Teoretisk syntes

För att öka förståelsen hos läsaren redogör vi för den teoretiska referensramen och hur teorierna är sammanlänkade i det berörda forskningsämnet. En syntes har utformats som ger förståelse för användningen av den teoretiska referensramens betydelse. (se figur 6.)

(I) Vi har valt att inkludera internationaliseringsprocessen där företag blir motiverade till att etablera verksamhet på en internationell marknad. Då nätverk är en viktig förutsättning för att erhålla kunskaper och information om marknaden ser vi en länk mellan internationalisering och nätverk då nätverk bidrar till att företag kan knyta kontakter med partners vilket underlättar hantering av internationalisering. Vid

etablering möter företag ofta barriärer av olika slag som de förmår hantera och därför är diskussionen relevant för att få en förståelse för företags synsätt på barriärer som kan kopplas samman med hela internationaliseringsprocessen. (II) I

internationaliseringsprocessen behöver företag besluta vilken etableringsstrategi som är mest passande att använda för den marknad som företag väljer att etablera sig på. Därför kan vi se att etableringsstrategier har en betydande roll för företags internationalisering och genomsyrar hela internationaliseringsprocessen. (III) Genomgående i

internationaliseringsprocessen behöver företag besluta om varumärkesbyggande på den internationella marknaden. För att få en förståelse kring hur svenska modeföretag bygger ett bestående varumärke på den internationella marknaden fann vi att teorin om varumärkesbyggande är betydande och kan kopplas till internationaliseringsprocessen.

Detta då varumärkesbyggande är en central del av företagets internationalisering där företagen gradvis bygger upp sitt varumärke genom internationaliseringsprocessens gång.

Nationell marknad

Internationell marknad

Internationaliserings processen

Etableringsstrategi Varumärkesbyggnad

(I) (II) (IV)

Figur 6. Teoretisk syntes (egen modell)

4. EMPIRI

I detta kapitel kommer vi att redogöra för den empiriska datan som har samlats in genom våra företagsintervjuer. Kapitlet är strukturerat efter uppsatsens tre huvudområden internationaliseringsprocesser, etableringsstrategier och slutligen varumärkesbyggnad.

4.1. Internationaliseringsprocesser

4.1.1 Peak Performance

Anledningen till att Norge blev det första valet av marknad förklarar Netider (2014-04-30) blev ett naturligt val då det ligger nära Sverige och har en koppling till det

skandinaviska tankesättet där norrmän och svenskar är förhållandevis lika i sina värderingar. Företagets val att internationalisera sig var en kombination av att öka försäljningen för att ge aktieägarna ett ökat värde för sina investeringar i bolaget och att hitta en position på marknaden där det inte fanns något annat företag som kunde

kombinera funktion med kvalitet och attraktiv design vilket Netider menar än idag är företagets viktiga aspekter vid design av kläder.

Vid internationalisering förberedde sig företaget genom att utgå från en femårsplan.

Vidare förklarar Netider att företagets val av marknad är en systematisk process där deras marknadsstrategi innebär att de tittar på företagets nuvarande marknader och vilka de planerar att etablera sig på. Därefter söker företaget efter en partner där de kommer överens om tillvägagångssättet för företagets etablering på de valda marknaderna. Vid etablering till andra marknader utgår inte företaget från en karta då de är medvetna om vart deras konkurrenter finns och på vilka marknader som konsumenterna har ett intresse för företagets produkter.

Vid val av marknad förklarar Netider att betydande faktorer är att rikta sig till de marknader där det finns människor som älskar en aktiv livsstil som framförallt utgår från skidor och outdoor. Företaget riktar sig främst till marknader i norra delen av världen och att detta beror på de olika säsongerna. Netider menar därmed att både socioekonomiska och geografiska faktorer spelar en betydande roll. Han beskriver att Peak Performance har som mål att ”to be the brand for the skier and the lifestyle that they love to live”. Han menar att barriärer som företaget har mött vid

internationaliseringsprocessen är lagar och regler gällande varumärkesregistrering. Där namnet på en av deras produktgrupper varit registrerat av ett annat bolag i USA vilket lett till att produktgruppen då inte har kunnat säljas på den marknaden till dess att den legala processen lösts med bolaget. Andra barriärer är kultur och språk där han berättar att de inte fokuserar på marknader som har annorlunda kultur gällande klädsel.

