Tillhörighet

Anders berättar att företag A har ett arbetssätt där de inte skiljer på någon och alla på kontoret arbetar med samma typer av arbetsuppgifter, oavsett titel. Han tycker att detta är väldigt viktigt och jämför med en tidigare, större, arbetsgivare där hierarkin medförde att han inte kunde påverka sitt arbete så mycket. För Anders är det viktigt att kunna påverka sin vardag och inte bara arbeta för någon annan och detta låg till grund för att han slutade på det tidigare företaget. Även David berättar om sina erfarenheter från ett tidigare, mindre omtyckt större företag och menar att det företaget sa att det hade samma värderingar som företag D men att han genom att byta märkte tydlig skillnad. Vidare berättar Anders, liksom David, att ledningen inte utmärker sig mer än någon annan och att det är en familjär stämning på kontoret.

Skulle jag sätta mig på ett kontor där det sitter tio till och hierarkin bara far iväg i olika pyramider och skit, då skulle man bara bli en i mängden och där kan jag inte påverka ett skit. Där skulle någon tala om att ”det här projektet ska du jobba i och det här får du jobba med”. Näe, det tilltalar mig inte alls. – Anders, företag A.

Malin är inne på samma linje som Anders och David och tycker att den personliga känslan är viktig för motivationen.

Jag tror att det skulle kännas ganska onödigt om man känner att man har en chef som inte vet vem man är. Jag kan bara tänka mig att du sitter hela tiden och jobbar på ett annat ställe och träffar din chef två gånger om året och han bara läser det som din kund har skrivit om vad du har gjort. Det tror jag skulle vara skittråkigt. – Malin, företag F.

Carl talar mycket om vikten av gemensamma aktiviteter och berättar att de försöker att genomföra ungefär en social aktivitet i månaden. Vidare berättar Anders att han tycker att det finns en anda på kontoret om att det är viktigt att ha roligt tillsammans och vara nytänkande och kreativa när det gäller till exempel friskvård och marknadsaktiviteter. Han vill inte gå i gamla mönster utan hela tiden hitta nya vägar att gå och tycker att det är viktigt att få vara delaktig i företaget. Även företag F och företag G arbetar med olika aktiviteter för att det ska finnas en bra sammanhållning i gruppen och företaget. I företag F anordnas bland annat kursveckor, som genomförs två gånger per år, kontorspubar, regelbundna luncher samt utlandsresor. Niklas understryker att dessa aktiviteter

är viktiga för honom och för företag F som organisation och tycker att hans möjlighet att identifiera sig med företaget till stor del beror på de regelbundna aktiviteter och möten som företaget anordnar. Likt Niklas uttrycker Fredrik att han trots att han trivs väldigt bra på kundföretaget identifierar sig mest med företag C. Mikael däremot tycker inte att han har kommit in i företag B trots att han har arbetat där i 1,5 år. Respondenterna berättar om sina tankar kring tillhörighet.

Om jag skulle fortsätta arbeta som konsult kan jag inte se att jag skulle byta företag, just för att företag F har en sund inställning gentemot de mjuka delarna. – Niklas, företag F.

Jag tror att det är viktigt att skapa någon form av gemenskap på ett konsultföretag där man faktiskt driver och jobbar mot att folk ska känna att de hör till det företaget istället för att bara höra till kunden. Det är en av de saker jag har funderat mest på i diskussioner om varför folk flyttar. – Malin, företag F. På det stora företaget var man mer en siffra i mängden, en prick, en siffra, ett anställningsnummer. På det mindre företaget är det mer familjärt. – David, företag D.

Om du fakturerar kunden 100 % innebär det att du inte tar del av företag Fs möten och aktiviteter, vilket är jättedåligt ur företag Fs perspektiv men ur ett ekonomiskt perspektiv är det jättebra eftersom det drar in mycket pengar. – Niklas, företag F.

Känslan för företaget är jätteviktig! Misslyckas du med den blir det att de börjar jobba ute hos kunden istället, det är det som händer. – Carl, företag H.

