EXAMENSARBETE SAMHÄLLSBYGGNAD FASTIGHETSEKONOMI GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM, SVERIGE 2020
Handelskvarteret Valvet
En fallstudie om konkurrensstrategier vid etablering av nytt handelskvarter
Jessica Gottmarsson
KTH
INSTITUTIONEN FÖR FASTIGHETER OCH BYGGANDE
Bachelor of Science thesis
Title The Valvet shopping district
A case study on competition strategies when establishing a new trading district
Author Jessica Gottmarsson
Department Department of Real Estate and Construction Management TRITAnumber TRITA-ABE-MBT-214
Supervisor Berndt Lundgren
Keywords Retail, competition strategies, shopping mall, new establishment, five force theory, generic strategies, SWOT analysis
Abstract
Karlstad faces its greatest urban transformation in modern times. More housing, expanded and improved city centers, renewed infrastructure for train, buses, cars, pedestrians and cyclists are all part of the municipality's vision by 2030. The trade index indicates continued favorable conditions for consumption. An anticipated investment in a new commercial district in the center of Karlstad is finally launched, and a new modern shopping center with elements of historical- and cultural interesting areas is taking place. A market hall is added, something that was thought to be wished-for and would attract visitors.
But the outcome turned out to be different. With high expectations in 2016, the final stage of the shopping center Valvet was opened. Soon after opening, the hopes for Valvet's new initiative for city center development were gone. The response expected and the anticipated customer flow never occurred. In 2017, the decision is taken to discontinue the shopping center, to instead change the concept into restaurants and a giant event park.
The purpose of this work is to study the sources of why the establishment of Valvet shopping center failed. Michael Porter's competitive strategy, the five forces analysis model, constitutes the theoretical framework. In order to enrich the qualitative study, interviews have been made with people directly related to the project Valvet. Other data collection has been carried out via documents from the municipality but also published articles in Värmländska newspapers.
The result shows that there are several reasons why the establishment failed to the extent that was first desired. The climate has changed in the city center in line with increased e-
commerce and external trade, competition has thus increased. At the same time, a deficient customer base has created a superstition about one of the main players, the customer flow became deficient and had a negative effect on the entire trading district. Value-creating factors have been weak, including design, synergy effects and the tenant mix. The hint of a shift in the center, from consumption to experiences, may also have had an impact on the
establishment.
Acknowledgement
Thank you to my supervisor Berndt Lundgren who continuously contributed with great thoughts, ideas and discussions during my working progress.
I also want to say thank you to both respondents for taking the time for interviews. Maria Frisk at Fastighetsägarna , and Sture Emanuelsson who led the work of Valvet.
Stockholm, December 2020
Examensarbete
Titel Handelskvarteret Valvet - En fallstudie om konkurrensstrategier vid etablering av nytt handelskvarter
Författare Jessica Gottmarsson
Institution Institutionen för Fastighet och Byggande TRITA nummer
Handledare
TRITA-ABE-MBT-214 Berndt Lundgren
Nyckelord Detaljhandel, konkurrensstrategier, köpcentrum, nyetablering, femkraftsmodellen, generiska basstrategier, SWOT analys
Sammanfattning
Karlstad står inför sin största stadsomvandling i modern tid. Fler bostäder, utökad och
förbättrad stadskärna, förnyad infrastruktur för både tåg-, buss-, bil-, gång- och cykelresenärer är delar av kommunens vision inför 2030. Handelsindex tyder på fortsatt goda förutsättningar till konsumtion. En efterlängtad satsning på ett nytt handelskvarter mitt i centrala Karlstad får äntligen startbesked och en ny modern handelsplats med inslag av kulturhistoriskt intressanta lokaler tar vid. En saluhall tillkommer, något man trodde var efterlängtat och därmed skulle locka besökare.
Men utfallet visade sig bli annorlunda. Med höga förväntningar invigdes år 2016 den sista etappen av handelskvarteret Valvet. Kort efter öppning har förhoppningarna om Valvets nysatsning för centrumutvecklingen i staden raserats, den respons man förväntade och det kundflödet man räknade med uppstod aldrig. År 2017 tar man beslutet att avveckla handelsverksamheten för att istället satsa på restaurangverksamhet och nöjen i lokalerna.
Syftet med arbetet är att studera källorna till varför etableringen av Handelskvarteret Valvet inte lyckades leva kvar. Michael Porters konkurrensstrategi, femkraftsmodellen, samt Porters generiska basstrategier utgör det teoretiska ramverket och för att berika den kvalitativa studien har intervjuer gjorts med personer i direkt anknytning till projektet om Valvet. Annan
datainsamling har skett via dokument från Karlstad kommun och också publicerade artiklar i värmländska tidskrifter.
Resultatet visar att på att det finns flera orsaker till att etableringen inte lyckades i den utsträckning man först önskade. Klimatet har förändrats i centrum i takt med ökad e-handel och externhandel, konkurrensen har således ökat. Samtidigt har ett bristfälligt kundunderlag skapat en övertro på en av huvudaktörerna, kundflödet blev bristfälligt och påverkade hela handelskvarteret negativt. Värdeskapande faktorer har varit svaga, däribland utformning, synergieffekter och hyresgästmixen. Antydan till en förskjutning i centrum, från konsumtion till upplevelser, har möjligen också haft en inverkan vid etableringen.
Förord
Ett stort tack till min handledare Berndt Lundgren som under arbetets gång bidragit med goda tankar, idéer och kloka resonemang.
Ett stort tack vill också riktas till båda respondenterna, Maria Frisk på fastighetsägarna och Sture Emanuelsson som stått bakom projektet om Valvet, för att ni tog er tid att ställa upp på intervju.
Stockholm, december 2020
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1. Problemformulering 1
1.2. Syfte och frågeställningar 2
1.3. Avgränsningar 2
1.4. Metod 2
1.4.1. Respondenter 3
1.5. Disposition 3
2. Bakgrund 4
2.1. Karlstad 4
2.1.1. Befolkning 4
2.1.2. Infrastruktur 5
2.1.3. Bostadsbyggande 6
2.2. Handelsutveckling Karlstad 6
2.2.1. Externhandel 6
2.2.2. Centrumhandel 7
2.2.3. E-handel 8
2.3. Handelskvarteret Valvet 9
2.3.1. Uppkomst och läge 9
2.3.2. Valvets tre grundpelare 10
2.3.3. Målsättningar, visioner och möjligheter 15
2.3.4. Valvets nedgång och framtid 15
3. Litteraturstudie 17
3.1. Hyresgästmix 17
3.2. Utformning 18
3.3. Mall-branding 18
3.4. Ankarbutiker och synergieffekter 19
4. Teoretiskt ramverk 19
4.1. Porters femkraftsmodell 20
4.2. Porters generiska basstrategier 22
4.3. SWOT Analys 23
5. Empiri 24
5.1. Konkurrens från nya aktörer 24
5.2. Kunders förhandlingsstyrka 25
5.3. Hot från substitut 26
5.4. Leverantörers förhandlingsstyrka 27
5.5. Konkurrens mellan befintliga aktörer 27
5.6. Marknadsstrategi 28
5.7. SWOT analys 29
6. Resultat 30
6.1. Hypoteser 30
6.2. SWOT-Analys 31
7. Diskussion 31
8. Slutsats 35
Referenser Appendix
1
1. Inledning
Ett levande centrum är mer än ett destinationsmål där möjlighet till konsumtion i fysiska butiker och matupplevelser finns tillgänglig. Omnämnda faktorer, mjuka värden, som skapar en levande handelsplats är bland annat skönhet, känsla, bekvämlighet och modernitet. Något som är svårt att mäta då det är individuellt och skiljer sig oss människor emellan (Frisk, 2018). För god handelsutveckling önskas lustfyllda och kreativa miljöer där människan vill vistas förutsättningslöst men också en plats där trygghet och ro finns.
Idag står handelsutvecklingen i urbana miljöer inför enorma utmaningar, inte minst med tanke på ökad e-handel, digitalisering och externhandel. Det är därför intressant att undersöka hur man idag utformar marknads- och konkurrensstrategier, och än mer specifikt vid
nyetableringar. Utformning, hyresgästmix och mall-branding är tre av flera viktiga
framgångsfaktorer i utformningen av en strategi, men för att få handeln att ligga i framkant och konkurrera med e-handeln krävs ytterligare utredningar för att etablera en lyckad handelsplats.