Vid nätverkande beskriver Netider att de arbetar med Business Sweden och

Scandinavian Outdoor Group (SOG) där Peak Performance var ett utav företagen som grundade nätverket. I SOG ingår andra skandinaviska outdoor varumärken, där han berättar att detta nätverk inte har haft större betydelse vilket beror på att företaget själva kan välja vilken marknad de vill inträda på. Vidare förklarar Netider att SOG är

betydelsefullt när Peak Performance etablerar sig på en okänd marknad där de då kan rådfråga andra företag inom nätverket som redan är etablerade på den marknaden om vilka barriärer de identifierat och hur dessa kan undvikas.

Företaget ställer ut på ett fåtal mässor vilket Netider menar beror på att de har valt andra vägar för att nå konsumenter eller återförsäljare i olika länder. Vid nätverksskapandet berättar han att företaget tillsammans med sina distributörer skriver licensavtal som innebär att distributören är solid ansvarig för utvecklingen av distribution, försäljning och varumärkesbyggnad på respektive marknad, och en skyldighet att presentera varumärket på rätt sätt.Vid nätverksskapandet har företaget inte mött några barriärer.

4.1.2 Swemo

Valet av första marknad att etablera Swemo på utomlands förklarar Löwe (2014-05-02) var Norge. Detta skedde genom att dem hittade en partner där som Swemo tyckte kunde ta hand om varumärket på ett bra sätt och att personen även hade de rätta kontakterna för att lyckas på den norska marknaden. Vidare förklarar han att de använde sig av återförsäljare i Norge istället för att öppna egen butik. Valet av att internationalisera Swemo var en kombination av öka försäljningen, växa på marknaden och öka lönsamheten. Swemo väljer att internationalisera sig på flera olika marknader för att sprida sina risker vilket ökar tryggheten i företaget menar han. Swemo är etablerade främst i Skandinavien där de har en agent i Danmark och distributörer i Norge och Finland. Löwe förklarar att deras agenter agerar som återförsäljare där Swemo säljer provkollektioner till dem som i sin tur levererar vidare till detaljhandeln.

Skillnaden mellan agent och distributör menar han är att Swemo fakturerar direkt till agentens kunder medan distributören tar eget ansvar på den internationella marknaden.

Vid förberedelse av internationaliseringsprocessen förklarar Löwe att en av de största förändringarna är språket där Swemo använder engelska vid kommunikation. Han förklarar att den största förberedelseprocessen är framtagandet av provkollektioner. Vid val av marknader menar han att det sker genom en systematisk process, dels på hur marknaden ser ut och dels hur nära marknaden ligger relaterat till Sverige. Vilken typ av mode som finns på den marknaden och vad för butiker som finns där är av betydelse när Swemo väljer marknad. Han berättar att Swemo använder sig av konsulter som gör undersökningar om den potentiella marknaden innan företaget bestämmer sig för att internationalisera sig på marknaden.

Nätverkande är av stor betydelse för Swemo som ingår vid möten med Business

Sweden och företaget ställer ut på modemässor i Europa där de i vissa fall haft hjälp av en konsult som har stor erfarenhet av att lansera varumärket ute i Europa. Löwe menar att "då varumärket är relativt litet är kontakter av stor betydelse för att bli igenkända på marknaden och sprida varumärket vidare". Swemo vill hitta en partner som förstår varumärket och där anser företaget att mässor kan vara till stor hjälp. När Swemo har hittat en potentiell samarbetspartner bjuder företaget in partnern till Sverige där Swemo som företag presenteras följt av en genomgång av deras kollektioner. Vidare menar Löwe att Swemos mål presenteras och att företaget samtidigt ser över den potentiella samarbetspartnerns arbetssätt, vart och hur många showroom de har på sin marknad samt vilka kontakter och kunder de har. Han förklarar att det är en lång process men att

"det är i första hand när Swemo är intresserad av en ny marknad som de försöker ta reda på mycket information av den potentiella samarbetspartnern, vad de arbetar med och om de har andra varumärken i portföljen". Löwe menar att svenska varumärken vill hjälpa varandra och att det anses vara enkelt att få information från andra svenska företag som redan verkar på en internationell marknad. För att skapa kontakter på den internationella marknaden använder sig Swemo främst av agenter.

