För att etablera ett nytt handelskvarter i ett handelscentrum, där den redan befintliga marknaden påvisar högt handelsindex (Karlstads kommun, 2020), krävs god
marknadskännedom likaså en förståelse för hur branschen verkar. En slagkraftig och utarbetad strategi är primär för att finna ideal positionering bland konkurrenter, där en ideal position innebär den plats där företaget bäst kan försvara sig mot konkurrenskrafter, eller påverka dessa för egen vinning. Genom djupgående analyser av branschen, dess struktur och utveckling, samt konkurrensanalyser formas en konkurrensstrategi, antingen uttalad eller outtalad. Michael E Porter är en framgångsrik akademiker och har lång erfarenhet av betydande studier och forskning kring branschstruktur, branschekonomi och
konkurrensstrategier. Det gör således Porter till en trovärdig representant, vars teorier är väletablerade och anses vara relativt enkla att använda. Porter har skapat en modell, ett analysverktyg, för att bedöma hur lönsam en bransch är att verka i för ett specifikt företag.
Genom en bedömning av både konkurrenter och branschen i sin helhet bedöms storleken på de fem krafter som modellen avser för att skapa en djupare förståelse; ju större krafter desto mer pressas lönsamheten. För att applicera Porters teorier på Handelskvarteret Valvet utgås det hädanefter från att konceptet Valvet, i sin helhet, motsvarar ett företag som ska slå sig in på en redan befintlig handelsmarknad. Applikationen förutsätter naturligtvis att en utvärdering av branschen och dess konkurrensmarknad är fundamental vid en nyetablering, att en uttalad strategi är nödvändig. Användningen av modellen gör studien enkel att följa och utvärdera då den tar upp de mest väsentliga delarna i en konkurrensstrategi, för att därefter identifiera anledningar till att Handelskvarteret Valvet avvecklades.
Att identifiera sin position på marknaden genom analyser av både konkurrenter och branschen skapar goda förutsättningar vid etablering av ett nytt köpcentrum. Vidare finns flera
möjligheter att skapa ett attraktivt köpcentrum och skapa sig fördelar, många av dessa beskrivs mer i detalj i avsnittet Litteraturstudie där utformning, hyresgästmix, mall-branding
20 och synergieffekter är några av möjligheterna till att skapa ett framgångsrikt köpcentrum.
Michael E. Porter har utvecklat tre generiska basstrategier för att erhålla strategiska konkurrensfördelar, det handlar framförallt om kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Det är intressant att undersöka huruvida Valvet, med dess hyresgästmix, tänkt skapa sig strategiska konkurrensfördelar. Porters generiska basstrategier bidrar till större förståelse för vilken strategi Valvet initialt utgått ifrån, både ur ett målgruppsperspektiv och mall-branding men även i valet av hyresgästmix.
Att utvärdera interna och externa egenskaper är också viktigt för att erhålla en mer omfattande förståelse kring Valvets utvalda etableringsstrategi. SWOT analysen ger en tydlig
översiktsbild på vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot ett företag har i den redan befintliga strategin. Användningen av ett schematiskt verktyg underlättar möjligheterna att identifiera utmärkande egenskaper, och har därför använts i studien.
4.1. Porters femkraftsmodell
Samtligt innehåll i detta delkapitel är med stöd av Porters femkraftsmodell ur boken
Konkurrens Strategi skriven av Michael E. Porter själv (Porter, 1983). Att klargöra sambandet mellan Handelskvarteret Valvet och dess omgivning är det mest fundamentala i en
konkurrensstrategianalys. Porters femkraftsmodell ger en tydlig bild av hur konkurrenskraftig etableringen av det nya Handelskvarteret är. Modellen går ut på att analysera de fem primära konkurrenskrafter som ingår i Porters teori, se figur 15, nämligen: Potentiella etablerare, köpare, substitut, leverantörer och slutligen konkurrens bland redan existerande företag.
Tillsammans påvisar storleken på krafterna den slutliga vinstpotentialen i branschen, ju större krafterna är desto hårdare pressas lönsamheten. Senare görs en djupare analys på vad
krafterna innebär och hur dessa möjligtvis påverkat utformningen av Valvet samt dess utfall.