I Karlstad öppnade Handelskvarteret Valvet 2016 med förhoppningar om att utöka och
komplettera centrumhandeln. Målet var att attrahera fler människor till stadens centrum, skapa ett mervärde för centrumhandeln generellt, och erbjuda de marknadsandelar man ansåg
saknades. Däribland en saluhall. Redan året efter, 2017, valde Valvet att avveckla sin
handelsverksamhet, förnya Valvet genom att ta nya omtag, och istället skapa ett nöjescentrum där både restauranger, nöjen och event tar plats. Valvets historia väcker tankar kring
centrumhandelns utveckling, vart den är på väg samt hur man möter handelns framtid i en hårt konkurrerande bransch. Det är således intressant att följa projektet Valvet ur ett
fallstudieperspektiv för att konkret kunna identifiera konkurrensstrategier och andra faktorer som kan ha påverkat utfallet.
Mot bakgrund av detta kan man snabbt dra slutsatsen att det är viktigt att genomföra
noggranna och värderiktiga prognoser för hur en nyetablering av handelskvarter bör utformas.
Konkurrensen är hög i handelsbranschen, nya utmaningar väntar, och det är högst relevant att utarbeta strategier för att möta digitaliseringen och leva i symbios med framtiden.
1.1. Problemformulering
Trots att förutsättningarna för det nya handelskvarteret bedömdes goda i en tid där
handelsutvecklingen i Karlstad var positiv är det märkligt att Handelskvarteret Valvet, kort efter invigningen, uppvisar ett flertal tomma lokaler samt bristfälligt kundflöde. Politiker och kommuninvånare har under flera år framfört önskemål om en saluhall i Karlstad. Etableringen är en utmaning enligt Konsum Värmland, men ett ärligt försök gjordes med förhoppningen att lyckas (Coopvarmland, 2017). När saluhallen sedermera tvingas skicka in en konkursansökan blir handelsplatsen Valvet än mer intressant ur ett studieperspektiv. En fundamental
grundpelare för handelsplatsen faller bort och Valvet blev inte längre vad det var tänkt att vara. Att en nyetablerad handelsplats i de mest centrala delarna i en mellanstor stad i Sverige tvingas stänga sina portar, trots goda indikationer på fortsatt handelsutveckling, är underligt.
Det är sålunda av intresse att undersöka huruvida strategiska modeller och bedömningar i
2 branschstrukturen, men framförallt i konkurrensanalysen, har använts under förarbetet till etableringen samt i vilken utsträckning dessa har använts alternativt kunnat användas.
1.2. Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att med hjälp en fallstudie erhålla kännedom kring varför det är viktigt med förstudier innan uppförandet av ett nytt handelskvarter i en mellanstor stad påbörjas. Med förstudier menas strategier och marknadskännedom baserade på den aktuella
branschstrukturen, samt att identifiera värdeskapande och konkurrenskraftiga faktorer för ett handelscentrum. Studien vill också visa fördelarna med en utvecklad marknadsstrategi
samtidigt som egenskaper, både positiva och negativa, identifieras och bekräftas med hjälp av konkurrensstrategier. Målet är således att undersöka om en brist på värdeskapande faktorer i handelskvarteret, samt en otydlig marknadsstrategi, har orsakat avvecklingen av
handelskvarteret Valvet. Slutligen vill studien identifiera de brister som framkommit, och presentera vad som borde gjorts annorlunda i etableringen. Detta leder till följande tre frågeställningar:
• Vilka var de bidragande faktorerna till att storsatsningarna på Valvet misslyckades?
• Vilka faktorer har identifierats som viktiga vid etablering av köpcentrum?
• Vad hade kunnat göras annorlunda i satsningen på Valvet?
1.3. Avgränsningar
Arbetet är begränsat till att fokusera specifikt på fallet om Handelskvarteret Valvet. Detta för möjligheten att gå djupare in på ämnet och analysera källorna till problematikens uppkomst vilket också krävs för att besvara forskningsfrågorna. Studien begränsas därför också till analyser av Karlstad där Valvet etablerade sig. Inga jämförelser till andra städer eller liknande etableringar görs. Projektet kring Valvet omfattar även viss bostadsbebyggelse och kontor, men uppsatsen fördjupas inte i det då det inte påverkar resultaten nämnvärt. En
konkurrensstrategi kommer att studeras närmare i ett försök att finna anledningar och substans i varför Handelskvarteret Valvet lades ned, även fast flera metoder och strategier kan
användas och beprövas. Studien i sin helhet fokuserar endast på hur projektet är genomfört samt hur slutprodukten blev, ägarstrukturer och förhandlingarna innan projektet Valvet kunde påbörjas har därför uteslutits då det inte anses som nödvändig information för att besvara frågeställningarna.
1.4. Metod
Michael. E Porters femkraftmodell ur boken Konkurrensstrategi - Tekniker för att analysera branscher och konkurrenter (1983), utgör grunden för det teoretiska ramverk som används.
Modellen mäter storleken på fem konkurrensstrategiska krafter, vilka är applicerbara i fallstudien om Valvet, för att avgöra huruvida faktorerna påverkar lönsamheten eller ej. I konkurrensstrategin krävs en branschstrukturanalys samt en analys av konkurrenter.
Informationen som krävs för att göra en bransch- och konkurrensanalys är sammanställd från dokument och visioner som publicerats på Karlstad kommuns hemsida, intervjuer, webbsidor samt media i form av tidningsartiklar, radio och TV. För att klargöra Valvets marknadsstrategi har Porters generiska basstrategier använts som hjälpmedel för att göra en bedömning kring Valvets marknadsstrategi. SWOT analysen har varit ett planeringshjälpmedel för att på ett
3 övergripligt sätt sammanställa och kategorisera goda och skadliga faktorer för verksamheten samt interna och externa egenskaper hos Valvet.
Analysen kring Valvets konkurrensstrategier kräver att studien genomförs som en kvalitativ studie. En kvalitativ studie tränger djupare in på ämnet och ökar förståelsen medan den kvantitativa studien ofta ämnar sig åt stora datainsamlingar för att bepröva teorier. Därför har två representativa nyckelpersoner intervjuats, båda med lång erfarenhet inom både handels- och stadsutveckling i Karlstad. Intervjuerna har varit semi-strukturerade och intervjufrågorna har följt olika teman och respondenten har därför fått möjlighet till att svara uttömmande på frågorna och på sitt eget sätt. Frågor har lagts till under intervjuerna när intressant
samtalsämnen kommit upp, men också kompletterat till de temafrågor som ställts. Det innebär således flexibilitet för både intervjuaren och respondenten. Intervjuerna är transkriberade för att underlätta en noggrann analys, fullständiga intervjuer finns bifogade i Appendix A och B.
(Bryman, 2011) 1.4.1. Respondenter
Maria Frisk jobbar som näringspolitiskansvarig på Fastighetsägarna. Till vardags har hon mycket kontakt med kommuner, och i grund och botten handlar hennes yrke om att hon ska få medlemmarna att göra bra saker samt se till att samhället är snälla mot fastighetsägare. Det ska vara ett gynnsamt fastighetsägarklimat. Hon arbetar med centrumutvecklingsfrågor, och har ur den aspekten närmat sig Valvet. Tidigare har hon arbetat som politiker, hon var
kommunalråd i Karlstad kommun och har kommit i kontakt med projektet Valvet även ur den aspekten.
Sture Emanuelsson, Prepart AB, var projektledare för Handelskvarteret Valvet och har en lång meritlista på flera lyckade projekt i Karlstad. Några exempel är Mitticity-gallerian, Carlstad Conference Center, Löfbergs Lila Arena, bostadsområdet Bryggudden med flera. Han har varit i fastighetsbranschen sedan 70-talet och har under resans gång skapat sig ett omfattande nätverk och flera partners som haft betydelse i hans karriär.
1.5. Disposition
För att genomföra studien på bästa sätt kommer rapporten att inledas med den nödvändiga bakgrundsinformation som krävs för att förstå studiens syfte, och således kunna följa resonemangen bättre. I bakgrunden behandlas bland annat Karlstad, dess befolkning och struktur. Litteraturstudien i kapitel 3 belyser bland annat värdeskapande faktorer gällande etablering av köpcentrum. Därefter följer kapitel 4 som beskriver det teoretiska ramverk som används som underlag till studien samt hypoteser som används för att enklare kunna
presentera ett resultat. Kapitel 5 utgörs av empirin där väsentliga data från intervjuerna presenteras i relation till det teoretiska ramverk som använts. I kapitel 6 redovisas resultaten av de hypoteser som presenterades i teorin, även swot-analysen med dess identifierade faktorer och egenskaper. I kapitel 7 diskuteras och analyseras dessa i en diskussion. Studien avslutas med en kortare slutsats där frågeställningarna besvaras och rekommendationer ges.
