”Det är stor skillnad på vad man faktisktkan och vad det står att man kan” EXAMENSARBETE

EXAMENSARBETE

”Det är stor skillnad på vad man faktiskt

kan och vad det står att man kan”

Om rationaliseringssystem inom HR-arbete

Staffan Svensson

2013

Filosofie kandidatexamen Sociologi

Luleå tekniska universitet

Förord

Jag vill med detta förord tacka alla som på något sätt hjälpt mig i skrivandet av den här C-uppsatsen. I synnerhet Leif Berglund som varit handledare och Madeleine Lennartsson som varit kontaktperson på Metria AB samt alla de som ställt upp och blivit intervjuade.

Jag vill också tacka Rasmus Jönsson för hjälp med språkliga formuleringar och idéer under arbetets gång.

Sammanfattning

Den mest grundläggande förutsättningen för en affärsverksamhet är att gå med vinst. En förutsättning för att göra detta är att bedriva verksamheten på ett effektivt sätt, för att förhindra förlust av både tid och material. Ytterligare ett sätt att öka vinsten är att försäkra sig om att man tar hand om den kunskap och kompetens som finns inom organisationen på bästa möjliga sätt, för att inte riskera förlora viktiga medarbetare eller lämna deras potential outnyttjad. Ett företags HR-avdelning berörs av båda dessa faktorer. Det är upp till dem att se till att alla medarbetare trivs på arbetet, lösa problem som förhindrar detta samt att de får rätt uppmuntran att uppfylla sin potential, samt att kartlägga vem som gör vad inom organisationen så man vet vad som behöver ersättas ifall någon försvinner, och liksom alla andra delar av organisationen behöver man göra detta på ett konstandseffektivt sätt.

I den här uppsatsen har ett företag undersökts som är på väg att införa ett nytt, mer effektivt och rationellt IT-system för deras HR-arbete som ska integrera flera olika delar av deras arbete under samma system. Syftet har varit att utreda hur de som kommer beröras av och arbeta med det nya effektiviserar systemet ser på förändringen och vilka potentiella för och nackdelar det kan föra med sig både i deras dagliga arbete, vad det kan ha för effekter på hur man hanterar personal på lång sikt, samt hur personer som omfattas av liknande system upplever dessa.Detta har uppnåtts genom att genomföra totalt sex intervjuer med personer inom det undersökta företaget som är ansvariga för den typen av frågor samt personer som omfattas av olika typer av personalhanteringsarbete.

Resultatet från de intervjuer som genomförts visar på en viss medvetenhet om att de kan vara riskabelt att i allt för stor utsträckning förlita sig på automatisering och indexering av formella kunskaper hos sin personal och att detta på lång sikt riskerar att minska den personliga kontakten med personalen, men den ökade effektiviteten vore en välkommen och behövd förbättring i det dagliga arbetet som kommer att förbättra företagets resultat.

Nyckelord:

 Kompetens

 HRM

Abstract

The most fundamental part of a company is the ability to make a profit. To do so, one has to manage the company in an as effective way as possible, to minimise the loss of both time and material. An additional way to up the profitability is to make sure that you manage the knowledge and competence that can be found within the organisation in the best way possible, not to risk losing important co-workers or leave their potential unfulfilled. A company’s HR-department has to deal with both of these issues. It is up to them to make sure that every person within the company is happy with their work situation, to solve problems that lay in the way of this and to make sure that they get the proper encouragement to fulfil their potential, and at the same time keep an eye on who does what within the organisation so that you know what to replace in case someone was to disappear from the organisation. And just like the rest of the company, this all has to be conducted in an as cost effective way as possible.

This essay examines a company that is on its way to introduce a new and more efficient IT-system for HR-work. The goal of this new IT-system is to integrate multiple IT-systems they used before in to one streamlined system. The purpose of the essay is to examine how the people that are affected by this and those who will use it in their work views the change and what potential pros and cons it can bring to the company long-term in the way they manage their employees. The result from the conducted interviews shows a certain awareness about the potential risks involved with relying on automation and indexation of formal knowledge and competence of its personnel, and that they by doing so risk losing some of the personal interaction and contact with them in the long term. Overall, though, the interviewed personnel welcome the changes as a much needed improvement that will increase the company’s revenue and production quality.

Keywords:

 Competence

 HRM

Innehåll

1 Inledning ... 1 1.1 Problemställning... 1 1.2 Syfte ... 3 1.3 Frågeställning ... 3 2 Metod ... 4 2.1 Material ... 4 2.2 Procedur ... 4 2.2.1 Litteratur ... 5 2.2.2 Tidigare forskning ... 5 2.2.3 Kvalitativ metod... 5 2.2.4 Presentation av respondenter ... 6 2.2.5 Etik ... 8 2.2.6 Reliabilitet ... 8 2.2.7 Validitet... 8 3 Bakgrund ... 10 3.1 Metria ... 10 3.2 IT-system i HR-arbete ... 11 4 Teori... 13 4.1 Rationalitet ... 13

4.1.1 Bakgrund och begreppet ... 13

4.1.2 Kritik av Rationalisering ... 14

4.2 HRM ... 16

4.2.1 Bakgrund till dagens HRM ... 16

4.2.2 HRM Idag ... 17 4.3 Kompetens ... 18 4.4 SCOT ... 19 4.5 Tidigare forskning ... 19 5 Resultat ... 21 5.1 Svårigheter i arbetet ... 21

5.3 Åsikter om kompetens ... 25 5.4 Tekniska aspekter ... 27 6 Analys ... 29 7 Diskussion ... 32 8 Slutsatser ... 36 Referenser ... 37 Internetreferenser ... 37 Övriga referenser ... 37 Bilagor... 36

Bilaga 1:Strukturförändringar i sysselsättningen ... 36

Bilaga 2: Intervjuguide för de olika Madeleine, Annika och Hanna: ... 37

Bilaga 3: Intervjuguide för Johan ... 38

1

1

Inledning

1.1 Problemställning

Genom att rationalisera processer så som arbetsmoment och produktionssätt har man oftast för avsikt att öka mängden varor man kan producera och minska tiden det tar att göra det. Det här sättet att tänka har vi historiskt sätt använt oss av friskt och detta blev extra tydligt och utpekat av det Charles Winslow Taylor kallade för scientific management, eller vetenskapligt ledarskap, där man genom att identifiera det bästa och snabbaste sättet att utföra varje specifik arbetsuppgift kunde öka produktionen med samma personal som tidigare och därmed öka vinsten för ägaren av fabriken (MacKenzie & Wajcman, 1999). Att rationalisera en uppgift är helt enkelt att med hjälp av logiskt tänkande medvetet välja det bästa och enklaste sättet att utföra en uppgift.

En av de stora fördelarna med den enkla och effektiva produktionslinjen som ett väldigt rationellt tänkande resulterade i var att varje arbetsmoment, tack vare att det var så enkelt, inte krävde en speciellt kunnig person för att sköta det, utan varje person i arbetsstyrkan vad lätt att byta ut med en ny som man snabbt kunde träna upp. Arbetslivserfarenhet och kompetens var helt enkelt inget man behövde bekymra sig om under den här perioden, för vilken ett högst rationellt tänkande passade bra.

Idag ser världen dock annorlunda ut. Andelen av befolkningen som arbetar inom industrin har minskat drastiskt1 och de allra flesta yrken har professionaliserats i någon mån, det vill säga ställer högre krav på den som utövar det. Utan en minst gymnasial utbildning kommer man idag inte i fråga för de allra flesta arbete på svensk arbetsmarknad. I och med att yrkena och arbeten blir mer komplexa och ställer högre krav på den som utövar det blir det även viktigare för arbetsgivaren att behålla sin personal då det inte alls är lika lätt att bara byta ut dem mot någon annan och det går inte heller att träna upp dem på några dagar. Kompetens, vad en person kan och har gjort tidigare, har blivit oerhört viktigt för alla organisationer. Att ha rätt kompetens är nödvändigt, inte bara för att producera varor, utan även för att producera bra varor.