Figur 15. En schematisk bild av Porters femkraftmodell. (Porter, 1983)
Målet med konkurrensstrategin är för Valvets del att finna den mest optimala position i branschen där lönsamheten är störst samt att finna förmågan att försvara sig mot
konkurrenskrafterna, men också påverka dem för egen vinning. Vissa konkurrenskrafter är många gånger självklara, därför går modellen ut på att göra djupgående analyser där källan till varje kraft analyseras i detalj. Varje enskild kraft påverkar lönsamheten, därför är det
intressant att relatera varje enskild kraft till en hypotes i relation till Valvet. Det för att senare
21 sammanlägga alla krafter och dess storlek, och därefter göra en bedömning och härleda en slutsats.
Konkurrens från nya aktörer, etableringshot, utgör den första kraften och innebär att man analyserar möjligheten för nya aktörer att etablera sig på den befintliga marknaden. För att konkurrensen skall bedömas låg skall det finnas svårigheter på marknaden som gör det krångligt för nya aktörer att etablera sig. Exempel på komplicerade ingångar för nya etableringar kan exempelvis vara att teknologin som används är mycket komplicerad, att tillstånd krävs eller att man i verksamheten kan utnyttja stordriftsfördelar vilket gör det svårare för nya aktörer att slå sig in på marknaden.
Hypotes 1: Det finns inga svårigheter på marknaden som gör det krångligt för nya aktörer att etablera sig.
Kunders förhandlingsstyrka är beroende av hur många valmöjligheter kunden har för att tillgå samma eller likvärdig vara eller tjänst. Kraften anses vara stor om kunden har flera
valmöjligheter, vilket kan likställas med att det finns flera butiker av samma slag och därav uppkommer konkurrens och priserna pressas hårdare. Givetvis förutsatt att kunden väljer varan eller tjänsten till det billigaste priset, vilket oftast hör till normaliteten. För att klargöra ytterligare kan man exemplifiera enligt följande; När påsken närmar sig är det många kunder som är på jakt efter godis. Återförsäljarna av godis är många, både matvarubutiker och
kiosker har ett rikligt utbud av smågodis, kunden har därför många valmöjligheter och väljer i gemene man butiken med lägst pris. För att få kunderna att köpa precis ditt godis pressas priserna ned för att locka och tillfredsställa kunderna. Här är således kundernas
förhandlingsstyrka stor. För att beskriva andra sidan av myntet, när kundernas
förhandlingsstyrka är låg, är ett bra exempel på butikskedja Systembolaget, som ju har monopol. När kunden vill köpa en flaska champagne finns det bara Systembolaget att vända sig till i dagsläget, därav är kundernas förhandlingsstyrka låg.
Hypotes 2: Kundens förhandlingsstyrka är hög. Kunden har flera valmöjligheter att erhålla samma eller likvärdig vara eller tjänst.
Hot från substitut baseras på möjligheten för kunden att ersätta eller byta ut den vara eller tjänst man etablerar. Är det enkelt att byta ut varan eller tjänsten mot någonting annat, finns det många alternativ, är kraften från substituten stor och priserna pressas, således
lönsamheten. Ett bra exempel för att åskådliggöra kraftens betydelse är möjligheten till att byta ut mjölken. Idag finns många substitut till mjölk, däribland sojamjölk, mandelmjölk, havremjölk, rismjölk etcetera. Här finns många alternativ till vanlig standardmjölk och hoten från substituten är stor.
Hypotes 3: Det var möjligt att byta ut eller ersätta de varor och tjänster som erbjöds hos Valvet.
Leverantörers förhandlingsstyrka är beroende av hur många alternativ eller valmöjligheter från leverantörer ett företag i branschen har att välja mellan. När kraften är stor innebär det att ett företag har ett fåtal leverantörer att välja mellan. Är företaget eller organisationen beroende av en specifik insatsvara och leverantörerna är få kan leverantörerna hålla höga priser, vilket
22 gör att lönsamheten för företaget i branschen pressas. Finns det däremot flera leverantörer som kan leverera samma insatsvara kan priserna hållas nere och lönsamheten ökar för företaget, kraften anses här vara låg. Det är också viktigt att här ta i anspråk och bedöma företagets beroende av leverantören och dess vara eller tjänst. Är varan av betydande roll för företagets slutprodukt och leverantörerna få är leverantörernas förhandlingsstyrka än mer stor medan om den har mindre betydande roll för slutprodukten och kan uteslutas är
förhandlingsstyrkan låg.
Hypotes 4: Leverantörernas förhandlingsstyrka var stor.