4
2. Bakgrund
För att möjliggöra analysen av Valvet krävs goda bakgrundskunskaper, dels om Valvet, dels om hur Karlstad är utformat och hur handelsutvecklingen sett ut historiskt samt hur den förväntas se ut i framöver. Nedan följer därav avsnitt för att skapa förståelse till uppkomsten av Valvet, dess utvecklingspotential i Karlstad, för att slutligen ge en beskrivning av vad som hänt med Handelskvarteret Valvet idag och vad som planeras i framtiden.
2.1. Karlstad
Att berika sina kunskaper om Karlstad ger goda förutsättningar för att förstå den fortsatta studien. Med kännedom kring befolkning, storlek samt stadens förutsättningar och mål skapas förståelse kring de satsningar som görs i Karlstad och specifikt i den här studien om
Handelskvarteret Valvet. För att bekantas med staden följer nedan relevant information som bör bäras med under studiens gång.
2.1.1. Befolkning
Storleken på staden, åldersspridningen och framför allt den bedömda befolkningstillväxten för 10 år framöver är intressant att beakta. Här erhålls kunskap om vilka potentiella målgrupper som finns och i vilken omfattning och utsträckning staden utvecklas. Innebär ökat
invånarantal att handeln måste växa i samma takt eller beror etableringen på andra faktorer?
Karlstad är Sveriges 22 största kommun, med utgångspunkt i invånarantal, med sina 91 120 kommuninvånare, 31 december 2017 (SCB, 2018). Karlstad räknas som centralort för Karlstad kommun och residensstad för Värmlands län och är belägen längs Vänerns norra strand. Studenterna är viktiga för staden, och kommunen arbetar med att försöka behålla studenterna även efter examen. Karlstad har placerat sig som topp tre över städer som kan bli årets studentstad 2019/2020, vilket bevisar att utvecklingen är fortsatt positiv (KAU, 2019).
Karlstad kommun har som målsättning att uppnå 100 000 kommuninvånare (Karlstad
kommun, 2019), något som enligt statistiska beräkningar tros vara möjligt år 2027. (Karlstad kommun, 2017) Procentuellt sätt tror man att befolkningsökningen kommer att ökas mest med ungdomar mellan 13 - 15 år samt med äldre människor. Gruppen med 19 - 24 åringar
förväntas ligga på ungefär samma nivå idag som om tio år men att det kommer att variera något från år till år. I tabellerna nedan kan visas hur befolkningsökningen antas variera samt skilja sig åt mellan olika åldersklasser från 2016 till och med år 2026.
Figur 1. Befolkningsprognos (Karlstad kommun, 2017)
5 Figur 2. Årsvis förändring (Karlstad kommun, 2017)
Att folkmängden förväntas öka i fortsättningen är inte orimligt med tanke på att siffrorna från statistiska centralbyrån bekräftar att man efter första kvartalet 2018 sett en befolkningsökning med 254 personer i Karlstads kommun. Antalet nyinflyttade överstiger antalet utflyttade vilken resulterar i ett positivt flyttnetto. En stor del av befolkningsströmmen som flyttar till Karlstad kommer från andra kringliggande kommuner i Värmland, men till största delen tillkommer människor från övriga delar av Sverige. Icke att försumma är även inflyttningar från utlandet, även om dessa inte utgör största kategorin. Antalet nyfödda är något färre än föregående toppår, 2017, men ligger i linje med antalet nyfödda 2016. Antalet döda är ovanligt högt under första kvartalet och siffran överstiger antalet nyfödda vilket således resulterar i ett födelseunderskott (Karlstad kommun, 2018).
2.1.2. Infrastruktur
Karlstad utifrån kan anses som en relativt liten stad i jämförelse med många andra svenska städer, särskilt om enbart siffrorna som presenteras i Figur 1 och Figur 2 ovan observeras.
Lyfts blicken mer så kan det noteras att stadens läge medbringar stor utvecklingspotential ur många avseenden (Emanuelsson, 2018). I en radie av två mil från centrumkärnan inser man att Karlstad är betydligt större, och lyfts blicken ytterligare ses ytterligare potential hos staden, utan att vara alltför optimistisk. Järnvägsförbindelsen Stockholm-Oslo gör att avstånden krymper vilket skapar utrymme och möjlighet till pendling. Planer på att göra om resecentrum i Karlstad i kombination med stora satsningar på järnvägsnätet i övrigt gör att Karlstad blir alltmer lättåtkomligt och därför en attraktivare plats för etablerare. Flera stora verksamheter lokaliserar sig i staden och bostadsbyggandet i framförallt centrum ökar markant och når nya höjder. I symbios med stadens förutsättningar är det därför inte otänkbart att nya satsningar på handelsverksamheter i centrum vågar göras (Emanuelsson, 2018).
Trots att Karlstad utger sig för att vara en cykel-stad är många i behov av bilen. Handelns upptagningsområde sträcker sig längre bort från centrum än vad den kollektiva trafiken gör samtidigt som bilen blir både en bekvämlighet och ibland också ett tidssparande alternativ för många. Att Värmland är ett bilburet län samt att Norgebesökare oftast transporterar sig med bil gör att parkeringsmöjligheterna i staden är viktig, men i dagsläget begränsade
(Emanuelsson, 2018). I centrala Karlstad uppgår parkeringsplatserna till närmare 4000 stycken. Allmänna parkeringsområden, parkeringsgarage och gatuparkering finns och är markerade i Figur 3 nedan (Karlstad kommun, 2018). För att belysa problematiken med
6 parkeringsplatser i anslutning till Handelskvarteret Valvet är även Valvet markerat på kartan i Figur 3.
Figur 3. I figuren är samtliga parkeringsanläggningar i Karlstad centrum markerade med P- skyltar och gatuparkeringar är markerade med en röd streckmarkering. (Karlstad kommun, 2018)
I kommunens Vision för Karlstad 2030 vill man minska genomfartstrafiken i staden och istället skapa ett smidigare trafiknät för både kollektivtrafik, cyklister och fotgängare (Stadsbyggnadsförvaltningen Karlstad kommun, 2017). Det förväntas bli enkelt att röra sig fritt i staden med nya passager och mindre trafikerade gator. I visionen står det också uttryckt att det inte finns några planer på att utöka parkeringsplatserna men att man vill centrera dessa till infarterna till centrum för att möjliggöra ett mindre biltätt centrum.
2.1.3. Bostadsbyggande
Karlstad står inför största stadsomvandlingen i modern tid. Det innebär att det i centrala Karlstad satsas på nya bostadsområden, nya kollektivförbindelser samt utökade handelsstråk, parker och kontorslokaler (Karlstads kommun, 2017). En helt ny stadsdel i centrala Karlstad, där man planerat att bygga 1000 nya bostäder, började ta plats. I samband med projektet Valvet producerades också flera nya bostäder i stadens centrum (Stadsbyggnadsförvaltningen Karlstads kommun, 2013). Bryggudden är ett nytt bostadsområde i Karlstads inre hamn där hundratals hyres- och bostadsrätter uppförts (NWT, 2017). Något år bakåt i tiden, till början av 2017, konstaterades att det rådande bostadsbyggandet aldrig varit så omfattande sedan miljonprogrammen och att kurvan kommer fortsätta pika. Anledningen till det snabba bostadsbyggandet är att kommunens handläggningstider för planarbeten kortats, likaså bygglovsgivande samt att man har anställt fler hos kommunen.
2.2. Handelsutveckling Karlstad 2.2.1. Externhandel
Att Karlstad är Värmlands residensstad gör att handeln spelar en stor och betydande roll för stadens utveckling. Upptagningsområdet för hela Karlstads handelsverksamhet är inte bara stadens invånarantal, även kringliggande kommuner och besökare från Norge hälsar ofta på staden för att uppleva och konsumera (Emanuelsson, 2018). Stora satsningar har därför gjorts på externhandeln där Bergvik Köpcentrum utgör den största med över 80 butiker, restauranger och caféer (Bergvik, 2018). Fortsätter man på E18 från Bergvik Köpcenter i väster och åker
7 österut genom Karlstad finner man ytterligare en stor extern handelsplats intill motorvägen, nämligen Karlstads nyaste handelsplats Välsviken med sina 30 000 kvadratmeter handel (Välsviken, 2018). På kartan i Figur 4 visas både externhandelsplatserna Bergvik köpcentrum och Välsviken samt Handelskvarteret Valvet i Karlstads centrum.
Figur 4. En karta över Karlstad. Till vänster i bild finns Bergvik köpcentrum och kör man E18 öster ut kommer man till Välsviken. Handelskvarteret Valvet är också markerat på kartan.