2

Kompetens kan beskrivas som en kombination av vad en person kan och hur bra den är på att utföra det. Det kan på grund av detta vara väldigt svår att förmedla till någon man precis mött vad för kompetens man själv eller någon annan besitter, och det kan som arbetsgivare eller företagsdrivare vara svårt att identifiera exakt vad för kompetens man behöver, eller vad man redan har (Ellström 1992).

För att hantera och ta hand om den personal, och därmed den kompetens, man har inom organisationen har de flesta större organisationer och företag idag en avdelning. HR-avdelningens uppgift är dels att se till att all personal trivs och inte riskerar att lämna organisationen, vilket resulterar i en kompetensförlust, samt att kartlägga den personal man har, vad deras roll inom verksamheten är och vilken kompetens de har. Att ha den här typen av insikt i vad varje medarbetare gör samt vad de kan är nödvändigt för att veta vad man behöver eller vad som är överflödigt och vad man behöver ersätta utifall någon försvinner från organisationen. Att hantera informationen om vad all personal inom en organisation kan och gör är dock inte helt lätt. I takt med att yrkesroller blir mer komplexa och innehåller flera olika moment och har större krav på utbildning och spetskompetens blir det allt svårare att på ett lättöverskådligt sätt kunna sammanfatta och sätta fingret på exat vad som utgör en persons kompetens. Vissa delar är lätta att mäta, så som betyg, utbildningar och år av arbetslivserfarenhet, men när det kommer till mer abstrakta egenskaper så som hur mycket man lärde sig på utbildningen och vad man faktiskt lärt sig under sina arbetsverksamma år är det svårare att ge ett exakt mått. Det här är i synnerhet ett problem för företag som i sin verksamhet är beroende av just kontinuerlig koll på sin personals kompetensutveckling.

Det här arbetet har till stor del fokuserat på företaget Metria. Anledningen till att just Metria har undersökts är att man som relativt nystartat bolag (Metria AB grundades 2011) inte är färdiga med utformandet av sitt HR-arbete och är just under uppsatsens skrivande i färd med att effektivisera detta, och då även hanteringen av personalens kompetens. Metria är även i sin verksamhet beroende av att på begäran av kunder kunna tillhandahålla en lättöverskådlig sammanfattning av vad deras personal kan, och är därför beroende av att ha tillgång till det på ett enkelt sätt.

3

rationalisera och konkretisera ett så pass abstrakt begrepp som kompetens? Finns det risker associerade med att reducera en persons hela kompetens och egenskaper till det som går att nedteckna och förmedla till en kund, och vilka skulle dessa risker kunna vara? Den här uppsatsen har för avsikt att svara på dels dessa frågor, samt huruvida man inom organisationen anser dessa som reella risker, och om man i sådana fall vidtagit några åtgärder för att motverka det eller har någon typ av handlingsplan.

Utifrån ett sociologiskt perspektiv är det här intressant då det är uttryck för en förändring i relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det är en fortsättning på den förändring som skett i och med att arbetstagare inte längre uppfattas som endast producerande maskiner utan som hela människor. Hur kommer den ökade rationaliseringen av HR-arbetet, som varit del av den förändringen från en mer rationell syn på arbetstagaren, påverka det? Och vilka följder kan det komma att få för interaktionen mellan arbetstagare och arbetsgivare framöver?

1.2 Syfte

Syftet är att undersöka införandet av ett nytt IT-baserat kompetenshanteringssystem i ett medelstort företag och vilka effekter detta system kan komma att få för de berörda och deras syn på kompetens.

1.3 Frågeställning

Frågeställningen i den här uppsatsen rör huruvida det finns en risk för att ett HR-arbete som hanterar medarbetarnas kompetens och eftersträvar att göra det på ett så effektivit och rationellt sätt som möjligt kan få negativa följder över en längre period, och vilka dessa skulle kunna vara.

 Vad hoppas man uppnå med införandet av ett mer effektivt IT-system för HR-arbete?

 Vilka potentiellt negativa bi-effekter kan förändringen få?

 Är potentiella negativa effekter något man har med i bedömningen inom organisationen?

4

2

Metod

2.1 Material

Tre olika källor har använts som material till arbetet. Dels har relevant litteratur studerats för att hitta passande teorier och terminologi. Tidigare forskning har använts för att få en inblick i vad som gjorts inom området tidigare. Till sist har intervjuer med personer inom det undersökta företaget och andra som har erfarenhet av området genomförts och dessa har sen analyserats för att besvara frågeställningarna. Intervjuerna och analysen av dessa är det uppsatsens resultat grundar sig på.

2.2 Procedur

Arbetet inleddes med formulering av syfte och mål, vad som önskades uppnås med arbetet, samt frågeställningar som skulle kunna uppfylla dessa. Fyra frågeställningar valdes ut för att ge svar på syftet med arbetet. Vad man hoppas uppnå med förändringen är menat att klargöra motivationen för att införa ett nytt IT-system. Huruvida det kan finnas negativa bi-effekter, vad dessa skulle kunna vara och om det är något man tagit hänsyn till är centralt för att uppfylla syftet med uppsatsen, vad det kan tänkas ha för effekt på saker som kompetens och hur de anställda trivs. Till sist ställdes också frågan om vad de som omfattas av personalarbete, dvs personalen i en organisation, tycker och känner inför hur det ser ut i just deras situation, och vad som skulle kunna påverka det positivt eller negativt.

5 2.2.1 Litteratur

För att få en uppfattning om vad de olika begrepp och teorier som uppsatsen handlar om har dels tidigare forskning på området samt relevant litteratur studerats. Litteraturen valdes utifrån rekommendationer från handledaren samt studentlitteratur som används tidigare under författarens utbildning i sociologi. Ett försök har gjorts att använda sig av fler än en källa till definitionen och förklaringen av varje begrepp för att få en bredare och mindre vinklad bild av vad de innebär. Efter att syftet formulerats och företaget valts ut studerades den utvalda litteraturen samt en del som tillkom under arbetets gång för att ge en så klar och tydlig definition som möjligt av de viktigaste begreppen i uppsatsen.

2.2.2 Tidigare forskning

För att få reda på vad som skrivits tidigare på området valdes tidigare forskning ut gällande effekten av rationalisering på anställda. En serie tidningsartiklar angående en vetenskaplig studie gällande just detta påträffades och en av de ansvariga forskarna vid Göteborgs universitet kontaktades och denne skickade en kopia av studien. Den var baserad på en stor mängd andra studier av samma fenomen och ansågs väl lämpad som utgångspunkt då den sammanfattade en bred mängd av tidigare forskning på området.

2.2.3 Kvalitativ metod

I syfte att klargöra hur det dagliga praktiska arbetet fortlöper på företaget har totalt sex intervjuer genomförts med anställda vid Metria AB. Vissa av de genomförda intervjuerna har genomförts via telefon och andra vid ett personligt möte. Även om personliga möten vore att föredra för alla de genomförda intervjuerna på grund av de fördelar det ger i form av kroppsspråk med mera, var det av praktiska skäl ogenomförbart då Metria har sin verksamhet och personal utspridd över hela landet. Detta faktum gjorde ansikte mot ansikte intervjuer svåra att få till stånd av geografiska och ekonomiska skäl med en del av de intervjuade.

6

personer som arbetar för andra organisationer än Metria, och som omfattas av olika typer av HR-system.

Dessa tre grupper valdes för att försöka få en uppfattning av vad hela organisationer anser om den här typen av rationalisering och effektivisering genom att intervjua personer på olika nivå inom de olika företag där man är anställd.

