För att lösa problemet med att personalens handlingar resulterar i saldodifferenser kan teknologi ersätta den mänskliga faktorn. Lei et al. (2018) föreslår att företag bör använda sig av teknologin RFID taggar. Idag använder sig Haldex av något som de anser är väldigt likt RFID. Det framgick av intervjuobjekt 3 att Haldex kan spåra pallflaggor genom hela sin supply chain. Detta är dock bara en funktion som RFID taggarna erbjuder. Utöver spårningen genom hela leverantörskedjan kan företag med hjälp av RFID taggar spåra enskilda artiklar på lagret. De kan även underlätta vid inventering då företag kan spara både tid och pengar på att inte behöva göra en fysisk inventering lika regelbundet. Lei et al. (2018) har visat att företag kan minska sina personalkostnader med 17% genom att använda sig av RFID. Det krävs dock en stor initial investering med RFID tekniken från Haldex sida. För att lösa detta föreslår Lei et al. (2018) ett intäktsdelnings kontrakt. Detta då det är fler företag i leverantörskedjan som kommer dra nytta av tekniken, inte minst återförsäljaren. Men i Haldex fall så kommer vinsterna inte att öka något nämnvärt för återförsäljaren om Haldex implementerar RFID taggar. Detta eftersom Haldex saldodifferenser inte påverkar återförsäljaren, utan det är extra kostnader som påverkar Haldex resultat negativt. Därför föreslår vi att de istället bör börja med att implementera RFID taggar på sina A produkter. A produkterna är de mest värdefulla produkterna och Heese (2007) menar att det mest gynnsamma rent ekonomiskt är att använda RFID taggar på sina dyraste och viktigaste produkter. Om detta sedan resulterar i minskade saldodifferenser så finns det goda argument för att även implementera taggarna på resterande produkter för att nå sitt mål om 100% saldo.
5.3 Anställda
Att Haldex processer är komplexa är något som stöds av intervjuobjekt 4 som menar att många anställda endast lär sig av andra anställda, och att det råder en stor brist på motivation att utöka sina kunskaper inom AX12. Att personalen inte använder systemet på ett korrekt och effektivt sätt är något som med stor sannolikhet förekommer på Haldex. Enligt vår
undersökning så anser anställda på Haldex som dagligen jobbar med systemet AX12 att det implementerades för tidigt och för hastigt. Anställda menar på att Haldex ledning inte erbjöd tillräckligt med utbildning i systemet när det lanserades. En svarande sade att hen den dagen systemet implementerades inte visste hur hen skulle göra för att utföra sina dagliga uppgifter. Detta är något som är oroväckande och som med stor sannolikhet resulterade i lagersaldo differenser. Att det förekommer en brist på träning och utbildning inom affärssystemet AX12
31
är något som även stöds av en svarande som nämnde att hen spenderar 50–60% av sin arbetstid till att utveckla, förändra samt rätta till fel som gjorts av personal i affärssystemet AX12. Här finns det således stora möjligheter för Haldex att utveckla och förbättra sin organisation, framförallt med hjälp av utbildning och stöd.
Resultatet av de utdelade enkäterna visar att hela 90% av Haldex anställda anser att deras relation till respektive chefer endast var OK eller att den uppfattades som dålig.
Adair (2006) menar att 50% av motivationen bland anställda inom en organisation beror på chefernas beteende och agerande. Att det förekommer ett stort missnöje inom Haldex organisation är därav något som enligt Adair (2006) drar ner på motivationen och
arbetsmoralen inom företaget. När motivation och arbetsmoral minskar ökar detta risken för att misstag görs. De utdelade enkäterna visar att det råder delade meningar kring stress och hur väl man hinner med sina arbetsuppgifter. 50% av de tillfrågade uppger att de hinner med sina arbetsuppgifter, medan 30% tycker att de inte alls hinner med sina arbetsuppgifter och 20% anser att de hinner precis med sina arbetsuppgifter. Enligt vår undersökning är hög musik en faktor som Haldex kan ta bort för att minska stressen hos de anställda.
