I intervjuerna framkom det att respondenterna ser en del problematik med medarbetarsamtalet som fenomen. Vi har identifierat två delar av problematiken där den första behandlar en svårighet kring att hantera rollen som chef i samtalet när det finns en risk att hamna i en terapeutisk roll. De personliga delarna i samtalet gör det svårt för chefen att bibehålla den distans till medarbetaren som förväntas av chefsrollen. Den andra delen ser till de motsättningar som finns i att behandla personliga frågor i samma samtal som måluppfyllelse och kompetensutveckling.
Medarbetarsamtalet är ju en underlig grej när man har en liten grupp, jag har en liten grupp, vi är bara 10 personer. Jag ser mina medarbetare varje dag, vi har ett ständigt löpande samtal. Och det kan man göra när man har en liten grupp... Men det beror ju på vad man har för grupp eeh nu har vi en jättefin grupp, det har tagit jättelång tid men nu har vi det och då och där är tillit och öppenhet en jätteviktig del för gruppen - Hedvig
I citatet kan vi utläsa att Hedvig ser medarbetarsamtalet som underligt när arbetsgruppen är av mindre slag. Hon beskriver att de har ständigt löpande samtal med varandra och därför finns det redan en närhet och öppenhet till individerna. Den närhet som finns till medarbetarna kan leda till att det till vardags finns en mer personlig kontakt där det informella beteendespråket som Goffman (2014) beskriver är påkopplat. Medarbetarna och chefen har då delat personliga sidor av sig själva som kan bli olämpliga i de tillfällen när chefen ska ha en överordnad position. Ett tydligt exempel på ett tillfälle med en sådan ojämn maktfördelning är medarbetarsamtalet där chefen innehar en maktposition till skillnad från medarbetarens behovsställning. Goffman (2014) beskriver hur en individ med en diskrepant roll kan störa definitionen av situationen med hjälp av innehavd information om framträdande person. Medarbetare som har en nära relation till chefen kan i det här fallet således besitta en diskrepant roll. Personlig information om chefen kan innebära att den definition som finns uppbyggd av medarbetarsamtal som fenomen, där chefen är överordnad den anställda, blir störd. Chefen har en medvetenhet om att den informella, personliga kontakten som är till vardags inte kommer kunna yttra sig inom det formella samtalet och därför upplevs samtalet som underligt därför att det formella beteendespråket som Goffman (2014) beskriver kommer att kopplas på. Vidare beskriver Hedvig närmare hur hon ser på svårigheten med att hålla distansen till medarbetarna:
Men man måste ju också va chef man kan ju inte bli kompis... rollen blir lite att man liksom... äh! Man måste vara chef i det här samtalet man kan inte bli för nära för då blir det ett konstigt samtal. För att kunna ha lite distans till sådana här känsloyttringar och sådana här saker. Inte menar jag då att man är kall och sitter där och bara “jaja gråt färdigt du, här har du en näsduk eller så men... - Hedvig
I citatet kan vi utläsa att det finns ett distanstagande från att vara för nära i sin relation med medarbetarna, där Hedvig uttalar en skillnad mellan chefsrollen och att vara kompis i samband med medarbetarsamtalet. Att dra en gräns mellan att vara chef och att vara kompis blir nödvändigt i sammanhanget med anledning av att det då går att få en distans till känsloyttringar som förekommer. Det finns en inre konflikt som balanseras mellan att vara i den hårdare chefsrollen som benämns “man måste vara chef i det här samtalet” samtidigt som det sedan finns en beskrivning om att inte vara helt känslomässigt bortkopplad i situationen “inte menar
jag då att man är kall och sitter där och bara…” Det finns alltså en problematik som speglas
där chefen måste ha i åtanke att inte bli för personlig i samtalet, samtidigt som det kan finnas tillfällen i samtalet där medarbetaren blir känslosam. Goffman (2014) beskriver fasaden som den utrustning en individ tar på sig under ett framträdande. Vi ser att chefen har en fasad under samtalen som kopplas på i de stunder där känslomässiga yttringar visas av medarbetarna för att distansera sig från att hamna i den kompisroll som beskrivs i citatet. Att chefsrollen är viktig att behålla är ett återkommande ämne som respondenterna beskriver i intervjuerna, nedan kan vi se hur Anna beskriver en situation där medarbetaren är känslosam i samtalet.