(Google maps, 2018)
Att det satsats mycket på den externa handelsverksamheten skapar rädsla hos vissa aktörer som valt att lokalisera sig i stadens centrum. Konsumenter utifrån väljer ofta att handla på något av de stora externa handelsplatserna där gott om gratisparkeringar finns och där butiksutbudet är både stort och samlat (Frisk, 2018).
2.2.2. Centrumhandel
Visionen för Karlstad centrum är att skapa ett levande centrum, en stark mötesplats. Det har man lyckats med i satsningen som gjordes i Mitticity där även mun-till-mun effekten slog igenom (Sture, 2018). Mun-till-mun effekten är en typ av marknadsföring där det förlitas på att nöjda kunder, via konversationer med familj och vänner, sprider budskapet vidare (Misner, 2010). Mitticity är en central galleria som med sina 53 butiker, restauranger och caféer lockar drygt 5 miljoner shoppingglada besökare årligen (Mitticity, 2018). I Figur 5 syns var i
centrumgallerian är placerad. I samma figur syns två andra gallerior som också är av betydelse för centrumhandeln i Karlstad. Galleria Duvan genomgick år 2012 en totalrenovering. I de nya, ljusa och moderna lokalerna ryms 35 butiker fördelat på två plan. En galleria för konsumenten som är intresserad av mode, skönhet och livsstil (Galleria Duvan, 2018). Den andra gallerian, 15huset, är en mindre galleria med 10 butiker fördelade på 6 312
kvadratmeter handelsarea. Även 15huset rustades upp i två omgångar, först år 2008 och den senare ombyggnationen ägde rum 2016 (Stadsrum fastigheter, 2018).
Samtliga gallerior har fasader som vetter ut mot gågatan Drottninggatan, se Figur 5.
Drottninggatan är en av de viktigaste gatorna för handel i Karlstad. I närliggande anslutning ligger majoriteten av all handel i Karlstad centrum. Det fanns en vision om att skapa en centrumslinga för besökare i centrum: Att man mellan de fyra nämnda galleriorna lyckas
8 skapa ett kundflöde för att skapa en gemensam och stark handelsutveckling. Det har även diskuterats om lösningar som att bygga ett glastak, galleriorna emellan, för att ytterligare stärka handeln och trivsamheten i staden (Emanuelsson, 2018).
Figur 5. Kartan ger en överblick av större delen av Karlstad centrum. Galleriorna Valvet, Mitticity, Galleria Duvan samt 15 huset Karlstad är markerade för att tydligt visa hur centrum ser ut. (Google maps, 2018)
Omsättningen för centrumhandeln i Karlstad har enligt uppgifter från WSP (på uppdrag från Fastighetsägarna) ökat med 4,3 procentenheter mellan åren 2015 och 2016 (WSP, 2016).
Detaljhandeln är idag en av Karlstads starkaste branscher och uppvisar ett högt handelsindex (Karlstads kommun, 2020) och hade även vid Valvets etablering ett stabilt handelsindex (Maria Frisk, 2017). Dock ser man en förskjutning från konsumtion till upplevelser i stadskärnan säger Maria Frisk, näringspolitisk ansvarig på Fastighetsägarna Värmland- Dalsland. Vidare menar Frisk att man hellre ses och umgås eller upplever saker snarare än konsumerar.
2.2.3. E-handel
E-handel innebär att konsumenten handlar sina varor via webbsidor på internet istället för i fysiska butiker. Det är en trend som har tagit fart de senaste åren och gör försäljningen för fysiska butiker allt mer ansträngande. Att konkurrera med en ständigt utvecklande
kommersiell marknad gör att det krävs nya konkurrenskraftiga modeller och strategier för att vinna marknadsandelar och för att centrum skall bibehållas levande. Studier som har gjorts belyser vikten av god service och vårdade kundrelationer. Förhållningssättet till att skapa kundrelationer ser annorlunda ut idag i jämförelse med hur det har sett ut historiskt. Tidigare var det viktigt för företag att i stor skala marknadsföra sig för att nå ut till kunderna.
Skillnaden i dag är att företag arbetar mer med att förstå kunden, erbjuda bästa tänkbara kundservice och på så sätt skapa ett förtroende. Att satsa stort kapital på marknadsföring och locka till sig flera marknadsandelar kan tänkas vara en sämre strategi än att istället välja att fokusera på de kunder som redan finns. Företag kan istället erbjuda förmåner och överlägsen
9 service för att skapa goda relationer till lojala kunder. Det mest fundamentala här är att det är upplevelsen och förtroendet hos kunden som är av betydelse och kan konkurrera med e- handeln.
Centrumutvecklarna i Karlstad blundar inte för problemet med e-handeln. Genom att öka trivseln i centrum, rusta upp gågator och göra miljön mer barnvänlig tror kommunen att man kan konkurrera med e-handeln. Man tror på fler mötesplatser och på att hålla hög standard vad gäller renlighet och skönhet (NWT, 2017).
2.3. Handelskvarteret Valvet 2.3.1. Uppkomst och läge
I Karlstads mest centrala delar, och med anslutning till både den kollektiva knytpunkten Stora Torget samt stadens mest attraktiva shoppinggata Drottninggatan ligger idag det omtalade Handelskvarteret Valvet, se Figur 5. Att skapa möjlighet till handel i Valvets lokaler har varit på tal länge, långt innan Mitticity var aktuellt, men förutsättningarna har inte varit optimala.
För att göra Valvet möjligt krävdes att flera inblandade fastighetsägare samverkade, något som inte blev möjligt förrän långt senare där man under en längre process lyckades slutföra förhandlingarna fastighetsägarna emellan. Med om- och nybyggnationer har man skapat goda förutsättningar för att etablera ett nytt handelskvarter i ett försök till att utöka och komplettera centrumhandeln i Karlstad (Emanuelsson, 2018). Ett kvarter är ett byggnadskomplex i en mindre del av en stad, ofta avgränsad av fyra mot varandra vinkelräta gator (SAOL, 2018). Ett handelskvarter innebär då att kvarteret till största delen omfattar handel. Valvet omsluts av fyra mot varandra vinkelräta gator; Drottninggatan, Västra Torggatan, Östra Torggatan och Tingvallagatan (se Figur 5) och mot vardera gatan vetter minst en entré ut mot gatan.
Delar av det som idag heter Valvet har tidigare varit galleria Arkaden där ett fåtal butiker och restauranger funnits. Bergqvist skor och Burger King är två hyresgäster som fått behålla sina lokaler i samband med utbyggnaden. Karlstad kommun anser att satsningar på
handelsverksamheter i centrala Karlstad bör främjas och såg därför möjligheter när planerna på Valvet togs fram. Fasaden mot Drottninggatan har sedan många år tillbaka varit obefintlig och skapat en lucka i fasaden mot shoppinggatan, se figur 6. Kommunen ansåg att luckan i fasaden förstörde gatubilden och var missgynnande för den handelsutveckling man strävade efter (Karlstads kommun, 2013). När planerna på Valvet, efter många om och men, var möjlig och investerare var redo att ta sig an projektet såg kommunen inga hinder i att styrka
intressenternas förslag om vidare handelsutveckling.
10 Figur 6. Bilden är tagen från Drottninggatan i Karlstad. Tomrummet i fasaden anses förstöra gatubilden. Idag utgörs den tomma delen av H&Ms entré. (Karlstad kommun, 2014)
Dryga 300 miljoner kostade det att färdigställa Valvet-gallerian där plats för 20-25 butiker, restauranger, vinbar och en saluhall finns (Valvet Karlstad, 2018). Det första spadtaget togs i augusti 2014 och i april 2016 var det dags att inviga första etappen av gallerian där största ankargästen var H&M med sina 2800 kvadratmeter samt ytterligare sju mindre hyresgäster (NWT, 2016).
2.3.2. Valvets tre grundpelare
När Valvet planerades utgick man från tre fundamentala grundpelare där syftet var att skapa attraktivitet och rörelse i lokalerna; H&M med sin stora yta, fräscha lokaler och ökat utbud samt Wermlandsbankens lokaler i historiskt unika miljöer samt en modern Saluhall med rikligt utbud. I avsnittet nedan förklaras betydelsen bakom varje del och hur det var tänkt att göra Valvet till en stark mötes- och handelsplats (Emanuelsson, 2018).
Hennes & Mauritz
Valvets största hyresgäst är H&M som i samband med det nybyggda Handelskvarteret möjliggör en förbättrad och utökad butik, både till sortiment och till yta (NWT, 2016).