Enligt Campos-García & Zúñiga-Vicente (2019) finns det en rad olika faktorer som bidrar till motivation bland anställda i en organisation, bland annat självkänsla, belöning, social
interaktion och kompetens. Att Haldex har ändrat sina rutiner så att medarbetarna får testa olika maskiner är något som bidrar positivt till motivationen. Intervjuobjekt 2 hävdar att Haldex arbetar med kompetensutveckling, där de anställda informeras om syftet med deras arbete och vilken effekt de får på företagets resultat. Intervjuobjekt 2 nämner också att Haldex ser till att de anställda får lära sig nya saker, vilket i sin tur leder till att de kan ha en
varierande arbetsrotation. Intervjuobjekt 6 har uppgett att medarbetare på Haldex får chansen att lära sig nya saker och detta är något som gör att intervjuobjekt 6 blir motiverad och anser att arbetet är roligt och givande. Om Haldex fortsätter att arbeta med kompetensutveckling och ser till att de anställda får lära sig nya saker leder det till att de blir mer motiverade. Enligt vår undersökning verkar Haldex satsa på att deras anställda ska ha varierande arbetsuppgifter. Detta är något som Campos-García & Zúñiga-Vicente (2019) menar på leder till ökad
motivation bland de anställda.
Alla tillfrågade menar på deras arbetsinsats inte påverkar deras belöning och detta är något som resulterar i mindre motivation enligt teorin.
32
Enligt Campos-García & Zúñiga-Vicente (2019) så är chefer som rekryterats internt från organisationen bättre på att motivera sina anställda kontra chefer som rekryterats utifrån. En intressant aspekt är att 30% av de tillfrågade inte visste om deras chef var internt rekryterad eller inte. Detta kan dock bero på att medarbetarna inte varit inom organisationen tillräckligt länge och således inte vet när chefen rekryterades. Enkäten berörde även anställdas syn på hur socialt deras dagliga arbete är. Resultatet visade att det även här råder delade meningar. 85% anser att deras arbete var socialt medan 15% anser att det är osocialt. 85% är en hög siffra och därav bör graden av socialitet inte vara en orsakande faktor till lagersaldo differenser. Att 85% av de tillfrågade anser att deras arbete är socialt visar att Haldex till viss del lyckats med sitt personalarbete.
Wild (2012) pratar om att saldodifferenser kan beror på att organisationer inte har tillräckligt bra processer, vilket leder till att anställda tar genvägar. Intervjuobjekt 4 menar på att
kommunikationen till kvalitetsavdelningen inte alltid är bra. Intervjuobjekt 4 har berättat att kvalité inte alltid flyttar artiklar tillräckligt snabbt, vilket leder till att det blir fel när det inventeras. Intervjuobjekt 4 uppger dock att det har blivit bättre i och med de veckoliga mötena med kvalitetsavdelningen som började för ett tag sen. Intervjuobjekt 5 påpekar att operatörer inte alltid vet hur material ska läggas i karantän. Detta är något som kan bekräftas av observationen som gjordes på Haldex. Observatören fann att en pall som skulle finnas på en pallplats istället stod i området för avspärrat material. Det betyder att ingen har flyttat pallen. Intervjuobjekt 3 påstår att Haldex har öppnat upp för genvägar, vilket eventuellt leder till avvikelser.
Intervjuerna har visat att Haldex saknar tydliga rutiner när det kommer till förflyttning av pallar till karantän. Avräknandet av rutiner kan sedan resultera i att de anställda tar egna genvägar för att underlätta arbetet. Detta fenomen menar Wild (2012) kan leda till
saldodifferenser. Intervjuobjekt 5 menar på att det finns tydliga rutiner för vem som ska göra vad, däremot finns det inte tydliga strukturer på hur det ska göras. Wild (2012, s31) menar på att organisationer måste se till att göra sina processer/rutiner lättförståeliga och effektiva. Rutinerna/processerna skall minimera möjligheterna till genvägar. När avvikande material flyttas fysiskt men inte i affärssystemet leder det till saldodifferenser, detta är något som stärks i en observation som gjordes på Haldex. Där fann observatören att flertalet artiklar skulle fanns i affärssystemet men de fanns inte där fysiskt. Efter lite letande fann observatören att materialet var i rutan för avvikande material. Även om Haldex skulle ha processer kring
33
hur avvikande material ska flyttas och vem som ska flytta det, verkar det inte vara helt klart hur den processen ska se ut. Därför bör Haldex överväga att se över sina processer kring detta och eventuellt ta fram en ny process som är utformade enligt Wild (2012) teori. Det hade kunnat leda till att en viss form av saldodifferenser hade kunnat minskats.