Vid internationaliseringsprocessen berättar Löwe att Swemo mött på barriärer gällande klädbranschen som överlag har varit hård de sista åren där det är svårt att hitta en bra partner som kan förvalta varumärket på rätt sätt. Swemo har mött personer som vill sälja

kläderna men lägger mindre fokus på varumärket då de vill sälja varumärket i en eller två säsonger för att tjäna pengar och sedan därefter avsluta samarbetet. Kultur och språk är enligt Löwe en stor barriär då det handlar om att få en förståelse för marknaden och då hitta rätt partners för att förstå varandra på rätt sätt. Det som anses vara den största svårigheten för företaget är att hitta rätt kontakter som vill arbeta på ett långsiktigt plan.

4.1.3 Boomerang

Sjöström (2014-05-09) berättar att Finland är företagets näst största marknad och att varumärkets profil och position har fungerat väl där. Han förklarar att anledningen till att företaget valde att internationalisera sig var för att nå ökad lönsamhet genom ökad försäljning och större volymer vilket har en positiv påverkan på marginalerna.

Förberedelserna vid internationaliseringsprocessen sker genom att företaget hittar lokala partners på respektive marknad som har lokalkännedom, nätverk och kapacitet för att lansera och driva ett varumärke på sin marknad. Han nämner att en affärsplan och en etableringsplan med målsättningar tas fram och värderas och om partnern känns rätt skrivs ett avtal och samarbetet påbörjas.

Vidare berättar Sjöström att etablering från en marknad till en ny sker genom att företaget har en liknande affärsmodell på samtliga utländska marknader. Boomerangs val av marknad är en kombination av kartläggning av potentiella marknader och

möjligheten att hitta stabila partners. När det gäller faktorer som påverkar företagets val av marknad förklarar han att grunden är att det finns en tillräckligt stor marknad med en potentiell målgrupp för Boomerangs produkter. Vidare nämner han att "faktorer som kultur och modepreferenser kommer före geografiska variabler och att vid lansering på en ny marknad är nätverket och partnerns styrka viktiga parametrar". Sjöström redogör att barriärer som företaget ställs inför är att konkurrensen inom detaljhandel och mode idag är väldigt hård på de flesta marknader och att tröskeln därmed är väldigt hög.

Andra barriärer är låg varumärkeskännedom initialt och han menar även att "då de senaste åren varit turbulenta med en ansträngd global ekonomi bidrar det till att svårigheten ligger i att hitta partners som vågar att satsa på nya varumärken".

När det gäller nätverkande förklarar Sjöström att företagets VD tidigare har arbetat i internationella modeföretag vilket bidragit till att de har viktiga affärskontakter och ett väl upparbetat nätverk. Han berättar vidare att företagets styrelse har lång erfarenhet när det gäller internationalisering och därmed har även dem stora nätverk på många

marknader. Han menar att nätverkets betydelse för företaget innebär att både kunskap och kontakter är avgörande när det gäller att hitta samarbetspartners och att det finns ett ömsesidigt förtroende som ligger till grund för lansering på nya marknader. Han

redogör att företagets tillvägagångssätt för att skapa nätverk på den internationella marknaden främst ligger på styrelse - och VD nivå men att det även sker genom mässor och anlitande av scouter som har internationella kontakter. När det gäller nätverkets påverkan vid val av etablering, menar Sjöström att utifrån preferenser i mode, målgrupp och relationer till partners faller det sig naturligt att börja med att bygga verksamheten på närliggande marknader. Han menar dock att företaget även kan välja distanserade marknader då länder som Japan är intresserade och tilltalas av skandinavisk design.