Konkurrens mellan befintliga företag i branschen är kanske det som vanligtvis associeras med ordet konkurrens. Den påverkas som bekant av hur många aktörer, vilka erbjuder liknande varor och tjänster, som finns på marknaden. Ju fler verkande aktörer inom samma bransch desto hårdare är konkurrensen. Hur lönsam en bransch är att verka i beror bland annat på möjligheterna till att vinna marknadsandelar, naturligtvis är den informationen viktig att ta i anspråk vid en konkurrensbedömning. Därför är det av stor betydelse att bedöma huruvida marknadens tillväxt ter sig idag men också hur den bedöms utvecklas i framtiden.
Hypotes 5: Konkurrensen mellan befintliga företag i branschen är stor.
4.2. Porters generiska basstrategier
Kapitlet om Porters generiska basstrategier är också baserad på boken Konkurrens Strategi, författad av Michael E. Porter, specifikt kapitel 2 om allmänna konkurrensstrategier. (Porter, 1983). Porter beskriver tre marknadsstrategier ett företag kan tillämpa för att vinna
konkurrensfördelar. Dessa tre är titulerade kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering och kan ibland också kombineras. Det är upp till etablerarna att besluta om vilken linje man vill att verksamheten ska följa, vilken marknadsstrategi som är mest lämpad för ändamålet.
Antingen så väljer företaget att rikta sig mot en stor en stor och bred marknad, där är att föredra ett kostnadsledarskap. Är målsättningen däremot att fånga upp en specifik målgrupp kan fokusering eller diversifiering vara en förmånlig strategi, att med ett smalare utbud nischa sig. Nedan presenteras marknadsstrategierna för att öka förståelsen kring hur man vinner konkurrensfördelar med olika förutsättningar.
Kostnadsledarskap innebär att man riktar sin verksamhet till att erbjuda sina varor och tjänster till ett konkurrerande lågt pris på hela marknaden. Svårigheten ligger i att vara billigast på marknaden, att ha siktet inställt på att erbjuda lägsta pris är en mycket vanlig strategi.
Strategin leder lätt till priskrig och ju mer priserna pressas desto mindre blir också lönsamheten.
Att använda differentiering som marknadsstrategi innebär att man försöker skapa en slags variation i sitt utbud, att särskilt utmärka sig bland sina konkurrenter och erbjuda något som kunden är beredd att betala extra för.
Fokusering å andra sidan innebär att ett företag eller organisation riktar sig mot en mindre marknad, nischar sig. Denna marknadsstrategi kan delas in i två undergrupper, nämligen differentieringsbaserad fokusering och kostnadsbaserad fokusering vilket innebär att
23 marknadsstrategierna som presenterats ovan använts men att man istället för att rikta sig till en bred marknad väljer att nischa sig mot en specifik målgrupp eller mindre del av marknaden.
I Figur 16 visas en schematisk bild över hur marknadsstrategierna förhåller sig tillvarandra.
Farhågan är här att inte ha en tydlig strategi och då fastna någonstans mittemellan de olika strategierna. Det handlar om att vara tydlig i sitt val av strategi och följa den fullt ut, en blandning av de olika kan skapa förvirring och är varandras motpoler.
Hypotes 6: Valet av marknadsstrategi är otydlig.
Figur 16. Porters generiska basstrategier.(Shaw, 2015)
4.3. SWOT Analys
För att skapa en uppfattning om vad hela Valvet-processen resulterat i efter att det stod klart för invigning är det intressant att med ett schematiskt verktyg analysera, klargöra och sammanställa den fakta och de faktorer som identifierats efter analyser av fakta och diskussioner.
Namnet SWOT kommer från engelskans strength, weaknesses, opportunities och threats vilket då översatt till svenska blir styrkor, svagheter, möjligheter och hot (Boverket, 2020).
Genom diskussioner försöker man utmärka organisationen eller företagets uppfattning om både interna och externa egenskaper som antingen är goda eller skadliga för verksamheten. I Figur 17 visas en schematisk bild över hur analysverktyget ser ut. Ett exempel på en intern styrka kan exempelvis vara att man har lång erfarenhet inom branschen, en svaghet kan vara att det råder personalbrist. En möjlighet kan exempelvis vara export medan ett hot kan vara ändrat beteendemönster hos kunden.
24 Figur 17. SWOT analys. (grsmentor, 2013)
Swot-analysen används här som ett illustrativt hjälpmedel för att identifiera handelskvarterets goda och skadliga faktorer, både interna och externa. Det för att skapa en överblick av
handelskvarteret Valvet, då det var aktivt, och därefter bestämma vad som bör göras för att möta förändringar på marknaden. Modellen hjälper företag och organisationer att finna viktiga faktorer som därefter utgör grundstenar i nya strategiska val för att möta hot, se möjligheter, förbättra svagheter och att använda sina styrkor.