De specifika personerna inom Metria valdes ut tillsammans med kontaktpersonen på företaget, med utgång i deras centralitet och insikt i HR och IT-arbetet, som rekommenderas i

metodpraktikan (Esiasson et al. 2010), men det slutgiltiga valet av varje intervjuad gjordes av

författaren. Detta för att förhindra att personer inom företaget valde ut intervjuobjekt som skulle framställa organisationen på ett för dem önskvärt sätt. Respondenterna utanför Metria valdes för att representera tydliga exempel på hur personalarbetet kan fungera i olika typer av organisationer, i det här fallet ett större och ett betydligt mindre företag.

Intervjuerna hade formen av en semi-strukturerad samtalsintervju med ett antal frågor och följdfrågor som låg till grund för samtalet. Dessa frågor formulerades och utformades efter respondenterna beroende på deras position2. Detta visade sig ställa till vissa problem då det innan intervjutillfället inte var känt exakt på vilket sätt varje respondent inom Metria deltog i HR-arbetet och dess IT-system och därmed var det oklart vilken typ av frågor var och en kunde besvara. Detta ledde till att vissa frågor fick överges eller läggas till under intervjuens gång för att bättre passa den intervjuades kunskaper och position. De slutgiltiga intervjuerna följer därmed inte intervjuguiderna helt och hållet.

Intervjuerna spelades in för att sedan transkriberas och sammanfattas för analys. Analysen skedde genom kodning och klustring av de sammanfattade transkriberingarna av alla intervjuer för att hitta gemensamma teman och relevanta svar och åsikter från de intervjuade. De klustrade svaren låg sen till grund för det som utgör analysen och diskussionen av den här uppsatsen.

2.2.4 Presentation av respondenter

Den första intervjun som genomfördes var med HR-administratören för Metria, hädan efter kallad Hanna. Intervjun genomfördes den 3:e april 2013 per telefon. Hanna arbetar med den operativa delen av HR-arbete, så som hantering av statistik, löner och nycketal inför

7

kvartalsrapporter. Hanna är även inblandad i rekryteringsprocessen vid Metria genom att skapa annonsunderlag för lediga tjänster och deltar även ibland vid anställningsintervjuer med ansvarig chef. Lönesystemet sköts i dagsläget externt och Hanna är den person inom Metria som sköter kontakten med den externa organisationen vid eventuella problem eller ändringar. Hanna sköter även organisationens intranät gällande HR-frågor.

Den andra respondenten av en av gruppcheferna inom Metria, hädanefter kallad Annika. Intervjuen genomfördes på Metrias kontor i luleå den 24:e april 2013. Annika arbetar inom enheten för outsourcing och har jobbat inom Metria sedan 2007 och i sin nuvarande position sedan 2011. Hennes arbetsuppgifter inkluderar bemanning och beläggning till olika uppdrag, hjälpa till vid statusrapport för olika projekt och uppdrag samt hjälpa till med säljande av Metrias tjänster. Även coaching, att ge moraliskt stöd och motivera de som jobbar inom gruppen är hennes ansvar.

Tredje respondenten var IT-chefen för Metria, hädanefter kallad Johan. Intervjuen genomfördes på Metrias kontor i luleå den 24:e april 2013. Johan har arbetat inom Metria sedan maj månad 2011, i samband med att bolaget avknoppades från statliga lantmäteriet. Johans arbetsuppgifter varierar mellan allt från långsiktigt planerande och avtalsskrivande till att ge praktisk hjälp till medarbetare i IT-frågor.

Fjärde respondenten önskade att förbli anonym. Intervjun genomfördes per telefon den huvudsakligen den 26:e april 2013 med vissa kompletteringar den 30 april 2013. Respondenten jobbar inom ett större företag med runt 11 000 anställda i Sverige och en omsättning på drygt 100 miljarder kronor 2011-2012. Respondenten har varit anställd på företaget i drygt 2 år och arbetar som maskinförare.

Även den femte respondenten önskade att förbli anonym. Intervjun genomfördes via videosamtal den 9:e maj 2013. Respondenten arbetar på ett mindre företag inom lantbruk med endast två anställda. Han har varit anställd i drygt 5 år. Hans arbetsuppgifter innefattar djurskötsel samt maskinförande, varierande av årstid.

8

Madeleines arbetsuppgifter innefattar stora strategiska frågor inom HR-området, förhandlingar om saker som lön och företagsstrategi samt en del operativa frågor som rör den dagliga driften.

2.2.5 Etik

Den här uppsatsen följer de etiska riktlinjer som framtagits av Vetenskapsrådet (2002) för användning inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning. Detta har i praktiken inneburit att datainsamling och skrivande har följt de fyra huvudkrav som uppställs av vetenskapsrådet. Dessa är:

 Informationskravet – Alla de tillfrågade har blivit informerade om uppsatsens syfte och mål

 Samtyckandekravet – Alla de tillfrågades medverkan i arbetet har varit frivillig, och de har kunnat avbryta när de velat.

 Konfidentialitetskravet – Alla uppgifter som framkommit under datainsamlingen har behandlat på ett sådant sätt att det finns minimal risk för att obehöriga ska få tillträde till dessa.

 Nyttjandekravet – Uppgifterna som framkommit under arbetet har endast och uteslutande använts i forskningssyfte.

2.2.6 Reliabilitet

Uppsatsen baseras till stor del på de intervjuer som genomförts på det aktuella företaget Metria AB, samt två andra företag. Kontaktpersonen på Metria hjälpte till att välja ut de personer som skulle intervjuas, men det var författaren som slutgiltigt tog beslut om vem eller vilka som skulle intervjuas. De två utanför Metria som intervjuades valdes ut baserat på typen av organisation de arbetar inom, och kontaktades via bekanta till författaren. Alla som blev tillfrågade att ställa upp gjorde också det och alla de intervjuade svarade på alla ställda frågor utan reservationer. Genom att medvetet välja personer från olika nivåer inom organisationen borde de ge en relativt representativ bild av hela organisationen om svaren analyseras ihop. Reliabiliteten hade kunnat ökas genom att genomföra fler intervjuer med flera personer från varje grupp, något som valdes bort av tids-brist.

2.2.7 Validitet

9

10

3

Bakgrund

3.1 Metria

De företag den här uppsatsen kretsar kring är Metria AB. Metria grundades 1996 som en av tre divisioner av lantmäteriet efter en sammanslagning av statliga lantmäteriet, fastighetsdataverksamheten och centralnämnden för fastighetsdata. Metria är del av en väldigt gammal verksamhet som grundlades redan på 1600-talet då Gustav II Adolf genom generalmatematikern Anders Bure ville kartlägga Sverige, för att ha bättre underlag till hur skatteuttaget skulle fördelas inom riket.

Även om tekniken kommit väsentligt mycket längre idag än på Anders Bures tid jobbar Metria i grunden på samma sätt, genom att utgå från geografisk landskapsinformation.

2009 påbörjades en statlig utredning angående möjligheterna att bolagisera Metria, och den 16 mars 2011 fattade riksdagen beslutet att bilda Metria AB, som hade i uppgift att ta över alla de uppgifter Metria haft i statlig regim. Beslutet verkställdes och 1 maj 2011 övergick Metria formellt till det statliga bolaget Metria AB och var därmed inte längre en del av Lantmäteriet, utan en fristående organisation.

11

Verksamheten är fördelad i sex olika enheter; produkter, plan och mättjänst, utveckling, outsourcing, analys och konsult samt stora projekt. Var och en av dessa har en egen gruppchef, och VD för hela Metria AB är Karin Annerwall-Parö (Metria.se 2013).

Då många av företagets tjänster innefattar uthyrning av konsulter till kunder med specifika behov kan ett effektivt och lättöverskådligt system för att hantera kompetens vara av stor vikt. För att snabbt kunna erbjuda kunder förslag på personal är det viktigt att alla inom företaget på ett snabbt sätt kan identifiera var personal med rätt kompetens inom organisationen och kunna presentera det på ett lättöverskådligt sätt för kunden. Idag hanteras personalens kompetens genom cv:n som uppdateras vid behov, och går att komma åt via den berörda individens gruppchef, men inte via ett centralt system.