Tidigare var de placerade i den mindre gallerian mittemot, 15 Huset, och i samband med flytten uppgår handelsytan till 2800 kvadratmeter varav den nya efterfrågade avdelningen H&M Home utgör 300 kvadratmeter och blir den 18:e butiken i Sverige. H&M har en hög omsättning i Karlstad och har länge efterfrågat större lokaler. Sture Emanuelsson är glad över att H&M etablerar sig i Valvet och också får möjlighet till utökad och förbättrad försäljning.
Av den anledningen tror Emanuelsson att kundflödet i gallerian kommer att påverkas positivt med tanke på att butiken sedan tidigare erhållit god kundlojalitet.
Kvarteret Valvet invigs i flera omgångar och Hennes & Mauritz tillsammans med åtta mindre hyresgäster ingår i invigningen av den första etappen som ägde rum i april 2016. Den stora entré som butiken har vetter ut mot Drottninggatan, det är också via H&M man måste gå för att ta sig vidare in till resterande butiker och restauranger i Valvet. Det finns alltså ingen egen ingång för Handelskvarteret Valvet via Drottninggatan, det krävs alltså av besökaren att passera genom butiken för att komma in i gallerian.
11 Figur 7. Valvets nuvarande fasad mot Drottninggatan. Ingången är i direkt anslutning till H&M och för att komma in i gallerian måste man gå genom butiken. (Foodmonitor, u.å.) Wermlandsbanken
Wermlandsbanken är den andra av de tre viktigaste grundpelare man ansåg skulle skapa mervärde och attraktion hos Valvet (Emanuelsson, 2018). Wermlandsbankens lokaler är unika till både utformning och utseende och har ett historiskt kulturintresse och klassas idag som ett byggnadsminne. Stora volymösa rum beklädda med material av högsta kvalitet, såsom
marmorgolv och väggpaneler i mahogny samt väggmålningar och mässingarmaturer, skulle göra upplevelsen än häftigare. I den del av Wermlandsbanken som är närmast entrén till Stora Torget var den franska restaurangen Banque Bistro & Bar placerad, en luxuös restaurangmiljö med möjlighet att ta emot upp till 250 gäster varav 125 kan erbjudas sittplatser (Restauranger i Karlstad, 2018). I direkt anslutning till restaurangen ligger en lyxig klädesbutik, också den i delar av Wermlandsbankens lokaler. För att förankra betydelsen av lokalernas utformning och utsmyckning, se figur 8 - 10.
Figur 8. Wermlandsbankens fasad mot Stora Torget. En av entréerna till Valvet. (NWT, 2015)
12 Figur 9. Insidan av Gamla Wermlandsbankens lokaler. Här är restaurangen Banque i
anslutning till klädbutiken Individ Prestige. (NWT, 2016)
Figur 10. En lyxig klädesbutik i Gamla Wermlandsbankens lokaler. Ligger i anslutning till restaurang och till Valvet i övrigt.(NWT, 2016)
Med egen entré, från Stora Torget, till den del av Valvet som utgörs av Gamla
Wermlandsbankens lokaler fanns förhoppningar om att skapa ytterligare kundflöden med tron på att det kulturella allmänintresset i de historiska lokalerna fungerar som magnet för
kundflödet. Wermlandsbanken är den del av handelskvarteret som invigdes sist, nämligen i oktober 2016 vilket också visas i Figur 11 nedan (NWT, 2016). Det berodde främst på att man avtalat med både kommun och länsstyrelsen att ombyggnationen sker varsamt för att på bästa sätt bevara byggnadsminnet. Tillståndsmyndigheten har bedrivit tillsyn flera gånger och följt processen mycket noga för att kontrollera att allt går i linje med instruktionerna (NWT, 2016).
Att delen av Valvet som utgörs av Wermlandsbankens lokaler invigs senare är ingen försening utan planerat menar Håkan Broström, Preparts projektledare, i en intervju till NWT (NWT, 2016).
En anledning till att man valt att inviga Valvet i omgångar istället för i en stor gemensam invigning beror på att vissa delar av Valvets lokaler krävde längre tid i ombyggnationen än andra samtidigt som H&M tidigt var redo att flytta in i sina efterlängtade lokaler.
Spekulationer i om det hade varit fördelaktigt för Valvet att invänta byggnationerna och
13 genomföra en gemensam storslagen invigning har diskuterats i efterhand (Emanuelsson, 2018). Det är regleringar i plan-och bygglagen som gör att byggprocessen drygas ut. Det beror delvis på att lokalernas utformning sett annorlunda ut men också för att Wermlandsbankens lokaler krävt ytterligare regleringar (NWT, 2016).
Figur 11. På bild ses kommunstyrelsens ordförande Per-Samuel Nisser (M) och Sture Emanuelsson, som haft stor betydelse för etableringen av Valvet, inviga sista etappen av handelskvarteret. (NWT, 2016)
Saluhallen
Saluhallen var tänkt som den tredje och sista grundpelaren i projektet om Valvet. Det är Konsum Värmland som står bakom satsningen på en 700 kvadratmeter stor saluhall där ett 50- tal handlare är kontrakterade. En modern saluhall där både småskalighet, självplock och matkunskap samspelar och bidrar till att göra Valvet en matdestination. Även fast obruten mark tas i anspråk så tror Konsum Värmland och även Sture Emanuelsson på konceptet med en Saluhall. Analyser kring huruvida Karlstad är i behov av en Saluhall har gjorts av Konsum Värmland där man därefter bedömt att Karlstad är i behov av en Saluhall, något som också efterfrågats av Karlstadborna. Klas Olsson, presstalesperson för Konsum Värmland berättar att intresset för Saluhallen var stort till en början men att det med tiden har minskat.
Invändningar om att marknadsföringen inte fungerat har också lyfts från handlarnas sida, därför gjordes ytterligare satsningar i december 2016 för att ge Saluhallen ett extra lyft.
14 Figur 12. Visionbild av Saluhallen på källarplanet i handelskvarteret Valvet. (Foodmonitor, 2016)
Figur 13. Bilden är tagen ner på saluhallen i Valvet. (GlimtTV, 2016)
Saluhallen är den enda av sitt slag i Karlstad och med bakgrund av den analys som Konsum Värmland gjort var förhoppningarna höga och det förväntades ett konstant kundflöde.
Saluhallen ligger på källarplan i mitten av centrumet och har inget skyltfönster utåt. Ändå räknades det med att saluhallen är ett så pass starkt varumärke och att saluhallen i sig är en destination som gör att människor kliver innanför Valvets portar.
Invigningen av saluhallen är planerad att ske senare, något som också varit planerat menar Håkan Broström, projektledare på fastighetsbolaget Prepart som står bakom projektet (NWT, 2016). Augusti 2016 invigde man saluhallen.
15 2.3.3. Målsättningar, visioner och möjligheter
När planerna på valvet togs vid var målet att utöka och komplettera centrumhandeln i Karlstad och skapa en stark mötesplats för den sociala shopparen. Ett brett utbud med plats för både mode, skönhet, god mat och inredning skulle med största sannolikhet attrahera både Karlstadbor såväl som besökare. Möjligheten till att bedriva verksamheter i de historiska lokalerna till Gamla Wermlandsbanken skulle göra upplevelsen än mer häftig, och
tillsammans med de nya moderna inslagen i övriga gallerian skulle Valvet kännas som en naturlig mötesplats.
Ett nytt handelsområde i en spännande och unik miljö i Karlstads mest attraktiva läge hade alla förutsättningar för att skapa en framgångsrik handelsplats. Sture Emanuelsson, som varit med och drivit projektet, intervjuas av Nya Wermlands Tidningen i samband med invigningen av den sista etappen tillhörande Valvet, nämligen Gamla Wermlandsbankens lokaler, varvid han uttrycker;
”Vi får något som blir en stark mötesplats för såväl Karlstadsbor som besökare. Vi tror att Valvet kommer att göra skillnad.”.
Vidare förklarar Emanuelsson även att Valvet innehåller många delar och att ett centrum ska göra just det. Något han tror har saknats i Karlstad och som nu hittas i nya Handelskvarteret är en saluhall.
”Vi har fått det vi trånat efter – en saluhall. Och vi har skapat något i en unik miljö”,
förklarar Sture. Han säger också att han tror att centrumhandeln behöver tillskott i form av en utbyggd galleria med unika lokaler för att konkurrera med externhandel i utkanterna av Karlstad. Han tror även att andra städer kan känna avund i satsningen som har gjorts.