4.1.4 Tiger of Sweden

Karringer (2014-05-12) förklarar att Tiger of Swedens försäljning började under 60-talet i USA. En stor del av företagets verksamhet är fortfarande i Sverige och inom

Skandinavien. När varumärket blev väletablerat på hemmamarknaden blev det sedan igenkänt i Norge, Danmark och Finland. Vidare förklarar han att anledningen till att Tiger of Sweden valde att internationalisera sig var en kombination av att företaget gått med vinst på hemmamarknaden och fortsatt tillväxt på den marknaden, stärka

varumärket samt öka omsättningen och vinsten.

Vid förberedelse av internationaliseringsprocessen beskriver Karringer det som en systematisk process där de har en strategisk femårsplan. Vidare menar han att "om företaget har tittat på en världsdel och känner att möjlighet finns för tidigare etablering än den säsongen de hade räknat med kan företaget etablera sig på den marknaden". De ser till att ha patent på varumärket och identifierar även en passande partner. Vidare beskriver han att påverkande faktorer vid val av marknad är en kombination av geografiskt avstånd i form av ett fungerande logistiksystem vid leveranser. Andra faktorer är om företaget har ett befintligt nätverk som underlättar direkt inträde på de största varuhusen eller om företaget behöver skapa nätverk från grunden. Karringer menar att det är viktigt att det finns konsumenter som är intresserade av Tiger of Swedens produkter, passformen och hur kända företaget är på marknaden. Vid internationaliseringsprocessen berättar han att företaget mött barriärer i form av att varumärket måste vara registrerat på respektive marknad. Andra barriärer är i form av ekonomiska kriser i de länder företaget är verksamma inom som påverkar företagets omsättning. När det kommer till själva produkten menar han att Ukraina är ett instabilt

land och att landets affärer har stoppats helt de sista månaderna. Hantering av dessa barriärer sker genom god planering vilket möjliggör att företaget kan ta sig framåt.

Kultur och språk ser han mer som en möjlighet snarare än en barriär. Karringer förklarar att "de är medvetna om att Tiger of Sweden är ett varumärke som verkar många

marknader, men att de är ödmjuka, flexibla och förstående när det gäller kultur och språk och andra faktorer". Han berättar att de tillsammans med huvudkontorets anställda vilka har erfarenhet från olika delar av kedjan inom modeindustrin och företagets partners i respektive land ingår i ett nätverk. Tiger of Sweden bygger även upp nätverk och kontakter med den största varumärkeskedjan där han lyfter fram samarbetet med Galleri la fayette i Frankrike och att de genomför en expansionsplan tillsammans med deras varuhuskedja.

Företaget ställer även ut på industrimässan Bread & Butter i Berlin där han förklarar att detta är en bra plats att träffas, upptäcka möjligheter och knyta kontakter med

potentiella partners. Vid etablering på marknader där företaget har mindre kunskaper kan de kontakta Businsess Sweden, dock menar Karringer att mycket handlar om personliga kontakter. Vid etablering på en ny marknad förklarar han att de kan ta hjälp av andra svenska eller skandinaviska företag som är verksamma på den marknaden. Han menar att nätverket inte påverkar val av närliggande eller distanserade marknader då de sedan flera år tillbaka har en bestämd strategisk plan och företaget börjar bli

väletablerade i den mån att om de följer den strategiska planen kan de hitta kontakter och möjliggöra projekt. Barriärer vid nätverkandet beskriver Karringer som att företaget vid något tillfälle kan ha fått bristande information om en marknad från deras kontakter men han förklarar att företaget då tar reda på den informationen löpande.

4.2 Etableringsstrategier

4.2.1 Peak Performance

Netider berättar att företaget använder sig av franchising och har över hundra

franchisebutiker i världen som heter Peak Performance. Han förklarar att "företaget och deras partners inte har obegränsade resurser vilket gör att dessa butiker är företagets viktigaste marknadsföringskanal". Han förklarar att företaget inte kan ses som att de ingår i ett delat partnerskap med ett bolag där parterna äger hälften var. Han menar istället att i syfte att stödja en ny partner utifrån de avtal som skrivits kan det handla om att partnern startar fem butiker på en viss geografisk marknad. När dessa butiker har

startats inom en viss tid menar han att de kan komma överens med partnern att om denne klarar av att starta ytterligare fem butiker till under två år står företaget inför den sjätte butiken i form av investeringar som de benämner för shop fitting.

