Den terräng i vilken Ericssons planer tog form av en realiserad stra- tegi i Linköping, både liknade och inte liknade den som var aktuell vid nedläggningen i Norrköping. I bägge fallen var de materiella vill- koren ungefär desamma. Möjligtvis skiljde de sig åt i meningen att det handlade om delvis olika marknader och att arbetskraften i Lin- köping var yngre än den i Norrköping. I bägge fallen utsattes också Ericsson för ett externt normativt tryck, att mot bakgrund av 1997 års neddragningar i Norrköping göra något mer för sina anställda än att bara lägga ner. Ericssons chefer var dessutom i både Linköping och Norrköping måna om att den kritik företaget fick för sina ned- dragningar inte skulle komma att skada varumärket.
Ytterligare likheter fanns. En av dem var att det var Ericsson som hade den legalt sanktionerade möjligheten att besluta om och på vil- ket sätt ett projekt skulle komma till stånd; det var Ericsson som kontrollerade de mest nödvändiga resurserna (även om företaget samtidigt ville ha del av offentliga medel) och i motsats till de offent- liga organisationerna inte var kringskuret av för nya angreppssätt för-
125. När det gäller arbetsgivarnas intressen i detta avtal tror jag de hänger samman med att de lokala parterna rekommenderades att vid upprättande av avtalsturlistor ”… göra ett urval av de medarbetare som skall sägas upp för att företagets behov av kompetens särskilt beaktas liksom företagets möjligheter att bedriva konkurrenskraftig verksam- het och därmed bereda fortsatt anställning”. (Förhandlingsprotokollet 2004-02-24 om en avgiftsbestämd omställningsförsäkring mellan Föreningen Svenskt Näringsliv och Landsorganisationen i Sverige.) Se även Kurt Junesjös krönika i Dagens Arbete 040329. Junesjö är förbundsjurist på LO-TCO Rättsskydd.
svårande regelverk och strukturer. En annan likhet var att strategier- na i både Linköping och Norrköping byggde på förekomsten av bemanningsföretag, förvisso olika sådana: i Linköping var det frågan om Manpower/Empower istället för Proffice och ett i jämförelse med bemanningsföretagen liknande företag, personalförmedlingsfö- retaget Industrikompetens, vars betydelse för arbete och praktik låg i att det dels ägdes av 21 företag i Östergötland med grannkommu- ner och dels hade ett femtiotal medlemsanslutna företag. Ännu en likhet var att huvudgruppen, den grupp av aktörer som ledde pro- jekten, där utbytet och samarbetet var framförhandlat och reglerat i avtal, utgjordes av Ericsson, de fackliga organisationerna och beman- ningsföretagen (inklusive Industrikompetens). I bägge fallen var det också så, att denna huvudgrupp, framförallt Ericsson och metall- klubbarna, hade en likartad relation till Länsarbetsnämnden/Arbets- förmedlingen, kommunen, Länsstyrelsen och Trygghetsrådet: de var inte riktigt nöjda med deras insatser.
Vad som skiljde Linköpingsterrängen från Norrköpingsterrängen var att aktörer som i Norrköping funnits mer i bakgrunden nu, i Lin- köping, målmedvetet gick in för att påverka Ericssons ageranden. Regeringen tillsatte exempelvis både en särskild kontaktman som på plats bevakade vad som skedde och två utredningar, en om rättsläget i Europeiska unionens medlemsstater och en om generella villkor för omställning vid driftsinskränkningar och nedläggningar. LO, en an- nan aktör vars engagemang tycks ha tilltagit, arbetade för att få till stånd ett omställningsavtal och påbörjade diskussioner med Svenskt Näringsliv om detta.
I Linköping fanns också Norrköpingsmodellen, om inte i egen- skap av en kognitiv institution, så en förebild och vad som bedömdes vara ett så kallat gott exempel, konkretiserad i koncernledningens sverigeövergripande program för hur neddragningar skulle gå till.
För företaget var Norrköpingsmodellen nu en utgångspunkt för ett mer medvetet sätt att både svara mot omgivningens normativa krav om samhällsansvar och att mildra krisstämpeln och spara pengar, förmodligen också att minska risken för hårdare lagstiftning vid ned- läggningar och inskränkningar. För fackliga företrädare och repre- sentanter för kommunala och statliga myndigheter var Norrköpings- modellen en lägsta ribba för de krav som fördes fram; här fanns möjligheter inte bara till inflytande och att fortlöpande påverka pro- jektförloppet, utan också lön under 12 månader och kompetens på området utbildning och arbetsmarknad.