Gemensamt för respondenterna är upplevelsen att tillhörighetskänslan är viktig för att de ska identifiera sig med teknikkonsultföretaget. Flera av dem blir märkbart mer engagerade när ämnet behandlas.

4.7 Sammanfattning

De flesta av respondenterna talar väl om sina företag och lyfter fram olika aspekter som de värdesätter hos sina arbetsgivare. Företagets tendens att placera medarbetaren i centrum framkommer ofta som en värdering som de intervjuade uppskattar. När det gäller uppdraget menar de flesta av respondenterna att de har stora möjligheter att byta typ av uppdrag om de skulle vilja göra det. Vidare är de överens om att uppdragets natur är viktig och att de presterar bättre om de trivs på sina uppdrag. Respondenterna tar även upp flera exempel på när missnöje med uppdrag har lett till uppsägningar från konsulternas sida. Flera av dem menar vidare att det är viktigt för dem att kunden blir nöjd med deras arbete samt att det finns en uppfattning bland dem att de ska arbeta hårdare än kundens fastanställda eftersom de är teknikkonsulter.

är dock en åsikt som skiljer sig åt bland de intervjuade. Medan en del av dem menar att det är viktigt med sådana tillfällen argumenterar andra för att formella kurser inte ger dem lika mycket som interaktion med kollegor samt det dagliga arbetet. Däremot är de flesta överens om att certifieringskurser för olika programvaror som krävs för genomförandet av uppdrag är nödvändiga.

Studiens respondenter är överens om att lönen inte är det viktigaste i valet av företag att arbeta för. Några av de intervjuade skulle kunna tänka sig att byta företag om det innebar en signifikant löneökning, men betonar samtidigt att det är avhängigt huruvida det är ett kort- eller långsiktigt åtagande. Flera av respondenterna berättar att de kontinuerligt blir erbjudna anställningar som skulle medföra högre lön men att de konsekvent tackar nej. Slutligen diskuterar ett par av respondenterna lönen som en rättvisefråga där den anses reflektera företagets uppfattning och uppskattning av den anställde.

Belöningssystem ses av de respondenter som arbetar i företag som har sådana i grunden positivt. De respondenter som upplever att de har möjlighet att påverka huruvida de får ta del av en bonus menar att det påverkar dem i deras arbete. Däremot anser de som arbetar på företag vars belöningssystems utfall inte är direkt påverkbart av det dagliga arbetet att det inte påverkar dem i nämnvärd utsträckning.

Slutligen är de intervjuade överens om att det är viktigt att känna tillhörighet till sitt teknikkonsultföretag. Närvaro på kontoret samt gemensamma aktiviteter i form av utbildningar, kontorspubar, luncher och sociala aktiviteter nämns av respondenterna som något som har en positiv inverkan på deras känsla för företaget.

5 ANALYS

I följande kapitel analyseras studiens empiriska resultat med hjälp av den analysmodell som den teoretiska referensramen presenterar.

5.1 Uppdraget

I likhet med bland andra Katz (2005), Kochanski och Ledford (2001) och Wallgren och Hanse (2011) indikerar respondenternas svar i denna studie att uppdragets natur och det dagliga arbetet är viktigt. Wallgren och Hanse (2011) diskuterar IT-konsulters motivation utifrån termer av utmaning och variation i arbetsuppgifterna, vilket är en viktig faktor även för respondenterna i denna studie. Flera av de intervjuade understryker att de har valt att arbeta som teknikkonsult till stor del för att kunna byta uppdrag och hela tiden utmanas av nya uppgifter. Det finns också flera exempel bland respondenterna, till exempel Niklas, Adrian och David, på när de har bytt uppdrag eller till och med företag för att de inte trivdes med de arbetsuppgifter som de hade.