34
6. Slutsats
I det följande avsnittet kommer uppsatsens syfte och frågeställningar att besvaras. Avsnittet kommer även att belysa eventuella lösningar på de funna problemen inom företaget. Avsnittet avslutas med att ge
rekommendationer på framtida forskningsområden.
Uppsatsens syfte var att undersöka vad saldodifferenser på företaget Haldex beror på. För att besvara syftet användes två frågeställningar som utgångspunkter. Den första frågeställningen var vilka tekniska hjälpmedel kan användas för att minska saldodifferenser. Idag använder Haldex ett skanningssystem som de hävdar är likt RFID taggar, eftersom de kan spåra pallen genom hela produktionsprocessen. Detta skanningssystem bygger dock inte på RFID
teknologi eftersom med RFID taggar kan företag också följa sitt material genom hela
produktionsprocessen. RFID taggar skulle även kunna underlätta investeringsprocessen. Med RFID taggar skulle Haldex både spara tid och pengar, framförallt vid sin inventering av lagret. Vi rekommenderar därav att Haldex bör implementera RFID taggar på sina A
produkter, eftersom A produkter är de mest värdefulla produkterna. Vi anser även att de kan optimera sitt lager och inventeringsprocesser genom att använda sig av fler kriterier vid klassificeringen. Här föreslår vi att de bör använda sig av ledtid och betydelse av produkten för att komplettera detta värdekriterium som redan används.
Den andra frågeställningen går in på hur anställda kan påverka saldodifferenser på Haldex. Enligt denna uppsats så är anställdas brist på kunskap samt motivation den största orsaken till att Haldex idag upplever problem med saldodifferenser. Denna uppsats har funnit att anställda inom Haldex upplevde implementationen av affärssystemet AX12 som bristfällig. Anställda inom organisationen hävdar att ledningen inte erbjöd tillräckligt med utbildning och stöttning under samt efter implementeringen. Detta har sedan resulterat i att personalen blivit tvungna att lära sig av varandra istället för att följa konkreta riktlinjer och rutiner.
En annan eventuell bakomliggande orsak till saldodifferenser är att Haldex till viss del inte har optimala processer. Det har framkommit i uppsatsen att processen kring hur avvikande material ska flyttas inte är optimal. Avvikande material flyttas inte alltid till karantän i affärssystemet, medan det görs fysiskt. Flera anställda verkar även vara oense om hur denna processen ser ut. Därför rekommenderar vi att Haldex bör ta fram rutiner kring hur avvikande material ska flyttas.
35
Idag upplever anställda på Haldex att deras arbete är socialt. Detta är något som visar på att företaget lyckats med en del av sitt personalarbete. De delar som kan förbättras för att hålla de anställdas motivation hög och minska risken för mänskliga fel är att erbjuda fler utbildningar, samt att jobba mot att förbättra relationerna mellan cheferna och övriga anställda. Detta kan göras genom mer regelbunden kontakt för att skapa personliga relationer. Det vi i efterhand upptäckte var att det hade varit av intresse att inventera och analysera saldodifferenserna under en längre period, detta för att kunna ta tag i problemen direkt när de uppstår.
Intressant framtida forskningsområde är implementationen av affärssystem, detta eftersom det är en process som kan få långvariga konsekvenser. RFID teknologin anser vi även vara ett relevant framtida forskningsområde, då det både kan underlätta samt effektivisera
36
Referenslista
Adair, J. (2006). Leadership and motivation: The fifty-fifty rule and the eight key principles of
motivating others. London: Kogan.
Ahrne, G., & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder (2., [utök. och aktualiserade] uppl. ed.) Stockholm: Liber
Atali, A., Lee, H. L., & Özer, Ö. (2009) If the Inventory Manager Knew: Value of Visibility
and RFID under Imperfect Inventory Information. doi: 10.2139/ssrn.1351606
Bagchi, U., Guiffrid, A., O’Neill, L., Zeng, A., & Hayya, J. (2007). The effect of RFID on inventory management and control. In H. Jung, B. Jeong & F. F. Chen (Eds.), Trends in
supply chain design and management: Technologies and methodologies (pp. 71-92).
doi:10.1007/978-1-84628-607-0_4
Bertrand, J. W. M., & Van Ooijen, H. P. G. (2002). Workload based order release and productivity: A missing link. Production Planning and Control, 13(7), 665-678. doi:10.1080/0953728021000026276
Bruccoleri, M., La Porta, G., & Cannella, S. (2014). Inventory record inaccuracy in supply chains: The role of workers’ behaviour. International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 44(10), 796-819. doi:10.1108/IJPDLM-09-2013-0240
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.