Maria Dahlbom som är centrumledare i Karlstad säger till P4 Värmland att Valvet har stor betydelse ur flera perspektiv. Att staden utvecklas gör i sin tur också att fler människor väljer att bosätta sig i Karlstad. Vilket naturligtvis är positivt med vetskap om att kommunen har som mål att uppnå 100 000 invånare 2027.
2.3.4. Valvets nedgång och framtid
När sista etappen av handelskvarteret Valvet har invigts och förväntningarna är höga och framtiden bedöms som ljus sker något oförutsett.
Det förväntade kundflödet uppstår aldrig i den utsträckning som det tidigare räknats med. Det finns inte hyresgäster i alla lokaler vilket gör att det finns ett fåtal mindre lokaler som står tomma. Problemet med en handfull tomma lokaler anses inte vara huvudorsaken till att kundflödet inte uppkommer, men att det är olyckligt att de är centrerade till en punkt och då i anslutning till rulltrappan som leder ned till källarvåningen där saluhallen är placerad. Den största delen av Valvet är uthyrd och de tomma lokalerna som kvarstår utgör inte många kvadratmeter (Emanuelsson, 2018).
16 Figur 14. Tomma lokaler i Valvet oroar varken Maria Dahlbom, centrumledare i Karlstad, eller Sture Emanuelsson som drivit projektet. (NWT, 2017)
Trots höga förväntningar på Karlstads enda Saluhall som invigdes i augusti 2016 var första konkursen bara några månader bort (SVT, 2017). Först tvingades Saluhallens tillhörande matbar stänga ned och tätt därefter skickade Bageri Valvet in sin konkursansökan. Nedgången var ett faktum och satsningar på ytterligare marknadsföring för Saluhallens räkning gjordes.
Trots konkurser i delar av Saluhallen, av handlare, fanns goda förhoppningar och en optimistisk tro om framtiden. Kundflödet förbättrades aldrig och den 1 juli 2017 beslutade Konsum Värmland att lägga ned Saluhallen. Det gjordes en beställning av en utredning mot bakgrund av konkurser och ett flertal avskrivna kontrakt. Utredningen visade att det saknades befolkningsunderlag för att göra en satsning av sådant slag samt att saluhallens utformning och läge var dåligt. Klas Olsson, presstalesperson vid Konsum Värmland, berättar att man med facit i hand hade kunnat göra saker annorlunda men att man hade räknat med ett större kundflöde till Saluhallen. Bedömningen grundade sig delvis i att man i den ursprungliga planen kontrakterat en anslutande restaurang och hyresgäster med koppling till saluhalls- temat, vilket ansågs öka kundflödet och attraktiviteten. Av olika själ har de planerade verksamheterna i anslutning till Saluhallen inte kunnat etablera sig där, vilket givetvis påverkade förutsättningarna för Karlstads Saluhall.
När Saluhallens konkurs var ett faktum har en av Valvets tre grundpelare fallerat. Kundflödet minskar ytterligare och det blir allt svårare för kvarvarande hyresgäster att överleva och än svårare för konsulter att finna rätt lösning på problemet. Det beslutas senare för att avveckla delar av handelskvarteret och istället låta Randviken satsa på ett nytt koncept. O’Learys Eventpark kommer att uppta 2900 kvadratmeter av det som idag utgör handelslokaler. Det kommer att erbjudas både restaurang, bar och nöjen såsom bowling, boule, shuffleboard och minigolf. Det nya konceptet följer teorierna Maria Frisk tidigare uttryckt, att centrumhandeln går igenom förändringar och att man ser en tydlig övergång från konsumtionshandel till upplevelser i stadskärnan.
H&M fortsätter att vara stabila hyresgäster. Deras entré har en ståtlig fasad och entré ut mot populära shoppinggatan Drottninggatan och påverkas inte märkvärt av att gallerian görs om till eventpark. Gamla Wermlandsbankens lokaler behålls men får en annan hyresgäst.
Populära tapasrestaurangen Barón flyttar sin verksamhet till Wermlandsbanken och utgör då restaurangverksamhet i både Banque Bistro & Bar och klädbutikens lokaler.
17 Sammanfattningsvis blir satsningen i det nya Valvet främst på restaurangverksamhet,
upplevelser och till en mindre del även shopping.
3. Litteraturstudie
Idag står butikschefer inför många nya utmaningar på grund av prispress, minskad omsättning och vinst. I en analys kring detaljhandeln från The IGD Company listades och identifierades fem globala trender som kan vara av betydelse för detaljhandelscheferna i framtiden:
Hybridkoncept för butiker, förändringar i konsumenternas livsstil, hyperlokal detaljhandel, snabbhet och komfort för shopping samt artificiell intelligens (Kunc och Križan, 2018). Med denna tro på framtiden är det nödvändigt att analysera situationen idag när det gäller
hyresgästmix och shoppingbeteende för att lära sig och ta fram nya idéer för att vara konkurrenskraftiga.
3.1. Hyresgästmix
Variationen av hyresgäster i ett köpcentrum är fundamental, hyresgästmixen har visat sig ha störst inflytande på konsumenterna och bidrar till en ökad frekvens av kundbesök till
handelsområdet (Calvo-Porral och Lévy-Mangín, 2018). Det är uppenbart att hyresgästmixen är en grundläggande faktor, bland två andra, som påverkar hur länge kunderna stannar i ett köpcentrum. Ett köpcentrum bestående av varierande hyresgäster bidrar till fenomenet one- stop-shopping, vilket innebär att kundernas önskan att stanna vid ett köpcentrum möjliggörs när utbudet är mångfaldigt och när det är möjligt att jämföra produkter från olika leverantörer (Wakefield och Baker 1998). Därför är dessa fördelar viktiga att dra nytta av som
detaljhandelschef och oftast fattas beslut utifrån egna erfarenheter eller tumregler, men det saknas forskning om hur man uppnår effekten av detaljhandelsmix (Lizieri et al, 2004).
Intervjuer med köpcentrumchefer och experter har hjälpt forskare till att skapa ett ramverk, utvecklad för att prioritera faktorer relaterade till hyresgästmix och planering. Därefter beräknades dessa prioriteringar och resultaten visade följande; Att skapa variation i ett köpcentrum har högst prioritet bland andra faktorer såsom att tillfredsställa målgruppens behov, försäljningsintäkter per kvadratmeter, varumärke för gallerior och slutligen att vara en ankarbutik. Dessa prioriteringar kan hjälpa managers att prioritera i det långa loppet (Burnaz och Topcu, 2011). Den första genomförda kvantitativa hyresgästmixmodellen gjordes år 2012 och baseras på ekologiska teorier, art/område. Det ekologiska förhållandena i
hyresgästmixmodellen beskrivs bäst som att hyresgästblandningen motsvarar arter medan shoppingområdet motsvarar område. Slutsatsen är att antalet hyresgäster/arter är relaterade till köpcentrets storlek/område. Dessutom genomfördes en jämförelse mellan hyresgästarter i ett köpcentrum och den geometriska fördelningen och resultatet visade att detaljhandelsområdet följer en geometrisk fördelning, på samma sätt som det som vanligt förekommer inom ekologin (Yim Yiu and Xu, 2012). Empiriska studier har även visat att en varierad
hyresgästmix har en inverkan på mall selection, köpcentrumets image, besökares shopping- frekvens och entusiasm. En bra hyresgästmix är dock inte en stark attraktion i sig, den måste kombineras med mat och underhållning för att besökarna ska stannar under en längre tid.
Trots att variation generellt har störst inverkan på hur länge kunder är villiga att stanna i ett köpcentrum är de kopplade till både omgivande miljö och engagemang (Wakefield och Baker, 1998).
18
3.2. Utformning
Vikten av att veta var man bör placera vissa butiker i köpcentret är fortfarande ett problem.
Besökare tenderar att cirkulera i en liten del av köpcentret, ankarbutiker lockar människor, likaså klustren, men genom att addera en social sida i köpcentret upptäcks konceptet
"upplevelse" (Brown, 1992). Nyligen gjordes ett försök att mäta konsumentens beteende och preferenser genom användning av ett virtuellt verktyg, VR. Slutsatsen var att metoden kan användas för att samla in data och information för att sedan avgöra vilka hyresgäster som passar in samt dess unika placering. Därmed finns möjligheten att utöka köpcentrumets attraktivitet (Borgers et al, 2010). Utöver detta finns det också en uppfattning att retail managers måste utveckla en mer nischad och fast beslutsamhet om hyresgästmixen för att bibehålla balansen mellan hyresgästerna och dess positioner i köpcentret under en längre period. Behovet av att använda tillfälliga hyresgäster ökar när tillfälliga lediga lokaler uppstår, men då måste distribution och positionering prioriteras enhetligt med den ursprungliga planen (Kirkup och Rafiq, 1994). Fastighetsförvaltare bör också utveckla kunskaper kring hur man hanterar spatial komplexitet, det för att vår framtida miljö kommer att kräva högre flexibilitet.