Flera av respondenterna som har erfarenhet av både bra och mindre bra uppdrag är tydliga med hur viktigt det är att uppdraget som de arbetar med är roligt och att de trivs med det. Förutom att utmanas och utvecklas framkommer möjligheten att själv kunna lägga upp arbetet som en viktig del för att trivseln ska infinna sig för respondenterna, i likhet med resultaten i Wallgren och Hanse (2011). Respondenterna vill ha tydliga mål och de flesta är noga med att de vill att kundföretaget ska ha koll på vad de gör under uppdragets gång samt att de uttrycker vad resultatet av arbetet ska bli, så länge vägen dit förblir upp till teknikkonsulten själv att bestämma. Enligt Robertson och Swan (2003) finns det en spänning mellan denna kontroll och autonomi, vilket inte är något som upplevs av respondenterna i denna studie. Ingen av de tillfrågade tycker att det finns någon konflikt mellan autonomi och kontroll och uttrycker att de anser att det ingår i uppdraget att kunden ska ha en överblick över deras arbete. Kundens kontroll uppfattas som en trygghetskänsla för respondenterna för att säkerställa att uppdragsgivaren är nöjd med det arbete som teknikkonsulten är inhyrd att utföra. Flera av respondenterna uttrycker också att den affärsuppgörelse som finns mellan teknikkonsultföretaget och kundföretaget är viktig att hedra som konsult.

Robertson och Swan (2003) framför i sin studie att ett företags kultur kan motverka ovan nämnda spänning mellan autonomi och kontroll genom att de anställda lever i tron att de arbetar på ett självständigt vis trots att de egentligen inte gör det. Den undersökningen är dock inte utförd på ett konsultföretag. Det är möjligt att konsulternas vilja att utföra uppdraget på ett bra sätt och att kunden ska veta hur arbetet fortlöper kan jämföras med den av Robertson och Swan

spänningar som finns. Det skulle i så fall indikera att resultatet av uppdraget är viktigare för respondenterna än att de får lägga upp arbetet på det sätt de vill. Detta ligger i linje med utsagor från bland annat Malin och Niklas om vikten av att fullfölja uppdraget på ett bra vis och kan kopplas till det psykologiska kontraktets inverkan på teknikkonsulterna, vilket kommer att diskuteras nedan. Gemensamt för de flesta av respondenterna är att de upplever att de presterar bättre när de sitter på ett uppdrag som de tycker är roligt. Även det motsatta förhållandet, det vill säga att de presterar sämre om de har ett uppdrag som är tråkigt, har upplevts av flera av de intervjuade. Att prestation och motivation påverkas av uppdragets och arbetsuppgifternas natur tangerar beskrivningen av begreppet motivationsfaktorer som Herzberg (2003) diskuterar. Enligt Herzberg (2003) bidrar inre faktorer, exempelvis arbetet i sig självt, till en tillfredsställelse med arbetet och en vilja att arbeta bättre. Därmed kan vilket uppdrag som teknikkonsulten blir tilldelad definieras som en motivationsfaktor som modererar vilken prestation som teknikkonsultföretaget får av konsulten. Enligt tvåfaktorteorin skulle detta innebära att ett uppdrag som teknikkonsulten inte upplever som spännande eller roligt ligger till grund för en avsaknad av tillfredsställelse, men inte missnöje (Herzberg, 2003). Baserat på flera av respondenternas utsagor där de berättar om när de lämnade företag för att de inte fick rätt typ av uppdrag verkar distinktionen dock inte solklar i detta fall. Möjligtvis leder teknikkonsulternas attraktivitet på marknaden till att avsaknaden av tillfredsställelse i just detta fall likställs med missnöje enligt definitionerna i Herzberg (2003). Detta eftersom kraven på vad de vill få ut av arbetet höjs som en följd av ökade möjligheter. Enligt detta resonemang är uppdragets natur en så pass viktig motivationsfaktor för respondenterna att den också blir en hygienfaktor. Detta kommer att diskuteras mer ingående under avsnitt 5.5.

