Syftet med studien var att beskriva hur rekryteringsföretag går tillväga vid urvalet vid rekrytering av chefer. Förenklat kan tillvägagångssättet utifrån redovisat resultat beskrivas som en relativt standardiserad process. Initialt utförs grundläggande arbete i form av konstruktion av en kravspecifikation. Därefter påbörjas urvalsarbetet när det tillkommit ansökningar till befattningen. Ansökningar sorteras med kravprofilen som utgångspunkt varefter en första kontakt med ett antal utvalda sökande äger rum vid en telefonintervju. Nästa steg är genomförandet av personliga intervjuer där ett fåtal väljs ut och presenteras för kunden. Därefter kvarstår sluturvalet då det vanligtvis genomförs ytterligare personbedömningar, i allmänhet tester och referenstagning varefter det utförs en mer djuplodande intervju. Avslutningsvis bedöms kandidaterna utifrån erhållen information och slutligen diskuterar företagen med rekryteraren inför det slutgiltiga beslutet vilket i slutändan fattas av kunden.
AVSLUTANDE REFLEKTIONER
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6 AVSLUTANDE REFLEKTIONER
I detta avsnitt framförs egna reflektioner, synpunkter och åsikter som uppstått under studiens framväxt som inte direkt anknyter till det angivna syftet, men är av relevans för det behandlade ämnesområdet, samt uttalas förslag på vidare forskning.
Vid den empiriska studien framkom att besluten fattas till viss del på intuition, personkemi och känsla. Informella kriterier, det vill säga kriterier som inte kan sägas vara arbetsrelaterade, spelar således en roll i beslutsfattandet. Bakom den formella fasaden där man upprättar kravspecifikationer, grovgallrar ansökningshandlingar, intervjuar och kontaktar referenser styrs alltså rekryteringsprocessen av informella kriterier och målsättningar. Detta innebär att rekryteringsförfarandet och urvalsinstrumenten kan användas för att få beslut som egentligen fattats på andra grunder att framstå som legitima och rationella. Vid rekryteringsuppdrag spelar den ansvariga rekryteraren en stor roll och relationen mellan denne och de sökande kan därför till stor grad påverka bedömningen vid urvalet. Rekryterare är människor och gör sannolikt det vi alla gör när vi kommer i kontakt med andra människor, vi bildar oss en uppfattning och drar slutsatser om hur de ”är”.
Rekryteringskonsulter förväntas visserligen vara proffs som alltid fokuserar sig mot att uppnå en rättvisande bild av kandidaterna utan att blanda i sina egna känslor och attityder. Alla människor som man möter har dock egenskaper, ett utseende eller någonting annat som gör att vi gillar eller inte gillar personen i olika utsträckning. När människor möts reagerar de känslomässigt på varandra, oavsett vilket sammanhang mötet sker i. Det bara är så och trots att rekryterare i sitt arbete försöker vara objektiv är det omöjligt även för dem att inte låta sina personliga känslor påverka bedömningen, vare sig det är medvetet eller omedvetet.
Konsulterna själva beskriver rekryteringsförfarandet som en uppläggning där personliga aspekter är minimala eller närmast obefintliga, men det är sannolikt skillnad mellan hur rekryteringsprocessen beskrivs och hur den bedrivs. Processen kan därigenom ses som en inte helt formell och objektiv informationsbehandlingsprocess. Varav man kan undra vilka kriterier som egentligen har störst betydelse vid bedömningen.
Under intervjuerna med företagen påtalades att rekryteringskonsulterna aldrig tar det slutgiltiga beslutet om vem företaget i slutändan anställer. Trots att de inte personligen fattar beslutet är det möjligt att de indirekt påverkar kundernas beslut eftersom de diskuterar kandidaterna med kunderna. Genom sina egna preferenser är det troligt att rekryteraren vid diskussioner med kunden framhåller vissa personer på ett mer fördelaktigt sätt och på det sättet manipulerar beslutet. En rutinerad och erfaren rekryterare kan sannolikt ha ett starkt inflytande över kundernas beslut, vilket betyder att rekryterarnas personliga tycke inte bara påverkar bedömningen utan även det slutgiltiga anställningsbeslutet.