3.2 IT-system i HR-arbete

Efterhand som HR-begreppet vunnit populäritet och blivit ett vanligare inslag i organisationer har även behovet av ett effektivt och praktiskt sätt att sköta det blivit större. Idag är det vanligt att de olika delarna som innefattas i HR-arbetet sköts av ett centraliserat dator-system som innehåller alla eller de flesta av de delar man jobbar med. Fenomenet är dock relativt nytt, och först på senare år har det blivit vanligt ibland företag att sköta HR-arbetet på det här sättet. Marknaden för olika IT-system för just HR-arbete är stor. Det finns många olika både tillverkare och försäljare, men också olika upplägg. Dels finns det bredare svit-lösningar som i samma paket innehåller alla de delar ett företag behöver för sitt HR-arbete, men sen finns det även mer nischade lösningar som fokuserar på enskilda aspekter av det. Även vilka funktioner som ingår varierar mellan de olika tillverkarna, men de allra flesta innehåller dessa grundläggande funktioner:

 Lönesystem

Samlar in de anställdas frånvaro, räknar ut skattesatser, löneutveckling samt andra frågor som rör de anställdas lön.

12

Samlar in och analyserar information om de anställdas arbete/tid så för att ge ledningen underlag till beslut gällande hur när och var resurser är bäst spenderade.

 Förmåns administration

Sköter de anställdas olika förmåner som tillhandahålles av företaget, t.ex. företagsbil mm.

 HR Management

Den kanske viktigaste delen som samlar in all data om de anställdas utbildningar, kompetens, kunskaper och egenskaper, deras utveckling inom företaget mm.

 Anställdas självbetjäning

Utöver de tjänster ett dator-system kan tillhandahålla för HR-avdelningen kan den även innefatta en självbetjäningsdel där de anställda själva har tillgång till information om sin arbetssituation och ställning inom organisationen.

Det finns, utöver de olika leverantörerna, även olika tekniska vägar att gå; man kan antingen köpa in ett komplett system som man sen sköter själv via en egen server man har inom organisationen, samt med hjälp av sin egen IT-personal. Ett idag mer populärt allternativ är en så kallad SaaS eller Software as a Service lösning. Det innebär att man köper in ett IT-system som en tjänst från ett annat företag som sköter server och underhåll, och man får bara tillgång till själva tjänsten i form av en klient på en dator eller genom web-läsaren. Fördelen med den här typen av lösning är att man slipper sköta hårdvaru-biten, man slipper anställa egen personal för underhåll och får ändå tillgång till den mest kompetenta personalen då dessa jobbar för företaget som tar fram systemet. Man riskerar inte heller data-förluster då alla data lagras på annan ort via så kallad cloud-computing.

13

4

Teori

4.1 Rationalitet

4.1.1 Bakgrund och begreppet

Om man slår upp ordet Rationalitet i national encyklopedin beskrivs det som:

Det som bygger på förnuftet. Att en handling (eller åsikt) är rationell betyder att man medvetet och metodiskt väljer de bästa medlen för att uppnå sina mål (NE.se 2013).

Det är en allmän definition av begreppet, inom sociologin har det snarare använts för att beskriva en rörelse i samhället mot ett mer vetenskapligt och kalkylerande sätt att bedriva dels organisationer men även andra delar av det sociala livet. Weber(1905) beskriver till exempel hur rationaliseringen av tänkandet hos människor har avmystifierat världen. Det har lyft de slöjor som tidigare förblindat oss och genom det gjort världen mer begriplig i och med att naturvetenskapen kan ge svar på mer och mer av det som länge varit obegripligt och ämne för myter och religion. Ett tydligt exempel är hur tron på att jorden och universum skapades på 6 dagar ersatts av den i vetenskap grundade teorin om att jorden uppstått över miljarder år som följd av big bang. I och med att världen nu i större utsträckning går att förstå och förklara går det därmed också att kalkylera och planera vår plats i den. I den sociologiska teoriboken Kapital,

rationalitet och social sammanhållning definierar en av författarna rationalitet som ett

”kalkylerande av vilka medel som effektivast leder till vissa uppsatta mål” (Boglind et al 2005:180), vilket bygger på Max Webers användning av begreppet. Charles Winslow Taylor (1911) menade att det finns ett rätt sätt att göra saker, ett optimalt och ett ”det mest effektiva sättet”. Genom att noga studera varje arbetsmoment kan man identifiera vilket det sättet är och i och med det garantera maximal produktion ur organisationen. Taylor uttryckte även att det är viktigt att all personal används på rätt sätt så att ingen av deras potential går till spillo, då outnyttjad potential är i princip samma sak som slöseri med material.

14

Värt att nämna är att den genomsnittliga arbetaren tjänade 33-60% mer i lön efter att produktionen ökats (Abrahamsson och Andersen, 2007).

4.1.2 Kritik av Rationalisering

Det första storskaliga genomslaget för rationalitet inom arbetslivet var den löpandeband metod som infördes i biltillverkaren Fords fabriker. Det nya sättet att arbeta gick ut på att i stället för att en arbetare tränades till att bygga en hel bil, med allt vad det innebär i form av olika monterings-och konstruktionsmoment, tränade man varje arbetare att bara göra ett moment var. När en arbetare gjort klart sitt moment på en bil rullande bilen vidare på det löpande bandet till nästa arbetare som utförde sitt enkla moment. Sen upprepades proceduren tills man hade byggt en hel bil. På det här sättet kunde man bygga en bil mycket mer effektivt än man gjort tidigare. Ford blev snabbt en ledande försäljare av bilar som följd. Ett initialt problem med den här typen av väldigt praktisk rationalisering var att arbetarna i stället för att bygga en hel bil i flera olika moment nu upprepade samma rörelser om och om igen under hela arbetsdagen och veckan, vilket kom att leda till förslitningsskador och andra ergonomiska problem med tiden. Ytterligare ett problem med den här typen av produktionslinjer var att det berövade arbetaren allt kontroll över sitt arbete. Man fick ett så kallat ”low-trust system” där arbetsuppgifterna definieras och kontrolleras av ledningen och den enskilda arbetaren inte tar något ansvar eller initiativ. Tack vare att varje arbetare bara gjorde ett specifikt moment var det också enkelt för ledningen att övervaka varje arbetare i detalj och hur denna presterade. Den här typen av rigorös övervakningen tenderar dock att ha motsatt effekt och leda till att arbetarnas moral urholkas då deras inflytande försvinner helt. En direkt följd är hög sjukfrånvaro och låg arbetstillfredställelse (Giddens, 2007).

Max Weber (1905) menar att samhället har en tendens att i sitt ständiga försök att förbättra och effektivisera det vi gör till slut skapar vad han kallade en järnbur av rationalitet (just formuleringen järnbur tillkom när Talcott Parson översatte Webers Den protestantiska etiken och

kapitalismens anda till engelska år 1958). Vi skapar ett system som har till syfte att hjälpa oss,

men efterhand som det växer slutar det med att vi blir inlåsta i de regler, bestämmelser och system vi skapat för att hjälpa och underlätta oss i vårt dagliga liv.

15

försäljning av sin mat. Den är en extrem variant av Taylorism där alla medarbetare gör sin del, och är menad att göra det helt utan tanke eller initiativ, och i samma moment blir kvalitén av det producerade lidande då allt görs på effektivaste och billigaste sätt (Ritzer, 2004).