5.2 Utveckling

Utveckling av nya kompetenser och färdigheter målas, i enlighet med resultaten i Wallgren och Hanse (2011) och Gomez-Mejia et al. (1990), av respondenterna i denna studie upp som viktiga aspekter för den personliga och professionella tillfredsställelsen. Det finns dock bland de intervjuade skilda uppfattningar om hur nämnda utveckling bäst uppnås. Formell utbildning upplevs av en del av respondenterna som viktig och utvecklande medan andra menar att det dagliga arbetet ger mycket mer än en kurs. Gemensamt för respondenterna är att de ser positivt på kurser som är inriktade på att rent tekniskt hålla dem uppdaterade i de nya programvaror som krävs i arbetet. Utveckling i form av formella kurser är inte helt oproblematiskt att definiera utifrån tvåfaktorteorin eftersom åsikterna skiljer sig åt mellan olika respondenter och typer av kurser. I huvudsak indikerar dock svaren att det framförallt rör sig om en hygienfaktor då det främst ses som ett verktyg för att kunna genomföra arbetet på ett tillfredsställande vis. Även Mikaels kritiska utsagor om tidigare företag som inte erbjöd utbildningar påvisar

att avsaknaden av kurser kan frambringa missnöje. Det ska också nämnas att några av svaren som ges kring frågor om utbildning indikerar att vissa kurser kan öka motivationen och ge nya perspektiv på arbetet. Därmed är formella kurser för vissa av respondenterna motivationsfaktorer, vilket är intressant och föranleder individbaserade bedömningar när det gäller utbildning. Enligt resultaten i denna studie verkar det också finnas en vilja och förmåga bland teknikkonsultföretagen att tillhandahålla sina anställda detta.

5.3 Lönen

I enlighet med klassificeringen av IT-konsulter i Wallgren och Hanse (2011) definieras teknikkonsulter i denna studie som kunskapsarbetare, vilket kan ses som en förklaring till varför uppdraget och arbetsuppgifterna är så viktiga för respondenterna. Enligt bland andra Amar (2004) samt Kochanski och Ledford (2001) motiveras kunskapsarbetare mer av arbetet som de utför än av olika yttre belöningar. Detta kan i allra högsta grad sägas vara gällande även bland denna studies respondenter då det empiriska materialet är fullt av utsagor om att arbetets utförande är en central motivationsfaktor. Samtliga respondenter fick ta ställning till ett tänkt erbjudande från ett annat teknikkonsultföretag som skulle medföra en betydlig löneförhöjning men ett tråkigare uppdrag. Svaren är liktydiga och är i de allra flesta fallen raka nej. Några av respondenterna tycker att det skulle vara värt det, men bara om det rörde sig om en begränsad period. Dessutom har flera av de intervjuade varit med om nämnda situation i verkligheten. Flera av dem (till exempel Anders och Niklas) berättar att de kategoriskt tackar nej när de får sådana erbjudanden eftersom de trivs så pass bra på det företag de nu arbetar på. Adrian har en gång antagit ett liknande erbjudande men slutade efter två veckor eftersom han inte ansåg att det var värt den högre lönen.

Enligt tvåfaktorteorin ingår yttre belöningar, som lön räknas till, i hygienfaktorerna (Herzberg, 2003). Lönen ses därmed inte enligt Herzberg (2003) som en faktor som ökar motivationen, men däremot kan den motverka missnöje genom att vara på en acceptabel nivå. Även om det bara är Niklas som uttryckligen berättar att han har det bra ekonomiskt upplever författarna till denna studie att de svar som övriga respondenter ger på det hypotetiska erbjudandet indikerar att även de är nöjda med sin monetära ersättning. Det är lättare att tacka nej till erbjudanden om högre lön om levnadsstandarden redan är hög. Därmed har samtliga respondenter uppnått vad terminologin i Herzberg (2003) skulle klassificera som en avsaknad av missnöje. Det finns följaktligen begränsat med vinster att göra för teknikkonsultföretag genom att höja lönerna, även om Björn är öppen med att lönen ingick som en faktor när han valde att arbeta för företag G.

det är viktigt att de får betalt utefter vilken kompetens och arbetsinsats som de bidrar med till företaget. Deras tankar kring lön stöder resultaten från Kochanski och Ledford (2001), vilka menar att ingenjörer lägger större vikt vid löneförändringen än den faktiska lönen. Utifrån det perspektivet skulle löneutvecklingen kunna ses som en del av det psykologiska kontraktet eftersom medarbetarna förväntar sig att en viss arbetsinsats och antal år på företaget också renderar skälig monetär ersättning från organisationens sida. Även om det inte finns inskrivet i anställningsavtalet vilket beteende som premieras och hur det omsätts i monetära termer, kan det av den anställde ses som en underförstådd skyldighet från företagets sida att en sådan utveckling ska ske. Coyle-Shapiro och Kessler (2000) diskuterar vikten av att organisationer uppfyller uppfattade skyldigheter och presenterar resultat som påvisar negativa konsekvenser för de företag som underlåter att göra detta. Denna typ av brutna psykologiska kontrakt kommer att diskuteras mer under 5.5.