Rekryteringsföretagens påverkningsmöjligheter och eventuella manipuleringar vid beslutet behöver inte uteslutande bero på rekryterarens personliga preferenser. Det är även möjligt att rekryteraren genom sin, i jämförelse med kunden, omfattande kunskap vill påverka beslutet för att säkerställa att den bäst lämpade anställs.
AVSLUTANDE REFLEKTIONER
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vilket inte nödvändigtvis behöver vara den person som rekryteraren valt utifrån sina egna personliga preferenser. Framställandet av en viss kandidat som överlägsen kan bero på att rekryterarna anser företagen vara sämre på att ta rätt beslut eller att de vill förhindra en felrekrytering. Rekryteringsföretag är trots allt är tjänsteföretag som tjänar på att utföra lyckade rekryteringar.
Hela rekryteringsförfarandet framställs som en ganska standardiserad process där varje del utförs i sekventiell ordning. Beslutet tas vid en sammankomst där informationen som framkommit under resans gång bearbetas för att komma fram till ett anställningserbjudande.
Under användandet av olika urvalsinstrument skapar rekryteraren och kunden allteftersom en uppfattning om kandidaterna, vilket innebär att det vid beslutstagandet redan existerar någon form av föreställning av de olika kandidaterna. Därigenom är det möjligt att beslutet i realiteten redan är fattat innan beslutsmötena. Sammanfattningsvis kan man därför dra slutsatsen att bedömning och beslutsfattande är något som inte nödvändigtvis genomförs vid olika tidpunkter som olika fragment utan kan ske samtidigt och tätt integrerade med varandra.
Förslag till vidare forskning
Det har tydligt framgått att rekryteringsföretag har en gedigen kompetens, vilken deras kunder inte besitter. Genom att jämföra ett ”vanligt” företag och ett rekryteringsföretag skulle skillnaderna mellan deras tillvägagångssätt tydliggöras. Skillnaderna kan kartlägga bristerna i företagens egna rekryteringar, vilket kan förtydliga hur dessa avsaknader kan åtgärdas för att förbättra rekryteringsstrategierna.
Ytterligare forskning som under arbetandet med denna studie föreföll intressant var att undersöka samma ämnesområde ur ett annat perspektiv. Exempelvis undersöka närmare hur kunderna till rekryteringsföretagen upplever att rekryteringskonsulterna utför sina uppdrag.
Denna studie inriktades endast på urvalsprocessen ur rekryterarnas synvinkel. Ett ytterligare perspektiv skulle möjliggöra jämförelser som på ett mer objektivt sätt kunde kartlägga hur urvalsprocessen ser ut.
Flertalet urvalsinstrument används i strävandet efter lämpliga kandidater. Exempelvis används tester för kartläggning av personligheten. Idag efterfrågas kvinnligt ledarskap oftare varav typiskt kvinnliga egenskaper såsom empati och social förmåga måste kartläggas. De mjuka sidorna blir allt viktigare, vilket innebär att det finns behov av tester som kartlägger just dessa egenskaper och förmågor. Intressant för vidare forskning hade därför varit att undersöka hur dessa tester utformas och hur de kan identifiera sådana egenskaper.
KÄLLFÖRTECKNING
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
KÄLLFÖRTECKNING
Anttila, M. (1997). Kompetensförsörjning- företagens viktigaste process. Falun: Ekerlids förlag.
Ahrnborg, S. (1997). Rekrytering i fokus. Solna: Monilar AB.
Berglund, F. (1988). Chefen – från rekrytering till pensionering. Lund: Studentlitteratur.
Bogislaus, Y. (1997). Pa-boken: Personaladministration. Stockholm: Liber ekonomi.
Bolander, P. (2002). Anställningsbilder och rekryteringsbeslut. Stockholm:Ekonomiska forskningsinstitutet.
Bruzelius, L-H., & Skärvad. P-H. (2000). Integrerad organisationslära. Lund:
Studentlitteratur.
Cartwright, S. & Cooper, C. (1995). Organizational marriage: “hard” versus “soft” issues?
Personnel Review, 24(3), 32-42.
Danielsson, M. (2003). Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning.
Stockholm: Bokförlaget Natur och Kultur.