Den negativa effekten av det här, menar Ritzer (2004), är att all McDonalds mat i hela världen smakar lika dant, och att all form av lokal specialitet i matlagningen blir oviktig och bortglömd. Just i fallet med hamburgare kan det anses som mindre viktigt och inte något allvarligt, men han jämför sedan modern sociologi med hur McDonalds gör sin mat. I dag följer mer eller mindre alla vetenskapliga artiklar inom sociologi samma mönster och lägger ofta fram små variationer av samma resultat som andra artiklar nått. På så sätt blir hela fältet lidande då allt som skrivs bara är en något förändrad variant av något som redan finns (Ritzer, 2004).

McDonalds-effekten riskerar även att ha en direkt negativ effekt på det fält den appliceras på. Den här möjligheten beskriver Ritzer (2004) med hjälp av Frankrike och dess invånares reaktion på att McDonalds skulle öppna i landet. Frankrike har en långgående tradition gällande mat och dryck, där mat gärna är komplex och tar tid både att tillaga och att äta. Även café-kulturen är en gammal fransk tradition där kaffe betraktas som en konstform och ska avnjutas i lugn och ro. McDonalds ideal om mat som går snabbt att tillaga, innehåller få och enkla ingredienser och, framförallt, ska ätas snabbt går stick i stäv med dessa och ansågs hota hela den franska identiteten. Fransmännen oroade sig därför för att det nya sättet att laga och konsumera mat skulle ta död på deras traditioner.

Ytterliggare en risk med en McDonaldization av olika delar av samhället är att det har samma effekt som Ritzer (2004) menar att kredit-kortet haft för konsumtion. I och med att ett system blir enklare och mer smärtfritt att använda, och i viss mån mer abstrakt i och med att man med ett kreditkort aldrig ser den faktiskta summan pengar man både har och spenderar, är att det blir lättare att missbruka. En annan teoretiker, Terry Galanoy (1980), går så långt som att rekommendera en varningstext i stil med den på ciggaretter om deras skadliga effekter på hälsan, fast på kreditkort och gällande deras potentiella effekt på en persons ekonomi.

16

är ifrån början ett sätt att snabbt leverera mat till hungriga kunder som blir något negativt först när man låter det genomsyra för stora delar av organisationen.

4.2 HRM

4.2.1 Bakgrund till dagens HRM

HRM, eller human resource management, är en metod för att organisera och administrera människor i en arbetsstyrka. Elton Mayo anses vara den faktiska grundaren av human relation skolan, som är en föregångare till dagens human resource management, som i början av 1900-talet undersökte hur ett företag kunde tjäna på att strategiskt organisera sin arbetsstyrka.

Human relation skiljer sig dock från rationalitet på det sättet att den inte förlitar sig på rent logiska och matematiska effektiviseringar så som att arbeta på det sättet som tar minsta möjliga tid, utan i stället baseras den på hur människor agerar olika i olika sociala kontexter. En av de mest berömda och genomslagskraftiga undersökningarna på området genomfördes av bland annat just Elton Mayo på Hawthorne fabriken, en del av Western electric, där man tillverkade telefonkomponenter och annan elektronikutrustning. I ett försök att lösa tidiga problem med strejker och missnöje, och efter att ett antal arbetsstudieingenjörer misslyckats med att lösa problemen, tog man in Mayo och andra forskare från Harvard University för att försöka finna roten till problemet. Man mätte inledningsvis hur den fysiska arbetsmiljön, så som belysningen, påverkade produktiviteten, men efter en rad olika tester märkte man att den hade marginell påverkan, och det som verkligen gjorde skillnad var att det genomfördes ett experiment över huvudtaget. Arbetsstyrkan kände sig uppmärksammad, utvald och meningsfull, vilket ökade produktionen, inte ökad eller minskad belysning (Lindmark & Önnevik, 2006).

17

Resultatet av Hawthorne experimenten blev en period som kom att benämnas som organisatorisk humanism. Beslut om effektivisering kunde inte längre ske utan att ta hänsyn till de som utförde arbetet. Där tidigare effektivisering hade skett med utgångspunkten att arbetarna var mer eller mindre maskiner som bara utförde sin uppgift fick man nu se till andra dimensioner så som attityder, gruppmentalitet, känslor och värderingar mm. De ekonomiska motiven underordnades de sociala (Giddens 2007).

4.2.2 HRM Idag

Det som idag kallas Human resource management stämmar till stor del från Mayos teorier om human relation och är en vidareutveckling av dessa (Lindmark & Önnevik, 2006). Där human relation skolans främsta poäng är att arbetaren ska vara människa och inte bara maskin tar human resource management det längre och förklarar hur varje individ kan hanteras för att nå sin maximala kapacitet och potential. Från företagets sida är det att man från ledningshåll uppfattar personalen som en avgörande faktor för att vara konkurrenskraftig, och att nöjd personal inte är ett problem bara för personalavdelningen, utan något som är av yttersta vikt för hela företagets lönsamhet och konkurrenskraftighet (Giddens, 2007).

Begreppet består av tre ord, som står för tre olika utgångspunkter:

18

Management-delen av HRM är inte lika lätt att förklara eller definiera då bra mangement-arbete skiljer sig från olika typer organisationer och personer, det finns inget binärt svar på vad som är bra ledarskap. Gemensamt för de allra flesta teorier om bra ledarskap är i alla fall saker som karisma, den praktiska förmågan att agera som ledare och att få folk med sig, men mycket annat är beroende av situationen och organisationen (Abrahamsson & Andersen, 2007).

HRM-begreppet idag används ofta som en ersättning till ett företags personalavdelning, och HRM, eller bara HR-arbetet, riktar sig till att få både enskilda medarbetare samt hela arbetsgrupper i företaget till att kunna växa och utvecklas i sin arbetsroll (Lindmark & Önnevik, 2006).

4.3 Kompetens

Begreppet kompetens är svårt att ge en absolut definition av, då det kan betyda så olika saker beroende på vilket sammanhang man använder det i. Per-Erik Ellström (1992) ger en övergripande och omfattande definition av kompetens utan att bli allt för filosofisk eller allmängiltig;

Med kompetens avses här en individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller kontext. Närmare bestämt förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder (Ellström 1992:21).

Ellström fortsätter sen med att uppge fem olika förslag på utgångspunkter på vad kompetens kan utgöras av; psykomotoriska, kognitiva, affektiva, personlighets och sociala faktorer. En mer pedagogisk modell har Kerstin Keen (2002) tagit fram. Hon talar om kompetens utifrån fem olika egenskaper, vart och ett symboliserat med ett finger på den gemensamma

kompetenshanden. Dessa fem utgörs av; erfarenhet, kunskap, färdighet, kontakter och

19

Det gemensamma i alla dessa utgångspunkter är det faktum att de utgår från en persons faktiska kunskap och egenskaper, snarare än de formella motsvarigheterna i form av betyg och intyg. Det kommer också vara den huvudsakliga utgångspunkten utifrån vad kompetens betyder den här uppsatsen grundar sig på.

4.4 SCOT

Wieber Bijker och Trevor Pinch (1999) har formulerat SCOT, eller Social construction of

technology, vilket är en teori som har till avsikt att förklara relationen mellan människor och

teknik i utvecklingen av nya system. De beskriver två olika intressanta fenomen i sin teori om SCOT. Först hur olika sociala grupper har olika utgångslägen och därför kommer ha olika syn på samma teknik. De använder en cykel med stort hjul som exempel. Innan cyklar hade växlar avgjordes hur fort man kunde cykla av hur stort det drivande hjulet var. En cykel med ett väldigt stort drivande hjul var därför något som unga män som tävlade tyckte var bra. Däremot var kvinnor och äldre män inte alls lika entusiastiska då de hade en förmåga att kasta cyklisten över styret då det stora hjulet låste sig. Samma teknik fick alltså helt olika reaktioner från två separata sociala grupper.