Med vissa medarbetare är det lätt att man kör lite för långt ner i diket där och att dom vill att man ska vara för omhuldande. Även fast en person mår dåligt så vill man ändå kunna tala om att ja men det här är faktiskt det som är dina arbetsuppgifter så det vi måste fokusera på är hur kan vi lösa just de här arbetsuppgifterna. Så att man måste ta tillbaks det ibland. Man kan vara och nosa lite på terapeutrollen eller verkligen såhär stötta och så, trösta blir det ju ibland. Men ändå ta tillbaks det på vägen igen - Anna
Det finns en konflikt i hur nära en medarbetare ska komma innan det blir ett annat typ av samtal. När chefsrollen tappas finns det en fara med att hamna i den terapeutiska rollen, som beskrivs som något annat, och inte passar sig i det sammanhang där arbetsuppgifterna ska diskuteras. I citatet kan vi utläsa en sekvens där hon beskriver att “man måste ta tillbaks det ibland” där det beskrivs ett tillbakatagande av chefsrollen som hon tappat i den stunden när medarbetaren vill bli “omhuldad”. Manér ger enligt Goffman (2014) en indikation på vilken roll som den agerande räknar med att spela, där ett aggressivt manér antyder att individen vill ta kontroll och leda förloppet i samtalet. I den stunden där chefsrollen tappas och det börjar anta formen av ett
terapeutiskt samtal kommer båda parterna att anamma ett manér som är likvärdigt varandra, vilket leder till att det blir en störning av definitionen av situationen. När det händer finns det ett behov av att ta tillbaka chefsrollen för att klara av att vara bestämd i syftet med att diskutera arbetsuppgifter. Att anamma chefsrollen gör att chefen distansera sig från sina personliga åsikter och känslor för den personen som är framför i rummet, för att kunna tillrättavisa en person som är upprörd. Att anamma chefsrollen blir således ett skydd mot att släppa in medarbetaren för nära sitt informella jag.
Ett vanligt förekommande fenomen som respondenterna beskriver är att medarbetarsamtalet avbryts och bokas om i de fall där samtalet tar en oväntad vändning i form av känslomässiga yttringar eller konflikter. Nedan beskriver Maja fenomenet:
För man har ju ändå en slags struktur för medarbetarsamtalet det årliga så att tanken är ju att det ska leda till någon slags planering för nästkommande år och är det så att det dyker upp saker och ting att man kanske blir förbannad eller att det kanske händer någonting då får man ju bryta och boka om. Jag skulle säga att kanske en till två samtal, beroende på hur stor grupp man har, per år är alltid ett samtal som man måste boka om därför att det kommer upp saker - Maja
I citatet kan vi utläsa att Majas agenda med medarbetarsamtalet är att det ska leda till en planering inför nästkommande år. De personliga frågorna blir i de här fallen problematiska för att de sätter stopp för det egentliga syftet och mötet bokas därför om till ett senare tillfälle. Att medarbetarsamtalet bokas om när det inte går som förväntat tyder på att det finns en motsättning mellan samtalets upplägg och dess syfte. När de personliga frågorna inte går som förväntat måste mötet bokas om för att det inte är möjligt att genomföra en planering inför nästkommande år när medarbetaren blir upprörd. Medarbetarsamtalet är ett tillfälle där det transformativa och det transaktionella ledarskapet är menat att ta plats men behandlas i olika delar. I de personliga frågorna agerar chefen i enlighet med det transformativa ledarskapet som Northouse (2013) beskriver innehåller en individualiserad hänsyn. Inom den individualiserade hänsynen agerar chefen mer som en coach och fokuserar på att behålla ett stöttande klimat där det är av vikt att lyssna på medarbetarens behov. Det transaktionella ledarskapet som Burns (1978) beskriver är i kontrast till det transformativa ledarskapet fokuserar på att maximera effekten av medarbetarnas prestationer. Det transaktionella ledarskapet behandlas i de delar där en prestation leder till en belöning, i medarbetarsamtalet är det delen där målen kopplat till verksamheten behandlas. De olika delarna har alltså skilda syften men som båda förväntas uppnås under samma samtal. Respondenterna beskriver en konflikt i hanteringen av att
genomföra samtalet när de personliga delarna tar för mycket fokus. Konsekvensen av det blir en ombokning för att på så sätt hålla de olika delarnas syften skilda. Nedan beskriver Kim sin syn på varför samtalen bokas om:
Det har hänt någon gång att man har avbrutit samtalet och sagt att nej vi håller oss till det här och så tar vi den här andra delen en annan dag för det känns som att det blir jättekonstigt att ha en person som har mycket trassel och det är det som är i fokus och så ska man sitta och prata om mål och måluppfyllelse - Kim
Kim beskriver konflikten i att behandla de skilda delarna, att det känns “jättekonstigt” att leda in samtalet på mål och måluppfyllelse när en medarbetare öppnar upp sig om personliga problem. Hon beskriver då att “den andra delen” bokas om till en annan dag, vilket hon anser är mål och måluppfyllelse. Yukl (2002) förklarar att det transformativa och det transaktionella ledarskapet är varandras motsatser men att det ena inte utesluter det andra utan pekar på att en effektiv ledare använder en kombination av båda för att uppnå det bästa resultatet. I citatet kan vi utläsa att det kan vara en svår uppgift att kombinera olika former av ledarskap en gång per år under ett medarbetarsamtal. Att samtalet avbryts kan alltså å ena sidan ses som en nödvändighet när samtalet har skilda syften som är svåra att kombinera. Å andra sidan kan det ligga en rent medmänsklig faktor bakom som handlar om att Kim ser det som olämpligt att ge mer stress till en person som redan är bevisat upprörd och har personliga problem för att det då blir en annan typ av samtal.