Bryman, A., & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder (Upplaga 3. ed.) Stockholm: Liber.
Campos-García, I., & Zúñiga-Vicente, J. Á. (2019). The impact of a leader’s demographic and professional characteristics on employee motivation: Do they really matter? Employee
Relations, 41(1), 119-141. doi:10.1108/ER-10-2017-0253
Chu, C., Liang, G., & Liao, C. (2008). Controlling inventory by combining ABC analysis and fuzzy classification. Computers & Industrial Engineering, 55(4), 841-851.
37
DeHoratius, N., Mersereau, A. J., & Schrage, L. (2008). Retail inventory management when records are inaccurate. M&som-Manufacturing & Service Operations Management, 10(2), 257-277. doi:10.1287/msom.1070.0203
Fan, T., Tao, F., Deng, S., & Li, S. (2015). Impact of RFID technology on supply chain decisions with inventory inaccuracies. International Journal of Production Economics, 159, 117-125. doi:10.1016/j.ijpe.2014.10.004
Heese, H. S. (2007). Inventory record inaccuracy, double marginalization, and RFID adoption. Production and Operations Management, 16(5), 542-553. doi: 10.1111/j.1937- 5956.2007.tb00279.x
Jonsson, P., & Mattsson, S. A. (2019). An inherent differentiation and system level assessment approach to inventory management: A safety stock method comparison.
International Journal of Logistics Management, doi:10.1108/IJLM-12-2017-0329
Kang, Y., & Gershwin, S. (2005). Information inaccuracy in inventory systems: Stock loss and stockout. IIE Transactions, 37(9), 843-859. doi:10.1080/07408170590969861
Khader, S., Rekik, Y., Botta-Genoulaz, V., & Campagne, J. (2014). Inventory management subject to multiplicative inaccuracies. International Journal of Production Research, 52(17), 5055-5069. doi:10.1080/00207543.2014.895444
Lee, H.,L, Padmanabhan, V., & Whang, S. (2015). The bullwhip effect in supply chains.
IEEE Engineering Management Review, Engineering Management Review, IEEE, IEEE Eng.Manag.Rev., (2), 108. doi:10.1109/EMR.2015.7123235
Lei, Q., Zhang, Y., & Zhou, L. (2018). Supply chain coordination under inventory inaccuracy with RFID technology. Mathematical Problems in Engineering, doi:10.1155/2018/4686531
Lieberman, M. B., & Demeester, L. (1999). Inventory reduction and productivity growth: Linkages in the japanese automotive industry. Management Science, 45(4), 466.
doi:10.1287/mnsc.45.4.466
Liu, J., Liao, X., Zhao, W., & Yang, N. (2016). A classification approach based on the
outranking model for multiple criteria ABC analysis
doi:10.1016/j.omega.2015.07.004
Lumsden, K. (2012). Logistikens grunder (3., [utök. och uppdaterade] uppl. ed.) Studentlitteratur:Lund
38
Martin, W., & Stanford, R. E. (2007). A methodology for estimating the maximum profitable turns for an ABC inventory classification system. IMA Journal of Management Mathematics,
18(3), 223-233. doi:10.1093/imaman/dpl013
Michael, K., & McCathie, L. (2005). The pros and cons of RFID in supply chain
management. International Conference on Mobile Business (ICMB'05), Mobile Business,
2005.ICMB 2005.International Conference on, Mobile Business, , 623.
doi:10.1109/ICMB.2005.103
Oskarsson, B., Ekdahl, B., & Aronsson, H. (2013). Modern logistik: För ökad lönsamhet (4., [omarb. och utök.] uppl. ed.) Liber.
Teunter, R. H., Babai, M. Z., & Syntetos, A. A. (2010). ABC classification: Service levels and inventory costs. Production and Operations Management, 19(3), 343-352.
doi:10.3401/poms.1080.01098
van der Vorst, J. G., & Beulens, A. J. M. (2002). Identifying sources of uncertainty to generate supply chain redesign strategies. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, (6), 409. doi:10.1108/09600030210437951
Wild, T. (2012). Improving inventory record accuracy. Oxford: Elsevier Butterworth- Heinemann.
Yin, R.K. (2018). Case study research and applications: design and methods. (6., uppl.) Los
Angeles: SAGE
1
Bilaga 1
Frågor till intervjuer till tjänstemän:
Försök att hålla er till konkreta svar.