Den andra relevanta tanken de lyfter fram är att två tekniker som utför samma arbete kan samexistera, även om den ena har klara fördelar. Ett exempel de använder är propeller och jetflygplan som idag båda existerar sida vid sida, och båda fyller ett behov, även om en jetmotor är tekniskt överlägen en propeller. Vid kortare flygningar eller för hobby-piloter lönar det sig inte att investera i den dyrare jet-motorn då man inte har samma behov av prestanda som ett stridsflygplan eller långdistansflygningar (MacKenzie & Wajcman, 1999). På samma sätt behöver inte ett nytt sätt att bedriva HR-arbete nödvändigtvis betyda slutet för det tidigare och mer personligt inriktade sättet, utan de båda kan komma att samexistera där båda sättet eller versioner av dessa fyller olika behov i olika typer av organisationer.

4.5 Tidigare forskning

20

21

5

Resultat

Resultatet är baserat på de genomförda intervjuerna. Dessa har fokuserat på vad den aktuella personen gör inom företaget, vilka deras ansvarsområden är och hur dessa påverkas av olika IT-system idag och hur det hoppas kunna förbättra dessa i framtiden med hjälp av ett nytt IT-system.

5.1 Svårigheter i arbetet

Den största och mest närvarande svårigheten i sitt arbete beskriver Hanna som avsaknaden av just ett övergripande IT-system som samlar all information som har med personalen att göra, då detta hade underlättat i princip alla av hennes arbetsuppgifter och gjort att hon kunde fokusera mindre på praktiska detaljer och mer på större uppgifter som skulle kunna gagna hela organisationen. Gruppchefen för outsourcing, Annika, uttrycker ett liknande problem i att hon får spendera mycket av sin tid på att sköta små praktiska sysslor så som att kontrollera att de två separata IT-system som används för tids respektive frånvaro-registrering stämmer överens med varandra. Annika nämnde också ett samlat ställe att tillgå information som något som skulle förenkla och förbättra kvalitén på hennes arbete. Idag kan hon vid sökande efter en viss kompetens till ett uppdrag behöva kontakta den eller de chefer inom organisationen hon kan tänka sig ha rätt personal för att sen låta dem gå igenom de relevanta cv:n manuellt för att hitta rätt person. Hon tror att med hjälp av ett kompetensindex som uppdateras löpande skulle det här kunna skötas av en enskild person, oavsett var i organisationen de befinner sig.

22

central hantering utav resultaten, vilket leder till att Madeleine och HR-avdelningen har svårt att ta övergripande beslut om hur man kan förbättra den.

Johan uttrycker praktiska svårigheter specifikt för IT-avdelningen. Metria ägnar sig åt en bred verksamhet med många olika avdelningar, alla med sina specifika behov av IT-verktyg och system. Dessutom beskriver han en rest från tiden då de var statligt ägda, där flera avdelningar införde egna lokala IT-system som inte integrerades med resten av bolaget på nationell nivå. Johan ser de flera olika och separerade IT-systemen för HR-arbete som ett problem då många olika system leder till att man får hantera och skriva avtal med flera olika leverantörer och hantera flera olika licenser, samt underhålla och utbilda personalen i flera olika system.

Som det ser ut idag arbetar man utifrån flera olika och av varandra oberoende IT-system, bland annat lönesystemet, som sköts externt, tidsrapportering där anställdas arbetstider hanteras samt frånvarosystemet som hanterar anställdas frånvaro från arbetet. Flera av de intervjuade ser det som en möjlighet att alla dessa skulle kunna integreras i ett framtida IT-system och i och med det förenkla personalhanteringen genom att all information blir tillgänglig för alla berörda parter och man slipper leta efter eller vänta på de uppgifter man behöver. Det skulle även minimera risken för att information glöms bort eller tappas bort, något man riskerar när införandet av information måste ske i flera olika steg i flera olika system. Detta har i synnerhet varit ett problem vid frånvaro, då den enskilda medarbetaren ansvarar för att registrera all form av frånvaro i två helt separata system.

5.2 Effekter av ett effektivare IT-system för HR-arbete

23

skulle troligen också kunna ge bättre och mer lättöverskådliga svar på vad Metria har att erbjuda genom sin personal.

Flera av de intervjuade har gett andra exempel på exakt hur ett bättre IT-system skulle underlätta arbetet, och den gemensamma faktorn verkar vara standardisering och centralisering. När man arbetar på flera olika orter med flera lokala kontor utspridda över landet, som innan bolaget avknoppades från lantmäteriet ofta använde egna lokala IT-lösningar, är det svårt att få ett likadant utformat svar från två olika kontor, då alla arbetar på sitt eget sätt. Från ett IT-service perspektiv är det problematiskt att inte veta vad som är kompatibelt med vad, vilka avtal som gäller för varje enskilt kontor och supportärende blir svårare med en ökande mängd olika programvaror. Att veta att man alltid har tillgång till den information man behöver gällande all personal inom organisationen, och att den är utformad på ett liknande sätt hade lett till att man alltid vetat var man skulle vända sig och hur man skulle gå till väga för att slutföra sina uppgifter.

Utöver de fördelar som lyftes fram för de själva påpekade flera av de intervjuade även att de som omfattas av HR-arbetet, alltså hela personalen, även de skulle tjäna på att ha ett sammanhängande IT-system. Man är idag omfattade av flera separata system för samma ärende. Till exempel är all personal idag ansvarig för att rapportera in tid man arbetat i ett visst projekt, och när man varit frånvarande av varierande skäl, i två helt separata system för att undvika misstag i löneutbetalningar, som i sin tur sköts av ett tredje outsourcat system. Detta skulle förenklas radikalt genom att bara ge de anställda ett enda system att vända sig till i alla frågor och ärende angående arbetet. Detta skulle i sin tur underlätta Annikas arbete som gruppchef då hon idag manuellt måste kontrollera att de tider som rapporterats in i de olika systemen stämmer överens med varandra.

24

En möjlighet som vissa av de intervjuade efterfrågade i ett nytt IT-system är ett överskådligt kompetensindex över all personal. Detta skulle bland annat kunna ge HR-avdelningen möjlighet att arbeta mer proaktivt med frågor som pensionering av anställda. Genom att all personal finns införd i ett och samma system är det lätt att på förhand se när och var man kommer förlora kompetens och man kan därför arbeta förebyggande för att minimera de negativa effekterna av detta. En praktisk svårighet med den typen av index vore dock att hålla det uppdaterat och aktuellt. För att det skulle ha önskad effekt hade det behövts uppdateras löpande efter och under varje uppdrag för varje enskild medarbetare, vilket riskerar bli en ansenlig mängd extra arbete. Idag har varje medarbetare i sitt individuella cv, som företaget använder sig av när man ger offertsvar till kunder för konsulttjänster, en gradering i skala 1-3 på de olika egenskaperna och kunskaper en person har, t ex javautveckling eller någon form av mätning, baserat på hur länge man arbetat med det, vilken typ av utbildning man har och hur många projekt man arbetat med det i. Annika menar att den här bedömningen vore användbar även för mindre formella kunskaper, men det blir problematiskt med vem som ska utfärda bedömningen och det kan finnas ett etiskt problem i att ranka personliga egenskaper.

Madeleine lyfter fram ytterligare en fördel med central hantering av personalens kompetens. Hon menar att om man löpande uppdaterade vilka utbildningar och kunskaper alla inom organisationen har är det lättare att få till stånd kompetensutveckling på ett systematiskt sätt. Idag sker utbildningar och kurser när en enskild anställd behöver det, alltså på individbasis. Om man inom HR-avdelningen hade överblick över alla anställdas utbildningssituation skulle man i stället kunna organisera utbildningar förebyggande för kompetens som kan komma att behövas framöver samt för mer än en person åt gången.

Annika tar upp en ytterligare svårighet med att beskriva och sammanfatta personalens mindre formella egenskaper då olika personer har olika lätt för att beskriva sig själv. Hon har märkt att vissa kan ha svårt att lyfta fram sina positiva sidor, av ödmjukhet eller bara för att man har svårt att formulera vad man kan och är bra på.