I samtalet med respondenterna framkom det att medarbetarsamtalet i sig inte alltid är tillräckligt för att uppnå en utvecklande effekt hos medarbetarna. Uppföljning och mer frekventa samtal identifierades som nödvändigt för att medarbetaren ska nå sina mål. Nedan ser vi Gunilla förklara hennes tankar kring uppföljning:
Jag tror de flesta av oss chefer tänker att om man nu har vågat gå på djupet lite grann i medarbetarsamtalet så tänker man *pust*, så låter man det vara så klämmer man till något på lönesamtalet sedan och så är det frid och fröjd men egentligen är det lika viktigt att följa upp medarbetarsamtalet, att de här konsekvenserna man har pratat om, att de följs upp. - Gunilla
I citatet kan vi utläsa att det är en kraftansträngning för cheferna att genomföra ett medarbetarsamtal. Gunilla beskriver att chefer en gång per år samlar mod till sig att diskutera problematik som finns hos vissa medarbetare och när det är genomfört vill man helst slippa att beröra ämnet igen under året, vilket leder till att uppföljningen uteblir. Gunilla beskriver att det
är “lika viktigt att följa upp medarbetarsamtalet” då främst i anslutning till konsekvenser man talat om i samtalet. I det transaktionella ledarskapet som Northouse (2013) beskriver är aktiv övervakning en viktig del där ledaren kontinuerligt kontrollerar prestationer för att på så sätt ändra fel och misstag som ett förebyggande innan något går fel. Detta för att den belöning som föreligger genereras av prestationer och vilket gör det viktigt att tydliga mål är satta för medarbetaren så att denne är införstådd i vad som gäller under året. Målen för utveckling kan fastställas under medarbetarsamtalet men chefens ansvar för ledarskap slutar inte där. När uppföljningen av medarbetarsamtalet inte genomförs hamnar chefen i en position som mer kan liknas vid vad Northouse (2013) beskriver som ett icke-ledarskap. Chefen avsäger sig då sitt ansvar efter samtalet och lämnar medarbetaren ovetandes om huruvida man uppnått de individuella målen eller inte. Uppföljning blir därför en förutsättning för att medarbetarsamtalet ska ge effekt under året, att medarbetaren ska nå sina uppsatta kompetensmål, något Hedvig förklarar nedan:
Vi hade ju de här målsättningarna och du har inte levererat på de här... alltså det kan ju inte komma som en överraskning vid det här samtalet... det måste man ju nästan ha... då får man ju ha en månadsavstämning om man har sådan problematik - Hedvig
I citatet beskriver Hedvig att hon ser en problematik med att leverera besked om att medarbetaren är inne på fel spår enbart en gång per år. Att hålla mer frekventa samtal, gärna månadsvis, ses som fördelaktigt för att ha en tydlighet gentemot medarbetaren om vilka prestationer som förväntas. På så sätt får medarbetaren en ärlig chans att korrigera felaktiga beslut och beteenden samtidigt som chefen i realtid kan se vilka problem som finns i arbetsgruppen. Att genomföra frekventa uppföljningar är genomförbart i en mindre arbetsgrupp, likt den Hedvig har, där en dialog är en naturlig del av det vardagliga samspelet mellan chef och medarbetare. Dock blir det svårare att uppnå dessa kontinuerliga samtal i större arbetsgrupper och möjligheten till en öppen dialog blir begränsad. Denna svårighet leder till att medarbetarsamtalet är det enda tillfället under året där en medarbetare får samtala med sin chef. Nedan beskriver Maja hennes tankar kring uppföljning i en större arbetsgrupp:
Det får väldigt stort fokus, just medarbetarsamtalet och jag har varit lite dålig på uppföljning, det brukar jag få lite dåligt på i min medarbetarenkät. Jag känner att man har mycket fokus på ett enda samtal. Det blir så dramatiskt när man kommer med det här paketet, jag tycker att det skulle vara bättre om man kanske bestämde, ja centralt ifrån eller så, att det är 4 samtal man har under året, lite mer återkommande - Maja
I citatet kan vi utläsa att det finns en förväntan från medarbetarens sida att chefen ska följa upp samtalet under året. Kärnan i det transformativa ledarskapet är enligt Northouse (2013) att ledaren ska transformera och motivera genom att vara en person som medarbetaren känner tillit, lojalitet, beundran och respekt till. När ledaren brister i detta och inte ger uppföljning på det som är överenskommet i samtalet kan det dels finnas en risk att ledarens trovärdighet sänks men även att medarbetarens syn på medarbetarsamtalet som fenomen försämras.
Diskussion
Efter genomförd studie och analys kan vi se att det finns en röd tråd i hur vår problemformulerings olika komponenter hänger ihop. De tre frågeställningar som har valts ut preciserar en förklaringsmodell för hur medarbetarsamtalets problematik kan uppstå och förstås. Vi har undersökt medarbetarsamtalet som fenomen, där syftet inledningsvis har varit i fokus. Att undersöka syftet har gett oss en inblick i hur upplägget av ett medarbetarsamtal ser ut och hur det kan leda till en problematik mellan chef och medarbetare på arbetsplatsen. I detta avsnitt kommer vi presentera en diskussion gällande studiens resultat som är kopplat till tidigare forskning samt vårt bidrag till eventuell framtida forskning inom ämnet.