Förmågan att använda utrymmen öppet, naturligt och effektivt är därmed en ny utmaning vi står inför, och det blir intressant att studera sambandet mellan spatiala miljöer och
shoppingbeteende (Yuo et al, 2013). Vidare finns utmaningen att som fastighetsförvaltare addera förtjusning och unicitet i ett köpcentrum. Av den anledningen är det viktigt att undersöka mätningarna av spatial komplexitet för att vara exakta och operativa, särskilt om köpcentrets synergier genereras av hyresgästblandningens variation och
utrymmesfördelningseffektivitet (Yuo et al, 2013).
3.3. Mall-branding
Det är också av intresse att göra mätningar av attraktionsfaktorer ur konsumentens perspektiv.
I UAE, Förenade Arabemiraten, delade de upp konsumenterna i kategorier av avslappnade kunder, krävande kunder samt pragmatiska kunder. Detta hjälper till att hitta vad som lockar det distinkta segmentet, eftersom de skiljer sig från varandra, istället för att hitta det som lockar kunderna som en enda enhet. Att skapa dessa profiler vad gäller faktorer som attraktionskraft, demografi och beteende hjälper detaljhandelschefer att hitta specifika strategier (El-Adly, 2007). En italiensk studie använde sig av psykologi för att identifiera positiva utfall av att ha en genomtänkt hyresgästblandning, nämligen positiva effekter av både njutning och tillfredsställelse medan den estetiska designen bara hade ett signifikant
inflytande på njutning (De Nisco och Warnaby, 2014). Ett annat sätt att attrahera konsumenter är att förbättra en stark varumärkesimage. Få studier har undersökt fenomenet “övergripande varumärkesbetydelse” samt vilken effekt det har på konsumenterna. Resultaten av en studie gjord inom området avslöjade att köpcentrets atmosfär och hyresgästmix är de viktigaste faktorerna för kundtillfredsställelse och vice versa. Det är därför viktigt för en
detaljhandelschef att fokusera på den övergripande varumärkesimagen eftersom det har en inverkan på konsumenternas attityd till köpcentrumet, och hyresgästmix är en stor
bidragsgivare för att uppnå detta (Merrilees et al, 2016). Dessutom intervjuades, i en annan webbaserad studie, 217 köpcentrumchefer om sin egen utvärdering av köpcentrumet för hur kunder bedömer ett köpcentrum. Resultaten säger att cheferna ser vikten av hyresgästmixen och att det är ett kärnattribut att sträva efter för att förbli konkurrenskraftig (Teller och Alexander, 2014).
19
3.4. Ankarbutiker och synergieffekter
En detaljhandelsagglomeration är ett utrymme där en uppsättning återförsäljare finns i ett närliggande geografiskt område, detta skapar kluster med synergieffekter för både
konsumenter och återförsäljare. De drar nytta av lättillgänglighet, parkeringsmöjligheter, shoppingupplevelse, orienteringssystem, butiksvariation och nöjesfaciliteter. Det har också bevisats att hyresgästmix och varor har en direkt inverkan på den totala attraktiviteten. Samma studie påpekar också vikten av ankarbutiker inom hyresgästmixen, det bidrar till bättre
kluster-synergieffekter (Teller och Reutterer, 2008). Det visas till exempel att lyxvaror är fördelaktigt att ha i kluster, eftersom variation och olika val är att föredra bland
konsumenterna (Arakawa, 2006). Ankarbutiker har i årtionden varit grundläggande återförsäljare i ett köpcentrum, det lockar många kunder och hjälper till med
varumärkessituationen, mall-branding. Ända sedan det nya fenomenet New Age Retail har köpcentrums företagsledningar problem med att hitta ersättare för ankarbutiker när de flyttar från köpcentret. Forskning har visat att ankare och New Age-återförsäljare har olika
målgrupper och därmed inte konkurrerar mot varandra, utan en samexistens är möjlig. New Age-återförsäljare ska inte heller ersätta ett ankare, mer en möjlighet att föryngra själva köpcentret (Ibrahim och Galven, 2007).
4. Teoretiskt ramverk
För att etablera ett nytt handelskvarter i ett handelscentrum, där den redan befintliga marknaden påvisar högt handelsindex (Karlstads kommun, 2020), krävs god
marknadskännedom likaså en förståelse för hur branschen verkar. En slagkraftig och utarbetad strategi är primär för att finna ideal positionering bland konkurrenter, där en ideal position innebär den plats där företaget bäst kan försvara sig mot konkurrenskrafter, eller påverka dessa för egen vinning. Genom djupgående analyser av branschen, dess struktur och utveckling, samt konkurrensanalyser formas en konkurrensstrategi, antingen uttalad eller outtalad. Michael E Porter är en framgångsrik akademiker och har lång erfarenhet av betydande studier och forskning kring branschstruktur, branschekonomi och
konkurrensstrategier. Det gör således Porter till en trovärdig representant, vars teorier är väletablerade och anses vara relativt enkla att använda. Porter har skapat en modell, ett analysverktyg, för att bedöma hur lönsam en bransch är att verka i för ett specifikt företag.
Genom en bedömning av både konkurrenter och branschen i sin helhet bedöms storleken på de fem krafter som modellen avser för att skapa en djupare förståelse; ju större krafter desto mer pressas lönsamheten. För att applicera Porters teorier på Handelskvarteret Valvet utgås det hädanefter från att konceptet Valvet, i sin helhet, motsvarar ett företag som ska slå sig in på en redan befintlig handelsmarknad. Applikationen förutsätter naturligtvis att en utvärdering av branschen och dess konkurrensmarknad är fundamental vid en nyetablering, att en uttalad strategi är nödvändig. Användningen av modellen gör studien enkel att följa och utvärdera då den tar upp de mest väsentliga delarna i en konkurrensstrategi, för att därefter identifiera anledningar till att Handelskvarteret Valvet avvecklades.
Att identifiera sin position på marknaden genom analyser av både konkurrenter och branschen skapar goda förutsättningar vid etablering av ett nytt köpcentrum. Vidare finns flera
möjligheter att skapa ett attraktivt köpcentrum och skapa sig fördelar, många av dessa beskrivs mer i detalj i avsnittet Litteraturstudie där utformning, hyresgästmix, mall-branding
20 och synergieffekter är några av möjligheterna till att skapa ett framgångsrikt köpcentrum.
Michael E. Porter har utvecklat tre generiska basstrategier för att erhålla strategiska konkurrensfördelar, det handlar framförallt om kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Det är intressant att undersöka huruvida Valvet, med dess hyresgästmix, tänkt skapa sig strategiska konkurrensfördelar. Porters generiska basstrategier bidrar till större förståelse för vilken strategi Valvet initialt utgått ifrån, både ur ett målgruppsperspektiv och mall-branding men även i valet av hyresgästmix.
Att utvärdera interna och externa egenskaper är också viktigt för att erhålla en mer omfattande förståelse kring Valvets utvalda etableringsstrategi. SWOT analysen ger en tydlig
översiktsbild på vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot ett företag har i den redan befintliga strategin. Användningen av ett schematiskt verktyg underlättar möjligheterna att identifiera utmärkande egenskaper, och har därför använts i studien.
4.1. Porters femkraftsmodell
Samtligt innehåll i detta delkapitel är med stöd av Porters femkraftsmodell ur boken
Konkurrens Strategi skriven av Michael E. Porter själv (Porter, 1983). Att klargöra sambandet mellan Handelskvarteret Valvet och dess omgivning är det mest fundamentala i en
konkurrensstrategianalys. Porters femkraftsmodell ger en tydlig bild av hur konkurrenskraftig etableringen av det nya Handelskvarteret är. Modellen går ut på att analysera de fem primära konkurrenskrafter som ingår i Porters teori, se figur 15, nämligen: Potentiella etablerare, köpare, substitut, leverantörer och slutligen konkurrens bland redan existerande företag.
Tillsammans påvisar storleken på krafterna den slutliga vinstpotentialen i branschen, ju större krafterna är desto hårdare pressas lönsamheten. Senare görs en djupare analys på vad
krafterna innebär och hur dessa möjligtvis påverkat utformningen av Valvet samt dess utfall.
