som använder sig av det.

Att rationalisering går längre än vad som är nödvändigt och i stället för att underlätta och hjälpa till i stället har negativ inverkan på kvalitén kan man se i många andra sammanhang. Efter att man skaffat sig en tydlig mall över vad som fungerar och genererar vinst är det lätt att lägga mindre fokus på att faktiskt driva den specifika branschen framåt och i stället fokusera på massproducering av det man sålt innan. Om man ser på Hollywoods filmkatalog över de senaste 20 åren ser man snabbt ett mönster av sommarfilmer, så kallade blockbusters som varje år släpps under samma månader och är baserade på snarlika koncept. I stället för att försöka föra filmmediet framåt förlitar man sig i stället på beprövade metoder man vet uppnår målet att spela in så mycket pengar som möjligt, och publiken samlas varje år för att åter se ungefär samma film. Anledningen till att det här fungerar är troligen den trygghet och bekvämlighet många känner i att veta i grova drag vad man kommer få ut ur saker (Ritzer 2004). På samma sätt som man vet ungefär hur maten på den lokala hamburgerrestaurangen kommer smaka vet man ungefär hur Hollywoods senaste film kommer vara. En bieffekt av det här sättet att producera varor blir oundvikligen att det görs väldigt lite unik och ny film i Hollywood och branschen stagnerar.

Man kan dock argumentera för att farorna med den ökade rationaliseringen av samhället är överskattade, och snarare ett uttryck för klassiskt ”det var bättre förr”-tänkande, i stil med myten om dagens ungdomar (Coontz 1992), där all form av modernisering och rationaliseringen tittas på med skepsis. Kanske behöver de inte vara fullt så negativt som många teoretiker verkar vilja få det att framstå, utan bara en fortsättning på processer som pågått under en lång tid och att de negativa följderna rätas ut och åtgärdas med tiden för att till slut få ett system som inkorporerar det bästa med båda arbetssätten.

Ett exempel på att farhågor angående rationalisering inte alltid besannas är Fransmännens rädsla för att snabbmatsrestauranger skulle förstöra deras mat och cafékultur. Det här var i slutet av 1940-talet och såhär drygt 60 år senare kan vi se att fransmännens farhågor inte besannades. Det samma gäller i MacKenzie & Wajcmans (1999) exempel om propeller och jetflygplan som båda

34

fortfarande finns i bruk, men för smått varierade ändamål. De två systemen med snabb och långsam mat och snabba och långsamma flygplan lever sida vid sida och inget av dem verkar ha lidit nämnvärt av den andres existens. Den mer rationaliserade formen av HR-arbete behöver således inte heller leda till att den personliga och humana dimensionen försvinner i processen, den kan mycket väl fortsätta att samexistera, vart och ett på det område där det lämpar sig bäst. En förutsättning för att både de effektiviserande och de humana aspekterna av HR-arbetet ska kunna fortsätta samexistera borde dock vara samma sak som fanns i Frankrike på 1940-talet, och som också i någon mån verkar vara närvarande vid den rådande omställningen av HR-arbete inom Metria, nämligen medvetenheten om förändringen och att det kan innebära eventuella risker och problem. Även om fransmännens oro för att deras mat och kaffe skulle försvinna för gott om man började sälja snabbmat i landet kan anses vara överdriven är det inte en orimlig tanke att just deras medvetenhet om risken hjälpte till att förhindra det. På samma sätt kan den medvetenhet som finns idag hos flera av de ansvariga för införandet av ett mer effektiviserat HR-arbete om de potentiella riskerna med detta bidra till att lindra eller förhindra att de sker. Medvetenheten till trots är det ingen tillfrågad person som ger svar på hur den här typen av problematik skulle kunna bemötas eller förhindras. Man känner till att det kan bli ett problem, men inte hur det problemet skulle kunna lösas, och det finns ingen tydlig handlingsplan från företagets sida. En av respondenterna säger att det inte är något man planerat inför, men man är inte helt klar med arbetet att införa ett nytt IT-system och det är möjligt att de här frågorna tas upp och hanteras senare under arbetets gång.