Vidare förklarar Netider att shop fitting innebär butikens koncept i form av möbler och dekorationer där partnern oftast ges möjlighet att styra upp den processen och starta fler butiker på marknaden än utifrån det som står i planen. Om partnern lyckas med detta leder det till att företaget bidrar med investeringar i själva konceptet. Han redogör att företaget har en grundstrategi för marknaderna där 85 procent av strategin för en marknad är likvärdig. Han förklarar att resterande femton procent motsvarar ändringar beroende på geografiskt område eller utifrån livsstilen som finns på marknaden.

Vid företagets val av etableringsstrategi förklarar Netider att det kan ses utifrån två faktorer vilka är att hitta en partner som har möjlighet att etablera företagets varumärke på den internationella marknaden och att det även handlar om efterfrågan där ett intresse finns från konsumenter att köpa företagets produkter. Idag äger Peak 35 utav deras 100 butiker och framförallt äger Peak Performance butiker på deras egna dotterbolags marknader. På dotterbolagsmarknaderna finns det även franchisebutiker som externa partners äger. Hälften av butikerna i Sverige ägs av Peak Performance och resterande av franchisetagare. Barriärer som företaget har ställts inför är när marknaden ligger längre bort från Skandinavien då framförallt Sverige där företaget har sin hemmamarknad.

Netider menar att "det då blir svårare eftersom att varumärket är mindre känt från början vid etableringsprocessen, det krävs därför mycket av både företaget och deras partner för att skapa igenkänning på marknaden".

4.2.2 Swemo

Vid etablering på en internationell marknad är det främst distributörer som Swemo arbetar med. En partner som har god kännedom om marknaden som företaget vill etablera sig på. Val av marknad förklarar Löwe tar lång tid då de vill samla in så mycket information som möjligt om den aktuella marknaden där de tittar på kultur samt butiker och kedjor som är passande för företaget. Vidare förklarar han att marknad väljs utifrån geografiskt avstånd. Swemo använder sig i dagsläget av samma etableringsstrategier till alla marknader men i framtiden är företagets långsiktiga mål att att de vill hantera så mycket som möjligt själva. Detta genom att öppna egna butiker utomlands där företaget anställer ett eget team.

Swemos agenter och distributörer har hjälpt företaget med etableringsprocessen till den internationella marknaden genom att komma i kontakt med samarbetspartners. Löwe berättar att den främsta målsättningen är att "vara ett starkt varumärke på

hemmamarknaden och att den Skandinaviska marknaden har bra koll på vad som händer på varandras marknader vilket resulterar i att Swemos blir kontaktade av personer på andra marknader som är intresserade av varumärket och ett samarbete".

Faktorer som har påverkat valet av etableringsstrategi till den internationella marknaden menar Löwe är ekonomin där han förklarar att valet av distributörer och agenter är ett kostnadseffektivt sätt för Swemo att börja etableringsprocessen.

4.2.3 Boomerang

Vid etablering på den internationella marknaden berättar Sjöström att företagets strategi är att arbeta med lokala partners och att företaget överväger att ingå i joint venture. Vid val av marknad menar han att de försöker hitta starka samarbetspartners och fastställa aktuella marknader att etablera företaget på. Vidare berättar han att Boomerang i dagsläget har en affärsmodell som gäller för alla utländska marknader men att detta kan förändras genom joint venture modeller för att därmed öka tempot vid etablering

Vid etablering på den internationella marknaden berättar Sjöström att företagets strategi är att arbeta med lokala partners och att företaget överväger att ingå i joint venture. Vid val av marknad menar han att de försöker hitta starka samarbetspartners och fastställa aktuella marknader att etablera företaget på. Vidare berättar han att Boomerang i dagsläget har en affärsmodell som gäller för alla utländska marknader men att detta kan förändras genom joint venture modeller för att därmed öka tempot vid etablering