Trendsättare och Trendföljare

När det kommer till vilka det är som skapar nya managementkoncept enligt våra respondenter säger samtliga att det sker hos konsulterna, samhällets påtryckningar, genom litteratur och seminarium. En respondent lyfter även fram kunniga ledningsgrupper som skapare av nya managementkoncept.

”Ja, det går ju trender givetvis i det här. Konsulterna är duktiga på… de som jobbar som managementkonsulter, det vet man ju själv hur det var, det måste ju skapas ett behov om det inte finns något. Så de har ju sin del i det, sen blir det ju givetvis en förändring i samhället och jag tror att det är viktigt att följa med i den förändringen. Det är ju tydligt på, hur en chef var för tio år sedan och hur de var för tjugo år sedan. Sen tittar man på hur samhället har förändrats till hur samhället är idag. Det är både omvärldsförändringar och i samhället samt konsulters hjälp.”

”Det mesta som fanns då, finns idag. Om man vill beskriva nya saker som nya koncept tror jag det är konsulter som vill sälja, kurs, seminarier eller böcker men skulle man syna dem så tror jag inte det är så mycket nytt egentligen.”

En respondent menar att de nya managementkoncepten kommer in i organisationen på grund av att det upplevs som nytänk och användbart. Fast i grunden handlar det om att skapa delaktighet och involvera för att lyckas långsiktigt. Inte hitta nya managementkoncept. En annan respondent talar om utbildning och hörsägen för vetskap om koncepten och på så sätt kommer de in i organisationen också.

Respondenterna säger att det till en början är konsulterna och de andra producerarna till managementkoncepten som vinner på nya koncept. Däremot vill de också lyfta fram att om de används på rätt sätt med sunt förnuft kan alla bli vinnare.

”I slutändan… allting strävar ju efter att vi ska bli bättre hela tiden och summasummarum ska väl alla vinna på det.”

”Förhoppningsvis om bolagen är lyhörda och leverera tjänster och produkter som är anpassade till kundernas behov och förväntningar då är det ju det optimala, en vinn- vinn situation. Jag tror att i den egna organisationen, ett bolag som gör förändringar och anpassar sig, vinner på det i längden för att man kommer att få en personal som är mycket mer engagerad och fler möjligheter.”

En respondent säger att han går ledarprogram, har ett nätverk att bolla idéer med och läser för att hålla sig uppdaterad i sitt arbete. Det gäller att plocka lite här och där, det som är bra för att ha ett bra utgångsläge. Det handlar om att förstå syftet, målet och hitta vägen dit. Genom att känna metodiken och reglerna så pass bra att man vet vad som ska användas och vad som är onödigt kommer man långt. Det är inte bra att bara kopiera ett koncept rakt upp och ner. Viktigt är att förstå vad det egentligen handlar om. Samme respondent säger också att det inte skapas mycket trovärdighet om man försöker köra en bok rakt av. Då är det lätt att personalen frågar, ”jaha vad går du för kurs nu? Övriga respondenter gör på ungefär samma sätt för att hänga med i utvecklingen och för att vidareutveckla sig själva. På de större företagen handlar det också om att träffa sina andra kollegor.

55

6.4 Spridning och Acceptans av managementkoncept

Managementkoncepten sprids genom utbildningar, kollegor emellan, tidskrifter och böcker och konsultverksamheten menar tre av fyra respondenter.

”Jag tror att det sprids väldigt mycket genom föreläsningar, tidskrifter och böcker.”

Den fjärde respondenten hade en annan uppfattning om managementkoncepten. Han menar att det inte sprids så väldigt mycket. Han hade ingen kommentar till hans uttalande mer än att det inte sprids.

En respondent säger att intresse för ett managementkoncept väcks om det innehåller delaktighet, tydliga målsättningar och hur man involverar arbetsgruppen. En annan respondent säger att koncept som skapar bättre möjligheter när det gäller resurs, struktur, ledning och hur människorna i den kan lyftas, kan accepteras av dem.

”Det skall finnas en vettig process, vettiga grundläggande värderingar för att vi skall acceptera det.”

Däremot är respondenterna övertygade om att managementkoncepten tillför nya arbetssätt. En respondent talar om att hos dem var de tidigare multispecialister medan de nu fokuserar på att bli hyfsade på några saker. En förändring som har blivit till genom förändrade arbetssätt tillföljd av omvärldsförändring. En annan respondent pratar om att genom ett nytt koncept har de gått från att ha rena slentrianmässiga möten för mötets skull, till att ha fungerande möten. Dessa möten är fastställda till var fjortonde dag, och tar upp bland annat mål, kompetens, produkter och strategiska val. Sen följs det upp på nästa möte. Det handlar om en metodisk process.