5.4 Belöningssystem

Kerr och Slocum (2005) argumenterar för att belöningssystem kan användas för att påverka medarbetares beteenden och även värderingar genom att visa vad företaget förväntar sig av de anställda. Gomez-Mejia et al. (1990) diskuterar i liknande termer och menar att olika typer av resultatbaserade system kan bidra till att ingenjörer tänker mer affärsmässigt. Resultaten i denna studie stöder till viss del dessa argument, men de indikerar också att det finns många faktorer som påverkar huruvida belöningssystem ger önskad effekt eller ej. Prestationsbaserade system som baseras på företagets resultat finns i företag A, företag B och företag F. Respondenternas utsagor om belöningssystemens effekt skiljer sig åt. I företag A är respondenterna positiva till systemet eftersom de har möjlighet att påverka utdelningen genom sitt dagliga arbete. Anders menar att han motiveras av belöningssystemet eftersom han kan arbeta för sig själv och personligen ta del av de vinster som kommer som en följd av hans arbete. Även Karin anser att belöningssystemet var en av faktorerna som spelade in när hon valde att arbeta för företag A. Detta eftersom hon uppfattade det som ett system som belönar bra prestationer. Även Mikael på företag B är i huvudsak positiv till systemet, även om han menar att det riskerar att premiera kortsiktigt tänkande eftersom det gäller att debitera kunden så mycket som möjligt inför ett visst datum. I kontrast till nämnda utsagor menar respondenterna på företag F att det resultatdelningssystem som finns inte påverkar varken valet att arbeta där eller det dagliga arbetet eftersom det är ett relativt stort företag.

Enligt Gomez-Mejia och Balkin (1989) ger belöningssystem vars utfall är baserade på en grupps resultat, snarare än en individs, positiva effekter på lönetillfredsställelse och projektens resultat. Denna studies empiriska resultat bidrar med visst stöd till nämnda slutsats men indikerar även att viss försiktighet bör antas innan antaganden om belöningssystemens påverkan görs. I fallet företag A verkar projekten, enligt Anders utsago, gynnas av resultatdelningen

eftersom han upplever att han arbetar för sig själv och att hans prestationer belönas. Där ska dock sägas att Anders främst arbetar som projektledare i sina uppdrag, vilket medför en större möjlighet att påverka projektens lönsamhet än för en teknikkonsult som till exempel arbetar som konstruktör. Vidare består företaget av nio anställda, vilket också måste vägas in i ekvationen.

I företag B är det svårt att egentligen utröna vilka mer långsiktiga effekter som belöningssystemet för med sig. Mikael berättar att hans beteende påverkas av huruvida det finns möjlighet till en märkbar bonus eller ej, men att beteendeförändringen begränsar sig till att omfördela hur mycket tid han tillbringar på företag B och hur mycket han debiterar kunden. Avdelningsmöten och andra gemensamma träffar riskerar att ställas in för att de ska kunna vara så mycket som möjligt ute hos kunden, vilket kan gynna företaget på kort sikt men skada det på längre sikt om konsulterna tappar känslan för företaget. Detta är något som kommer diskuteras mer utförligt senare i analysen.

Studiens resultat tyder på att det prestationsbaserade belöningssystemet inte leder till några effekter i det dagliga arbetet i företag F. Detta är också naturligt eftersom företaget har 1 200 anställda och en enskild medarbetares arbetsinsats inte har mer än en marginell inverkan på det slutgiltiga resultatet. Inte ens Niklas, som arbetar som konsultchef och därmed har möjlighet att påverka flera