Vänligen förklara vem du är och vad du gör på Haldex: Hur stora lager har ni? Fyllnadsgrad? Säkerhetslager?
Hur kategoriserar ni ert lager? För att veta var ni ska ställa er produkter? Hur upplever du AX12?
Är AX 12 lättförståeligt?
Tillkommer det ofta extraarbete med ax12 om fel uppstår? Hur vanligt förekommande är lagersaldo diffar enligt dig?
Hur mycket skulle du säga att saldo diffar påverkar Haldex dagliga arbete? Vi tänker på förseningar och ekonomiska förluster.
Hur länge skulle du säga att Haldex har haft problem med diffar? Vad tror du att saldodifferenserna beror på?
Tror du att den mänskliga faktorn bidrar till saldodifferenser?
Om ja, vad tror du problemet ligger? Underbemanning? stress? utbildning? Vad tror du behövs för att lösa problemet med saldo diffar? RFID?
Hur ser du på framtiden för Haldex? Upplever du din tjänst som stressig?
Upplever du att du kan få igenom dina tankar och åsikter?
Frågor till de i produktionen
Upplever du din tjänst som stressig?
Upplever du att du kan få igenom dina tankar och åsikter? Frågor till anställda i produktionen
Upplever du din tjänst som stressig?
Upplever du att du kan få igenom dina tankar och åsikter? Hur upplever du AX12?
Är AX 12 lättförståeligt?
2 Vad tror du att saldodifferenserna beror på?
3
Bilaga 2
Enkät
Denna undersökning berör välmående hos Haldex personal.
Observera att alla svar är anonyma och svaren kommer endast att användas i utbildningssyfte.
Nedan kommer till 8 frågor kopplade till motivation på arbetsplatsen. På varje fråga skall du ringa in ett betyg, under varje fråga lyder en förklaring till de olika betygen.
På en skala 1–5 hur känner du att du klarar av dina arbetsuppgifter?
5= Kan inte bli bättre 4= Mycket Bra 3=Bra
2= Inte bra
1= Jag klarar inte mina arbetsuppgifter
Övriga kommentarer (frivilligt):
På en skala 1–5 hur beroende är du av dina kollegor för att klara dina arbetsuppgifter?
5= Helt beroende 4= Mycket beroende 3= Till viss del beroende 2= Inte beroende
1= Jobbar endast självständigt
På en skala 1–5 hur socialt är ditt arbete?
4 5= Kan inte bli mer socialt
4= Mycket socialt 3= Ganska socialt
2= Socialt vid få tillfällen 1= Inte socialt alls
På en skala 1–3 hur kan du påverka ditt resultat kopplat till din arbetsuppgift?
3= Avdelningens resultat är beroende av mig 2= Mina handlingar påverkar till viss del resultatet 1= Mina handlingar kan sällan påverka resultatet
På en skala 1–3 hur påverkas din belöning (lön osv..) av ditt resultat? Dvs om du exempelvis får en högre lön för ett bättre och snabbare arbete.
3= Min lön är beroende av mitt resultat 2= Min lön påverkas till viss del mitt resultat 1= Min lön påverkas inte av mitt resultat på jobbet
På en skala 1–3 känner du att dina chefer ser samt uppskattar ditt arbete?
3= Jag får mycket beröm och uppskattning av mina chefer
2= Jag får vid enstaka tillfällen beröm och uppskattning av mina chefer 1= Jag får sällan beröm och uppskattning av mina chefer
På en skala 1–3 hur är arbetsrelationen till din chef?
3= Vår relation kan inte bli bättre 2= Vår relation är OK
5 1= Vår relation upplever jag som dålig
Rekryterades din chef internt från organisationen? (Ja eller Nej)
Ja Nej
Nedan kommer en fråga kopplade till stress på arbetsplatsen.
På varje fråga skall du ge ett betyg 1 till 5, där 5 är högsta värdet dvs mycket och 1 är det lägsta dvs inget.
På en skala 1–5 hur mycket känner du att ni har att göra på din avdelning?
5= Vi hinner inte med våra arbetsuppgifter 4= Vi hinner sällan med våra arbetsuppgifter 3= Vi hinner precis med våra arbetsuppgifter 2= Vi hinner ofta med våra arbetsuppgifter 1= Vi hinner alltid med våra arbetsuppgifter