Fördelarna med planeringsverktyget är många, dels är den enkel att förstå och att använda, dels anpassningsbar och applicerbar i flera sammanhang. Därav användningen av verktyget i Valvets sammanhang. Viktigt att tänka på när man gör en Swot-analys är att den bör baseras på djupträngande diskussioner, det för att säkerställa att egenskaperna hamnar i rätt kvadrant, att en svaghet inte tolkas som en styrka och vice versa. Ytliga diskussioner eller ytligt
tänkande kan nämligen skapa förvirring och göra det svårare att identifiera egenskapernas karaktär.
5. Empiri
Den insamlade data, i form av två omfattande intervjuer, utgör underlaget i det här avsnittet och kommer att avgöra om respektive hypotes bör antas eller förkastas i den här studien. Det med anledning av att det inte gjorts någon tidigare studie på anledningar till Valvets
avveckling, och heller inga övriga data att tillgå. Varje hypotes kommer att kopplas till de frågor och ämnen som diskuterats vid intervjuerna, för att enklare följa resonemangen kring respektive kraft, marknadsstrategier i Porters tre generiska basstrategier, och slutligen SWOT-analysen. Respondenterna utgörs av Maria Frisk, Fastighetsägarna, samt Sture Emanuelsson, Prepart. Resonemang, uttalanden och analyser kommer att presenteras i relation till den valda teorin. Intervjuerna är omfattande och presenteras inte i sin helhet nedan, endast utvalda data kommer att redogöras för. Ingen information eller kommentarer nedan är tagna ur sitt
sammanhang utan kommer att beskrivas så utförligt som möjligt. Hela intervjuerna finns att läsa i appendix A och B.
5.1. Konkurrens från nya aktörer
Hypotes 1: Det finns inga svårigheter på marknaden som gör det krångligt för nya aktörer att etablera sig.
Den första hypotesen antyder att det inte finns svårigheter på marknaden som gör det
krångligt för nya aktörer att etablera sig. Maria Frisk tror att Karlstads höga handelsindex gör
25 det attraktivt att etablera sig här. Vidare så ser Maria en förändring i beteendet hos
centrumbutikerna, där många väljer att minska sina ytor för att minska sina utgifter. Hon ser en annan typ av etableringsstrategi, eller avvecklingsstrategi. Dubbeletablering är också något hon ser börjar försvinna, dvs om man har två butiker i stan så kanske man väljer att plocka bort den ena. Vidare upplever hon att det är svårt att hitta nya etablerare generellt, de flesta butikerna ser över sina verksamheter, mycket med tanke på e-handel. Hon säger att det inte är jättemånga som nyetablerar, och att det handlar mycket om ytorna, de butikslägena som fanns och var lediga var väldigt små ytor. Att egentligen kanske de passar bäst för de butiker eller verksamheter som kräver mindre yta.
Sture Emanuelsson ser möjligheter i att etablera sig i Karlstad. Han är positiv till Karlstads läge och ser bortom folkmängd som många andra aktörer agerar utifrån, vilket också gjort att aktörer centrerar sig kring storstäder som ju har en större folkmängd. Ur ett svenskt perspektiv beskriver han Karlstad som en ort med goda kommunikationsmöjligheter, där avstånden till större städer såsom Stockholm, Oslo, Göteborg och Örebro krymper i takt med utbyggnaden av järnvägsnätet. Observeras avståndet ur ett tidsperspektiv så är det ganska centralt, och man kan fånga upp många människor i en radie kring staden. ”Vissa av dom här grejerna är ju klart långa avstånd, alltså långa lägen kan man säga, men det är ändå en process som påverkar även i närtid på ett sådant sätt att fler och fler ser den här möjligheten. Vilket gör att vi skapar ett bättre och bättre underlag. Både för att utveckla bostäderna, för att egentligen attrahera etableringar av nya företag här, och även då infrastrukturen i samhället. Karlstads framtid ser väldigt spännande ut, mycket mer spännande än vad den har gjort tidigare tycker jag”, direktciterat Sture. Vid ett tillfälle, efter att intresset för Saluhallen började avta, gjorde Sture en ganska ordentlig analys av vart centrumhandeln är på väg. I analysen kunde han själv konstatera att även Mitticity hade bekymmer med ett antal tomma lokaler. Duvan, en annan galleria, likaså. ”Vi tittade på nivåer på hyran, vad var man beredd att betala. För det fanns en tendens i centrum, där centrumhandeln slet och jobbade ganska hårt. Vid den tidpunkten insåg vi att de kanske inte skulle jobba med handel bara, utan hitta en annan lösning. Externhandeln gick bra där både Bergvik och Välsviken byggdes ut, där tillgängligheten är bättre, även näthandeln går bra och drabbar även centrumbutikerna” förklarar Sture.