Figur 15. En schematisk bild av Porters femkraftmodell. (Porter, 1983)
Målet med konkurrensstrategin är för Valvets del att finna den mest optimala position i branschen där lönsamheten är störst samt att finna förmågan att försvara sig mot
konkurrenskrafterna, men också påverka dem för egen vinning. Vissa konkurrenskrafter är många gånger självklara, därför går modellen ut på att göra djupgående analyser där källan till varje kraft analyseras i detalj. Varje enskild kraft påverkar lönsamheten, därför är det
intressant att relatera varje enskild kraft till en hypotes i relation till Valvet. Det för att senare
21 sammanlägga alla krafter och dess storlek, och därefter göra en bedömning och härleda en slutsats.
Konkurrens från nya aktörer, etableringshot, utgör den första kraften och innebär att man analyserar möjligheten för nya aktörer att etablera sig på den befintliga marknaden. För att konkurrensen skall bedömas låg skall det finnas svårigheter på marknaden som gör det krångligt för nya aktörer att etablera sig. Exempel på komplicerade ingångar för nya etableringar kan exempelvis vara att teknologin som används är mycket komplicerad, att tillstånd krävs eller att man i verksamheten kan utnyttja stordriftsfördelar vilket gör det svårare för nya aktörer att slå sig in på marknaden.
Hypotes 1: Det finns inga svårigheter på marknaden som gör det krångligt för nya aktörer att etablera sig.
Kunders förhandlingsstyrka är beroende av hur många valmöjligheter kunden har för att tillgå samma eller likvärdig vara eller tjänst. Kraften anses vara stor om kunden har flera
valmöjligheter, vilket kan likställas med att det finns flera butiker av samma slag och därav uppkommer konkurrens och priserna pressas hårdare. Givetvis förutsatt att kunden väljer varan eller tjänsten till det billigaste priset, vilket oftast hör till normaliteten. För att klargöra ytterligare kan man exemplifiera enligt följande; När påsken närmar sig är det många kunder som är på jakt efter godis. Återförsäljarna av godis är många, både matvarubutiker och
kiosker har ett rikligt utbud av smågodis, kunden har därför många valmöjligheter och väljer i gemene man butiken med lägst pris. För att få kunderna att köpa precis ditt godis pressas priserna ned för att locka och tillfredsställa kunderna. Här är således kundernas
förhandlingsstyrka stor. För att beskriva andra sidan av myntet, när kundernas
förhandlingsstyrka är låg, är ett bra exempel på butikskedja Systembolaget, som ju har monopol. När kunden vill köpa en flaska champagne finns det bara Systembolaget att vända sig till i dagsläget, därav är kundernas förhandlingsstyrka låg.
Hypotes 2: Kundens förhandlingsstyrka är hög. Kunden har flera valmöjligheter att erhålla samma eller likvärdig vara eller tjänst.
Hot från substitut baseras på möjligheten för kunden att ersätta eller byta ut den vara eller tjänst man etablerar. Är det enkelt att byta ut varan eller tjänsten mot någonting annat, finns det många alternativ, är kraften från substituten stor och priserna pressas, således
lönsamheten. Ett bra exempel för att åskådliggöra kraftens betydelse är möjligheten till att byta ut mjölken. Idag finns många substitut till mjölk, däribland sojamjölk, mandelmjölk, havremjölk, rismjölk etcetera. Här finns många alternativ till vanlig standardmjölk och hoten från substituten är stor.
Hypotes 3: Det var möjligt att byta ut eller ersätta de varor och tjänster som erbjöds hos Valvet.
Leverantörers förhandlingsstyrka är beroende av hur många alternativ eller valmöjligheter från leverantörer ett företag i branschen har att välja mellan. När kraften är stor innebär det att ett företag har ett fåtal leverantörer att välja mellan. Är företaget eller organisationen beroende av en specifik insatsvara och leverantörerna är få kan leverantörerna hålla höga priser, vilket
22 gör att lönsamheten för företaget i branschen pressas. Finns det däremot flera leverantörer som kan leverera samma insatsvara kan priserna hållas nere och lönsamheten ökar för företaget, kraften anses här vara låg. Det är också viktigt att här ta i anspråk och bedöma företagets beroende av leverantören och dess vara eller tjänst. Är varan av betydande roll för företagets slutprodukt och leverantörerna få är leverantörernas förhandlingsstyrka än mer stor medan om den har mindre betydande roll för slutprodukten och kan uteslutas är
förhandlingsstyrkan låg.
Hypotes 4: Leverantörernas förhandlingsstyrka var stor.
Konkurrens mellan befintliga företag i branschen är kanske det som vanligtvis associeras med ordet konkurrens. Den påverkas som bekant av hur många aktörer, vilka erbjuder liknande varor och tjänster, som finns på marknaden. Ju fler verkande aktörer inom samma bransch desto hårdare är konkurrensen. Hur lönsam en bransch är att verka i beror bland annat på möjligheterna till att vinna marknadsandelar, naturligtvis är den informationen viktig att ta i anspråk vid en konkurrensbedömning. Därför är det av stor betydelse att bedöma huruvida marknadens tillväxt ter sig idag men också hur den bedöms utvecklas i framtiden.
Hypotes 5: Konkurrensen mellan befintliga företag i branschen är stor.
4.2. Porters generiska basstrategier
Kapitlet om Porters generiska basstrategier är också baserad på boken Konkurrens Strategi, författad av Michael E. Porter, specifikt kapitel 2 om allmänna konkurrensstrategier. (Porter, 1983). Porter beskriver tre marknadsstrategier ett företag kan tillämpa för att vinna
konkurrensfördelar. Dessa tre är titulerade kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering och kan ibland också kombineras. Det är upp till etablerarna att besluta om vilken linje man vill att verksamheten ska följa, vilken marknadsstrategi som är mest lämpad för ändamålet.
Antingen så väljer företaget att rikta sig mot en stor en stor och bred marknad, där är att föredra ett kostnadsledarskap. Är målsättningen däremot att fånga upp en specifik målgrupp kan fokusering eller diversifiering vara en förmånlig strategi, att med ett smalare utbud nischa sig. Nedan presenteras marknadsstrategierna för att öka förståelsen kring hur man vinner konkurrensfördelar med olika förutsättningar.
Kostnadsledarskap innebär att man riktar sin verksamhet till att erbjuda sina varor och tjänster till ett konkurrerande lågt pris på hela marknaden. Svårigheten ligger i att vara billigast på marknaden, att ha siktet inställt på att erbjuda lägsta pris är en mycket vanlig strategi.
Strategin leder lätt till priskrig och ju mer priserna pressas desto mindre blir också lönsamheten.
Att använda differentiering som marknadsstrategi innebär att man försöker skapa en slags variation i sitt utbud, att särskilt utmärka sig bland sina konkurrenter och erbjuda något som kunden är beredd att betala extra för.
Fokusering å andra sidan innebär att ett företag eller organisation riktar sig mot en mindre marknad, nischar sig. Denna marknadsstrategi kan delas in i två undergrupper, nämligen differentieringsbaserad fokusering och kostnadsbaserad fokusering vilket innebär att
23 marknadsstrategierna som presenterats ovan använts men att man istället för att rikta sig till en bred marknad väljer att nischa sig mot en specifik målgrupp eller mindre del av marknaden.
I Figur 16 visas en schematisk bild över hur marknadsstrategierna förhåller sig tillvarandra.
Farhågan är här att inte ha en tydlig strategi och då fastna någonstans mittemellan de olika strategierna. Det handlar om att vara tydlig i sitt val av strategi och följa den fullt ut, en blandning av de olika kan skapa förvirring och är varandras motpoler.
Hypotes 6: Valet av marknadsstrategi är otydlig.
Figur 16. Porters generiska basstrategier.(Shaw, 2015)
4.3. SWOT Analys
För att skapa en uppfattning om vad hela Valvet-processen resulterat i efter att det stod klart för invigning är det intressant att med ett schematiskt verktyg analysera, klargöra och sammanställa den fakta och de faktorer som identifierats efter analyser av fakta och diskussioner.
Namnet SWOT kommer från engelskans strength, weaknesses, opportunities och threats vilket då översatt till svenska blir styrkor, svagheter, möjligheter och hot (Boverket, 2020).
Genom diskussioner försöker man utmärka organisationen eller företagets uppfattning om både interna och externa egenskaper som antingen är goda eller skadliga för verksamheten. I Figur 17 visas en schematisk bild över hur analysverktyget ser ut. Ett exempel på en intern styrka kan exempelvis vara att man har lång erfarenhet inom branschen, en svaghet kan vara att det råder personalbrist. En möjlighet kan exempelvis vara export medan ett hot kan vara ändrat beteendemönster hos kunden.