Att det i Linköping fanns en förebild, var ett tungt vägande skäl till att Linköpingsstrategin var mer planerad än Norrköpingsstrate- gin. Men, det var inte det enda skälet. Ett annat skäl var att företaget och facken på ett förhållandevis tidigt stadium, drygt sex månader innan neddragningarna beslutades, påbörjade diskussioner om före- taget och dess villkor och framtida inriktning. Detta bidrog till att parterna snabbt, via avtal, utvecklade ett både utbyte och samarbete utan att, som i Norrköping, gå via infekterade diskussioner om ex- empelvis brott mot MBL. Det innebar också att Linköpings utveck- lingscentrum presenterades samtidigt med beskedet om uppsägning- arna, medan det i Norrköping var frågan om att projektet först skulle förhandlas fram i en för många oviss process av mer än fyra månader. Opinionsbildningen i Linköping, som föreföll om inte lika omfat- tande så åtminstone snarlik den i Norrköping, hade ur detta per- spektiv inte riktigt samma betydelse som i Norrköping. I Norrkö- ping användes opinionsresurser som ett påtryckningsmedel för att få företaget att överhuvudtaget göra något, inte bara lägga ner. I Linkö- ping handlade det mer om att få Ericsson att fullfölja vad som redan utlovats och att rikta kritik mot koncernledningens övergripande outsourcingstrategi.
Terrängens olikheter i Linköping och Norrköping utkristallisera- des i skillnader projekten emellan, förvisso inga dramatiska sådana – i sina syften och organisatoriska uppbyggnad var de ganska lika – men de fanns där. I Linköping var till exempel inte Trygghetsrådet representerat i samrådsgruppen, vilket det var i Norrköping. En för- klaring till detta var att det inte fanns lika många tjänstemän på Er- icsson Mobile Communications i Linköping (32 st) som på Ericsson System Production Center i Norrköping (190 st). En annan förkla- ring – en mer grundläggande sådan – är att de i projektet starkaste organisationerna, Ericsson och Metall, motverkade Trygghetsrådets medverkan på grund av olikartade synsätt på projektets upplägg- ning. Här, liksom i Norrköping, hade Ericsson och Metall uppfatt- ningen att samma upplägg skulle gälla alla uppsagda och ha ett stort inslag av gruppverksamheter, medan Trygghetsrådet dels, i enlighet med sitt uppdrag, endast arbetade med tjänstemän och dels, enligt sin individinriktade filosofi, endast arbetade enskilt, med var och en. En annan skillnad mellan LUC och Norrköpingsmodellen var att det i LUC fanns en särskild grupp, matchningsgruppen, med upp- gift att leta efter jobb som var lediga och stämde överens med delta- garnas kompetens, vilket det inte fanns i Norrköpingsmodellen. Visst ingick den så kallade Rekryteringsgruppen i Norrköpingsmo- dellen, men det var bara det att den snart dog ut.
Utöver detta fanns flera skillnader, till exempel att LUC med sina 836 deltagare var nästan dubbelt så stort som Norrköpingsmodellen och dess 429 deltagare, att LUC använde sig av coachsamordnare, det vill säga befattningshavare som samordnade coacherna och vad som i Norrköping kallades handledare, att LUC innehöll prova-på- jobb, att LUC hade tillgång till endast en heltidstjänst från Arbets- förmedlingen medan Norrköpingsmodellen hade tillgång till två till tre heltidstjänster och att det i Linköping, som det tycks, var frågan
om relativt stora utbildningsinsatser, vilket i sin tur inte bara hängde samman med att Linköpings kommun till skillnad från Norrköpings kommun fick fram resurser till detta, utan att deltagarna i Linköping var yngre än dem i Norrköping. Ännu en skillnad, som avslutnings- vis också ska nämnas, är att Ericsson i Linköping inte avsatte resurser för samarbete med kommunens näringslivsenhet, vilket företaget gjorde i Norrköping, där det var frågan om att finansiera två anställ- ningar i kommunens utvecklingsbolag.