25

För att komma runt detta har den närmsta chefen i stället skrivit den här typen av beskrivande texter och sen bollat det med den berörda individen för att gemensamt komma fram till en rättvis beskrivning. Med ett mer standardiserat system som uppdateras kontinuerligt skulle man kunna dels göra det lättare för de anställda att skriva den här typen av texter, och om det dessutom gjordes regelbundet skulle de få mer vana och erfarenhet och med tiden bli bättre på det.

5.3 Åsikter om kompetens

På frågan om hur man definierar begreppet kompetens svarar de olika respondenterna snarlikt. Det är en kombination av en persons kunskaper, utbildningar och erfarenheter, och mer än bara de formella kunskaper man kan få intyg och betyg. Hanna medger att vid införandet av ett IT-system som omfattar information om personalen och deras kompetens är det svårt att undvika att man bortser från kompetens utöver den formella och att man på så viss missar en viktig del. Annika anser också att det definitivt finns risker med ett kompetensindex om man inom organisationen börjar förlita sig uteslutande på det och den mänskliga interaktionen reduceras. Hon sammanfattar det;

”Personlig kontakt är mycket mer dynamisk, det är lättare att känna av om det är rätt person för ett specifikt uppdrag om man pratar med honom eller henne.”

Att stirra sig blind på den formella kompetensen tror hon också kan leda till att man riskerar att missa bra personal enbart på grund av de valda sökorden. Annika menar att ett kompetensindex snarare borde användas som ett komplement till den mänskliga interaktionen och personliga kännedomen av sin personal. Det skulle framförallt kunna användas som en första gallring där man ser vem som uppfyller de hårda kraven för en uppgift, så som rätt utbildningar och erfarenhet, för att sen gå vidare till personligare egenskaper. Hon tillägger dock att inte alla uppdrag för företaget hade behövt en så avancerad process för att välja ut personal, utan är mindre känsliga för vem som genomför dem.

26

personen beroende på hur bra han eller hon är på att uttrycka sig i tal och skrift. Han uttrycker det;

”Det är stor skillnad på vad man faktiskt kan och vad det står att man kan”

Respondenten uttalade sig också kritiskt gällande den allt för stora fokusen på formell kompetens och standardiserade rekryteringsprocessen som den intervjuade inte ansåg passa för alla former av arbete, och i synnerhet inte yrken utan särskilda akademiska krav. Här blir indexering av kompetens ännu svårare då kunskap och erfarenheter överförs person till person snarare än vad man idag ofta menar med komptensutveckling i form av kurser och utbildningar. Således vet bara de inom arbetsgruppen, och personer i dess direkta närhet, vad var och en är kapabel till och man förlitar sig hellre på personliga referenser än cv:n och övriga intyg.

Som exempel användes en av respondenters kollegor som i olika omgångar nekats anställning baserat på bristande meriter, men som efter att en arbetsledare via personliga kontakter hört positiva utlåtande om honom fått en provanställning och presterat helt i linje med och i vissa fall även bättre än flera av de som arbetat under längre perioder på arbetsplatsen. Det här och liknande fall leder även till ökad misstro från de som omfattas av systemet riktat mot de som hanterar det. Den intervjuade pratar om en konsensus bland de anställda att de som sköter rekrytering och HR-frågor inte besitter tillräckliga kunskaper om vad som krävs för det praktiska arbetet för att kunna avgöra vem som passar eller inte passar på arbetsplatsen, då arbetsledare och rekryterare ofta saknar praktisk erfarenhet av de anställdas dagliga arbete.

27

mellan chefer och anställda, både i rekrytering och under en pågående anställning, även om det är i mindre utsträckning än i hans eget arbete.

5.4 Tekniska aspekter

Under intervjun klargjorde Johan, IT-chefen, att Metria sannolikt kommer satsa på en så kallad Software as service lösning, vilket innebär att man inte huserar sina egna servrar och hanterar programmen och informationen själv, utan i stället anlitar en utomstående organisation specialiserad på just den här typen av system och använder sig av färdiga lösningar och system. De praktiska fördelarna med den här lösningen är dels att man slipper sköta de dagliga underhållet själv, men också att det är mycket enklare att få en striktare kostnadskontroll. Detta beror på att alla priser och kostander då sköts via avtal utav personal som arbetar heltid med bara den här typen av system och därmed har bättre insikt och erfarenhet av vad som kostar, och när. Johan uttrycker det;

”Du får en extremt mycket bättre kostnadskontroll förutsatt att du lagt upp avtalen rätt, för båda parterna vet vad man förväntar sig av varandra.”

28

29

6

Analys

Alla de intervjuade inom Metria verkar överens om att det huvudsakliga målet med införandet av ett nytt integrerat IT-system för HR-arbetet först och främst skulle ha hjälpt till att effektivisera och strömlinjeforma flera delar av den dagliga verksamheten i alla led från IT-avdelningens inköp, service och underhåll till hur medarbetarna använder sig av systemet för att anmäla frånvaro. En enklare och lättöverskådlig hantering av den egna personalens kompetens skulle också underlätta i att snabbt kunna visa upp för kunder vad man kan erbjuda och på så vis använda sig av personalen på bästa möjliga sätt. Detta vore till stor fördel för just den här organisationen då en stor del av deras verksamhet går ut på att hyra ut konsulter med specifik expertis till andra företag. För att göra detta krävs det därför en komplett, lättöverskådlig och ständigt uppdaterad kompentensprofil över samtliga anställda, för att snabbt kunna ge förslag på personal till kunder.

Det här faller alltihopa inom ramen för hur begreppet rationalitet beskrivs och definieras av olika teoretiker; här finns Nationalencyklopedins exempel att man metodiskt väljer bästa sättet att uppnå sitt mål, Taylors (1911) tanke att all personal ska användas på bästa möjliga sätt och även Webers (1905) tanke om avmystifiering i och med att kompetensbegreppet bryts ner i kategorier och förklaras. Det är också det som är målet. För att undvika värderingsfyllda utlåtande som skapas av de berörda personerna och därmed också färgas av deras åsikter och personligheter krävs en standardiserad mall för hur det ska göras, för att på så viss minimera dessa faktorer. Att ha ett utarbetat tillvägagångssätt för det underlättar också för den personal som ska använda det, då dessa direkt vet vad som ska göras efter att det gjort det ett flertal gånger, något som skyndar på och effektiviserar processen.

30

sökparametrarna för vad som utgör rätt personal från att hitta den person som faktiskt skulle vara bäst på det.

Man kan även se att det föreslagna systemet påminner mycket om det Ritzer (2004) kallar McDonaldization av flera olika anledningar. Dels är det lätt att se likheter mellan hamburgerkedjans löpandebandhantering av mat och hur man med hjälp av ett kompetensindex hanterar människors kunskap som mätbara enheter för att lättare kunna erbjuda snabba offertsvar till potentiella kunder, båda i syfte för att så snabbt som möjligt få vad kunden vill ha i dess händer. Från IT-avdelningen verkar det också som att det är troligare att man kommer använda sig av en så kallad software as service lösning. Det här ligger i linje med den effekt Ritzer (2004) menar att McDonalds-tänk har haft på andra delar av världen där lokala specialiteter numera är mindre relevanta då det finns ett standardiserat allternativ som smakar likadant i hela världen. På så viss riskerar ett företags speciella expertis och färdigheter också att bli mindre relevanta i framtiden då det alltid kommer finnas ett metaforiskt Bic Mac alternativ som smakar likadant överallt.