Denscombe, M. (2000), Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Drakenberg, M. (1997). Mellanchefer. Från ledningens redskap till verksamhetens motor.
Lund: Studentlitteratur.
Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Englund, T. (1999). Rekrytering. Konkreta och praktiska råd för rekrytering och introduktion av medarbetare. Göteborg: Tryckeri Framåt AB.
Granberg, O. (2003). Personaladministration och organisationsutveckling. Borås:
Centraltryckeriet AB.
Heraty, N. & Morley, M. (1998). In search of good fit: policy and practice in recruitment and selection in Ireland. The Journal of Management Development, 17(9), 662-685.
Kahlke, E. & Schmidt, V. (2002). Arbetsanalys och personbedömning – att öka träffsäkerheten vid urval och rekrytering. Lund: Studentlitteratur.
Knocke, W., Drejhammar, I., Gonäs, L. & Isaksson, K. (2003). Retorik och praktik i rekryteringsprocessen. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
KÄLLFÖRTECKNING
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Merriam, B. S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Nationalencyklopedin. (Datum saknas). Elektronisk handel. [On-line]. Aviable: adressen det som står i adressfältet {2005-05-18].
Price, A. (2004). Human Resource Management in a business context. Second edition.
London: Thomson.
Prien, L. (1992). Rekrytering och urval. Lund: Studentlitteratur.
Thurén, T. (2002). Vetenskapsteori för nybörjare. Stockholm:Liber AB.
BILAGA
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
BILAGA
Syftet med studien är att beskriva hur rekryteringsföretag går tillväga vid urvalet vid rekrytering av chefer. Utgå från den senaste rekryteringen du jobbade med eller en typisk rekryteringsprocess.
INTERVJUGUIDE
Bakgrund Företag:
Titel:
1. Varför anser du att företag bör anlita er?
2. Vad är era arbetsuppgifter?
3. Varför tar företag kontakt med er?
Urvalsprocessen
4. Hur skulle du beskriva er urvalsprocess vid chefsrekrytering?
5. Vilka steg ingår i er urvalsprocess?
6. Vilka är delaktiga i processen?
Gallring
7. Hur gallrar ni bland ansökningshandlingarna?
8. Hur avgör ni vilka som skall gå vidare till nästa steg i rekryteringsförfarandet?
9. Ungefär hur många personer väljs ut till testmomentet?
Metodanvändning
10. Vilka urvalsinstrument används?
11. Hur avgör ni vilken/vilka metoder som är lämpliga för ett specifikt fall?
Urvalsmetoder Intervju
12. Vilka syften har ni med att genomföra intervjuer/Vilken information hoppas ni erhålla från intervjun?
13. Vilken typ av intervju använder ni er av och varför? (strukturerad, ostrukturerad osv.) 14. Vilken intervjuform och varför? (panelintevju, enskild osv.)
15. Hur genomförs en intervju? (antal intervjuare, rollfördelning) 16. Brukar ni genomföra en andra intervju, i så fall varför?
Tester
17. Vilka typer av tester använder ni och varför?
18. Vilken information hoppas ni erhålla från testerna?
19. På vilket sätt bedömer ni vilka test som skall användas?
Övriga metoder
20. Använder ni er av någon annan form av urvalsmetod? I så fall vilka och i vilket syfte?
Bedömning och anställningsbeslut
21. Hur går bedömning och beslutsfattande till? Hur fattas rekryteringsbeslut?
BILAGA
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
22. Hur tolkar du all den information du får in om de olika kandidaterna, utifrån vilka kriterier?
23. Använder ni er av några hjälpverktyg för att underlätta vid bedömningen, till exempel kravprofil?
24. Hur utvärderas sökanden utifrån befattningsbeskrivningar och kravprofiler (dvs.
uppställda krav från företagen och nödvändiga egenskaper för att klara av arbetet)?
25. Hur kommer ni fram till det slutgiltiga beslutet och vem fattar det?
26. Vilket/vilka instrument är mest avgörande för den slutgiltiga bedömningen?
Avslutning
27. Vilka är kriterierna för en lyckad rekrytering?
28. Finns det något som är särskilt svårt med rekrytering?
29. Tror du att företagets sätt att rekrytera kommer att förändras i framtiden? Hur?