Det finns också en mening med att försöka få de två olika tankesätten att samexistera. Rationalitet har troligen en viktig plats att spela i en modern organisation. I grunden är tanken att effektivisera och få en redan existerande verksamhet att fungera snabbare, och därmed enklare för alla som arbetar inom den. Världen har krympt och idag konkurrerar de flesta företag med ett större antal aktörer som tillhandahåller samma tjänster runt om i landet och världen, då en direkt geografisk närhet inte är lika nödvändigt som tidigare. För att möta den ökade konkurrensen är det därför viktigt för ett företag eller organisation att hela verksamheten, i alla steg fungerar så effektivt som möjligt. Den mänskliga kontakten är dock det som attraherar och håller kvar bra arbetskraft och kompetens inom organisationen, vilket även det är av stor vikt för att förbli

35

konkurrenskraftiga. Båda delarna är därför nödvändiga för att vara och förbli framgångsrik som organisation.

36

8 Slutsatser

De slutsatser som går att dra utifrån det genomförda arbetet är flera. Först och främst så finns det sannolikt en övervägande risk för att den föreslagna typen av hantering av personalens

kompetens kommer vara av mer rationell art än det man tidigare använt sig av. Detta kommer i sin tur ha flera konsekvenser, både positiva och negativa. Det organisationen kommer tjäna på det är en ökad effektivitet och tidsbesparing för alla inom organisationen. De negativa effekterna kan komma att bli att organisationen i ett försök att bli än mer effektiv blir allt för standardiserad och på så vis förlorar det som gör dem unika.

Inom organisationen verkar flera av de tillfrågade medvetna om de risker ökad rationalisering kan medföra, men det finns ingen handlingsplan för hur det ska hanteras om det uppkommer. Problemen kommer sannolikt därför bli värre om de uppkommer, då lösningar på dessa kommer få tas fram när problemet redan uppstått.

En rekommendation till den berörda organisationen vore därför att öka medvetenheten och få till stånd en konsensus bland alla de inblandade inom organisationen gällande vilka problem som kan uppstå i och med införandet av det nya HR-arbetet. Utöver medvetenhet behövs en

utvärdering av mer exakt vilka problem som kan uppstå i och med införandet samt hur dessa bäst hanteras så det finns en handlingsplan att tillgå redan på förhand i fall det skulle komma att behövas.

37

Referenser

Abrahamsson, B. & Andersen, J.A. (2007). Organisation: att beskriva och förstå organisationer. (3., utök. och [rev.] uppl.) Malmö: Liber.

Boglind, A., Eliaeson, S. & Månson, P. (2005). Kapital, rationalitet och social sammanhållning: en

introduktion till klassisk samhällsteori. (5., rev. uppl.) Stockholm: Norstedts akademiska förlag.

Coontz, S. (1992). The way we never were: American families and the nostalgia trap. New York, NY: BasicBooks

Ellström, P. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: problem, begrepp och teoretiska

perspektiv. (1. uppl.) Stockholm: Publica.

Esaiasson, P. (2007). Metodpraktikan: konsten att studera samhälle, individ och marknad. (3., [rev.] uppl.) Stockholm: Norstedts juridik.

Galanoy, T. (1980). Charge it! Inside the credit card conspiracy. (1. Uppl.) New York: Putnam Pub Group. Giddens, A. & Griffiths, S. (2007). Sociologi. (4., omarb. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Keen, K. (2002). Kompetens - vad är det?. (2. uppl.) Malmö: Idman.

Lindmark, A. & Önnevik, T. (2006). Human resource management: organisationens hjärta. (1. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

MacKenzie, D.A. & Wajcman, J. (red.) (1999). The social shaping of technology. (2. ed.) Buckingham: Open University Press.

Ritzer, G. (2004). The Mcdonaldization of society. (Rev. new century ed.) Thousand Oaks, Calif.: Pine Forge Press.

Internetreferenser

Alla bolag. (u.å.). Metria AB, nyckelta. Hämtad 28 mars, 2013, från: http://www.allabolag.se/5567992242/Metria_AB

Metria. (u.å.). Historia. Hämtad 28 mars, 2013, från: http://www.metria.se/Om-Metria/Historik/

Övriga referenser

Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning [Elektronisk resurs]. (2002).

Stockholm: Vetenskapsrådet

Westgaard, R.H. Winkel J.(2010). Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of

rationalization and opportunities to create sustainable production systems e A systematic review.

36

Bilagor