5.2. Kunders förhandlingsstyrka
Hypotes 2: Kundens förhandlingsstyrka är hög. Kunden har flera valmöjligheter att erhålla samma eller likvärdig vara eller tjänst
Grundidén är unik och finns inte någon annanstans i Karlstad, vilket gör helhetsupplevelsen,
”tjänsten”, till något särskilt i staden förklarar Sture. Även han pratar om att Valvet tillför ingredienser till staden som inte redan finns, som utvecklar centrum och lyfter handeln. Han såg inte kannibalism framför sig, det var tänkt som ett komplement med stark tro på de tre grundstenarna, H&M och dess kompletterande Home-del, Saluhall samt Wermlandsbankens unika lokaler som innehåller både en unik restaurangdel och en lyxigare klädbutik, där alla tre grundstenar ansågs saknades i staden. Valvets tre grundpelare var tänkt att skapa ett mervärde för centrum, och att Karlstad skulle få ett mer attraktivt och välbesökt centrum. Även Maria berättar att när det kommer till planerna på Valvet så var det tänkt som ett komplement till det som redan fanns, att det skulle innehålla de marknadsandelar i staden som saknades och nämner ungdomskläder som en del. Sture berättar också att när de tittade på vad Karlstad centrum saknade så kom de fram till, efter olika inställningar, hade de vid olika tillfällen under massor med år tagit fram olika ritningar, och kunde konstatera att en saluhall saknades.
26 Detta trots att man tidigare sett flera försök till att lyckas med en saluhall, dock utan vidare framgång, men nu kändes det som en särskild möjlighet, i rätt lokal och i Karlstads mest centrala kvarter.
Han diskuterade möjligheterna kring saluhallen med Konsum Värmland, som i sin tur gjorde en marknadsanalys för att ta fram underlag till saluhallen. Deras undersökning grundade sig på jämförelser av städer i Karlstads storlek, både i och utanför Sverige, och trodde på att en saluhall nog skulle fungera i Karlstad. Konsum hyrde en lokal mitt i kvarteret, och en våning ned med ett öppet tak till entréplan, och tecknade ett 10 år långt avtal, vilket skapade en stabilitet för de i Valvet-projektet. Konsum i sin tur, hyr ut till olika aktörer. De trodde att dragningskraften till saluhallen var så stark att den skulle skapa trafik. Därför placerade man den där man gjorde, för att senare kunna bygga på med olika företag av liknande karaktär, ett kluster, i närliggande lokaler.
Idag kan man kanske konstatera att underlaget inte var nog bra, uttrycker Sture. När han tittar på det rent generellt, i Karlstad, så har flera dagligvarubutiker satsat mycket på ett utbud av saluhallskaraktär med färskvaror som köps över disk. Det har således ökat konkurrensen och möjligtvis försvårat konceptet med en enskild saluhall. Marknaden blir för liten. Den trenden hade Konsum troligtvis missat i sin bedömning, att det skulle vara i konkurrens med en saluhall.
5.3. Hot från substitut
Hypotes 3: Det var möjligt att byta ut eller ersätta de varor och tjänster som erbjöds hos Valvet.
I Karlstad centrum finns fyra gallerior att röra sig mellan, men även butiker längs ett flertal centrala gator i staden, såsom Drottninggatan, Östra- och Västra Torggatan, Kungsgatan med flera. Med utgångspunkt i att Valvet ville erbjuda det som saknades i staden, och ta fäste på nya marknadsandelar, fanns ingen tanke på att konkurrera med övriga centrumhandeln.
I Karlstad centrum finns fyra gallerior att röra sig mellan, men även butiker längs ett flertal centrala gator i staden, såsom Drottninggatan, Östra- och Västra Torggatan, Kungsgatan med flera. Med utgångspunkt i att Valvet ville erbjuda det som saknades i staden, och ta fäste på nya marknadsandelar, fanns ingen tanke på att konkurrera med övriga centrumhandeln.