De andra respondenterna talar om att nya managementkoncept tillför nya sätt att tänka, leder till ständiga utvecklingar av fasta rutiner. Det handlar bara om att vara öppen. Samtidigt lyfter en respondent fram att nya och unga organisationer, där kultur, struktur och rutin inte har vuxit sig starka kan ha lättare för att acceptera managementkoncept. De kan famla lite efter olika koncept för att få hjälp på vägen. Där kan det vara lättare att implementera nya ”paket”. Däremot finns det blandade synpunkter hos respondenterna om det är några skillnader i dagens managementkoncept jämfört med tidigare. En respondent upplever att det finns flera platta organisationer idag än tidigare. Idag handlar det mycket om närhet och coachande ledarskap. En annan respondent lyfter fram att idag går förändringar snabbare än tidigare. Därför har prognoser och uppfattningar om framtiden fått ett allt större utrymme.

”I vårt sätt att tänka, pratar vi mer prognos och framtid och vi försöker få en uppfattning om hur framtiden ter sig. Försöker skapa mera tid till att diskutera framtid än historia samtidigt som man ändå måste försöka förstå vad är det som har hänt. Just bilderna och förändringarna går snabbare idag så därför blir prognoser viktiga än tidigare.”

De andra respondenterna talar mer om att det ligger kvar mycket från tidigare koncept i dagens koncept. Samtliga talar även om skillnader vad gäller hastigheten, allt går mycket snabbar i dagens samhälle, det gäller att hänga med.

”Tittar man egentligen på de första marknadsföringsböckerna och de första koncepten som kom, så tror jag mycket av det ligger nog kvar egentligen. Grunderna så att säga.”

56

”Inom management så ser man trender som slår igenom. Det finns en konkurrens där också på samma sätt som teknik slår igenom och kopieras av andra. Det går nog över tiden också, läser man om äldre managementböckerna är det säker mycket av det som appliceras idag också. Man kanske förändrar lite grann men jag tror mycket av grunderna är kvar, egentligen mycket av det man gör och hur man styr bolaget är också väldigt sunt förnuft, det gäller att tänka till.”

6.5 Popularitet och Uttåg av managementkoncept

Respondenterna talar om att det handlar om enkelhet, lätthet i kommunikation, tydlighet och framgång för att ett managementkoncept ska bli populärt. En respondent talar även om betydelsen av organisationens struktur och kultur när det gäller att applicera ett koncept. Det ska stämma in och vara lätt applicerat för att bli populärt. Det bör inte bara lova för mycket. Populariteten faller bort från ett managementkoncept om det inte uppfyller kriterier som ställs. När ett managementkoncept bara finns till för teorins skull och inte för organisationens skull.

”Ja, då inser man kanske att det var mycket väsen för lite ull, och det var ingen genomgripande förändring, det lät mer än det var.”

Det finns olika anledningar till varför en organisation bör lämna ett managementkoncept. Det ena enligt en respondent är ”learning- by- doing”, det märks att det inte fungerar och därför bör det ersättas. Det handlar om strategiska beslut. Omgivningen förändras konstant. Arbetssätt förändras hela tiden utefter kunderna och prestationerna. Vissa situationer måste förändras för att kunderna ska bli mer tillfredsställda medan i andra fall kan det vara så att man måste förändra för att förbättra prestationerna. En annan respondent pratar om funktionen och resultatet hos managementkonceptet som en anledning till att överge det.

”Det är när man insåg det, det kostade mer än det smakade. […] Det var inte lösningen på alla problem.”

Det handlar också om anpassning menar några respondenter. Denna anpassning kan vara både till vad som händer i världen och hur resultatet påverkas i organisationen.

”Att man inte är framgångsrik på den marknad man agerar på, det är ju det som åter igen måste driva en sån förändring, ser du att du inte lyckas, dina kunder inte vill köpa dina produkter måste du göra någonting […]”

En respondent påpekade ledarens roll och bytet av ledare i toppen som en faktor till att en organisation väljer att byta managementkoncept. Det kan vara ett fungerande koncept men det handlar om förändring och göra ett avtryck.

När det handlar om tid att reflektera så säger respondenterna att tid är en faktor som det kanske inte finns så mycket av. Reflektion är lite av en bristvara, samtidigt som några menar att de har tid att reflektera. En period kan speglas av hårdare tempo men när den är över så kan det finnas tid att reflektera. Det gäller bara att ha balans.

”Tid är väl den största bristvaran som finns idag. […]det är nog upp till individen, hur mycket tid man tar sig. […] man ska ju kunna reflektera.”

”Ja det gäller att man tar sig tid för reflektion om jag säger så här, för mig är ledarskap och management att ägna sig åt frågor som är viktiga, men inte alltid brådskande. Problemet är att man enbart ägnar sig åt saker som är brådskande och då kanske man tappar det som är viktigt och skälet till att man tar det som är brådskande är att det tar din uppmärksamhet. ”

57

7 ANALYS