Intervjun med en person som arbetar i en verksamhet som redan har infört ett omfattande rationaliserat system för hanteringen av kompetens betonar i större utsträckning nackdelarna med allt för stor fokus på formell kunskap. Detta är i linje med Pinch & Bijkers (1999) teori om att en teknik uppfattas väldigt olika beroende på den aktuella personens utgångspunkt. I det här fallet uppfattas den som tidssparande och effektiv för de som ska använda den för att hantera personal, men som allt för fokuserad på formell kunskap och att det inte tar lika stor hänsyn till personalens faktiska kunskaper i alla lägen och i synnerhet vid rekrytering. Missnöjet och i viss utsträckning misstron mot ledningen detta lett till kan även ses som ett steg mot den minskade trivsel Winkel & Westgaard (2010) menar ökar risken för frånvaro och sjukskrivningar i sin avhandling.

31

32

7

Diskussion

Det går att, likt Ritzer (2004) gjort med flera andra aspekter av det moderna samhället, dra paralleller mellan McDonalds och hur kompetens hanteras i ett modernt HR-arbete. För att det vidsträckta IT-systemet ska bli så effektivt och användbart som möjligt riskerar man att reducera begrepp som kompetens och kunskap till mätbara termer, så som utbildningar, intyg och betyg. Detta skulle kunna bidra till en Mcdonaldization av kompetensbegreppet, där man i viss mån söker och utbildar personal efter satta mönster efter vad som går att mäta, vilket i förlängingen skulle kunna ge upphov till en mer strömlinjeformad och homogen arbetsstyrka där avvikande och innovation tonas ner till förmån för förutsägbarhet och kontinuitet. Effekten för företaget i sin helhet skulle då bli att man blir mindre konkurrenskraftig då man inte lika lätt profilerar sig och sticker ut som exceptionellt bra, utan snarare bara blir ett företag i mängden.

Den typen av anonymitet är en följd av rationalitet även i andra delar av samhället. I takt med att McDonalds sätt att göra mat spridit sig är det idag svårt att i ett blindtest avgöra skillnaden mellan två konkurerande hamburgerkedjor, och det kan för en lekman vara svårt att avgöra om en bil man ser på gatan är en Volvo eller en Ford. För att göra vårt liv mer förutsägbart och tryggt har vi helt enkelt offrat delar av det som tidigare gjorde olika tillverkare och märken unika; skulle Volvo lansera en bil med 6 hjul hade de flesta antagligen sett det som ett märkligt tilltag från tillverkaren. Den resulterande likformigheten och kontinuiteten har också gett upphov till en inneboende tröghet i samhället där förändring, även om den är bra eller rent av nödvändig, ses på med skepsis och är svår att föra igenom. I skrivande stund försöker flera bil-tillverkare lansera modeller med el-drift, något som historiskt sätt har gått trögt då förbränningsmotorn är så väl etablerad och allmänt accepterad som definitionen av en bil. I kontrast var det just Henry Fords införande av löpande band produktion som möjliggjorde för den breda massan att köpa en egen bil.

33

en förenkling av kompetensbegreppet genom att det blir rutiniserat och invant. Om så är fallet finns det en eventuell risk att man i framtiden kommer ta mindre hänsyn till kompetens som begrepp, då det kan bli en mindre exakt indikator på en persons reella kunskap och kompetens, och därmed inte vara till lika stor nytta för organisationen som använder sig av det.

Att rationalisering går längre än vad som är nödvändigt och i stället för att underlätta och hjälpa till i stället har negativ inverkan på kvalitén kan man se i många andra sammanhang. Efter att man skaffat sig en tydlig mall över vad som fungerar och genererar vinst är det lätt att lägga mindre fokus på att faktiskt driva den specifika branschen framåt och i stället fokusera på massproducering av det man sålt innan. Om man ser på Hollywoods filmkatalog över de senaste 20 åren ser man snabbt ett mönster av sommarfilmer, så kallade blockbusters som varje år släpps under samma månader och är baserade på snarlika koncept. I stället för att försöka föra filmmediet framåt förlitar man sig i stället på beprövade metoder man vet uppnår målet att spela in så mycket pengar som möjligt, och publiken samlas varje år för att åter se ungefär samma film. Anledningen till att det här fungerar är troligen den trygghet och bekvämlighet många känner i att veta i grova drag vad man kommer få ut ur saker (Ritzer 2004). På samma sätt som man vet ungefär hur maten på den lokala hamburgerrestaurangen kommer smaka vet man ungefär hur Hollywoods senaste film kommer vara. En bieffekt av det här sättet att producera varor blir oundvikligen att det görs väldigt lite unik och ny film i Hollywood och branschen stagnerar.

Man kan dock argumentera för att farorna med den ökade rationaliseringen av samhället är överskattade, och snarare ett uttryck för klassiskt ”det var bättre förr”-tänkande, i stil med myten om dagens ungdomar (Coontz 1992), där all form av modernisering och rationaliseringen tittas på med skepsis. Kanske behöver de inte vara fullt så negativt som många teoretiker verkar vilja få det att framstå, utan bara en fortsättning på processer som pågått under en lång tid och att de negativa följderna rätas ut och åtgärdas med tiden för att till slut få ett system som inkorporerar det bästa med båda arbetssätten.

34

fortfarande finns i bruk, men för smått varierade ändamål. De två systemen med snabb och långsam mat och snabba och långsamma flygplan lever sida vid sida och inget av dem verkar ha lidit nämnvärt av den andres existens. Den mer rationaliserade formen av HR-arbete behöver således inte heller leda till att den personliga och humana dimensionen försvinner i processen, den kan mycket väl fortsätta att samexistera, vart och ett på det område där det lämpar sig bäst. En förutsättning för att både de effektiviserande och de humana aspekterna av HR-arbetet ska kunna fortsätta samexistera borde dock vara samma sak som fanns i Frankrike på 1940-talet, och som också i någon mån verkar vara närvarande vid den rådande omställningen av HR-arbete inom Metria, nämligen medvetenheten om förändringen och att det kan innebära eventuella risker och problem. Även om fransmännens oro för att deras mat och kaffe skulle försvinna för gott om man började sälja snabbmat i landet kan anses vara överdriven är det inte en orimlig tanke att just deras medvetenhet om risken hjälpte till att förhindra det. På samma sätt kan den medvetenhet som finns idag hos flera av de ansvariga för införandet av ett mer effektiviserat HR-arbete om de potentiella riskerna med detta bidra till att lindra eller förhindra att de sker. Medvetenheten till trots är det ingen tillfrågad person som ger svar på hur den här typen av problematik skulle kunna bemötas eller förhindras. Man känner till att det kan bli ett problem, men inte hur det problemet skulle kunna lösas, och det finns ingen tydlig handlingsplan från företagets sida. En av respondenterna säger att det inte är något man planerat inför, men man är inte helt klar med arbetet att införa ett nytt IT-system och det är möjligt att de här frågorna tas upp och hanteras senare under arbetets gång.

35

36

8

Slutsatser

De slutsatser som går att dra utifrån det genomförda arbetet är flera. Först och främst så finns det sannolikt en övervägande risk för att den föreslagna typen av hantering av personalens

kompetens kommer vara av mer rationell art än det man tidigare använt sig av. Detta kommer i sin tur ha flera konsekvenser, både positiva och negativa. Det organisationen kommer tjäna på det är en ökad effektivitet och tidsbesparing för alla inom organisationen. De negativa effekterna kan komma att bli att organisationen i ett försök att bli än mer effektiv blir allt för standardiserad och på så vis förlorar det som gör dem unika.

Inom organisationen verkar flera av de tillfrågade medvetna om de risker ökad rationalisering kan medföra, men det finns ingen handlingsplan för hur det ska hanteras om det uppkommer. Problemen kommer sannolikt därför bli värre om de uppkommer, då lösningar på dessa kommer få tas fram när problemet redan uppstått.

En rekommendation till den berörda organisationen vore därför att öka medvetenheten och få till stånd en konsensus bland alla de inblandade inom organisationen gällande vilka problem som kan uppstå i och med införandet av det nya HR-arbetet. Utöver medvetenhet behövs en