Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp
Rapport HT 2019
”Medarbetarsamtalet är ju en underlig grej”
En kvalitativ studie om medarbetarsamtalet som fenomen sett ur ett
chefsperspektiv
Pernilla Bergström
Sissel Wickström
Förord
Sammanfattning
Denna kvalitativa studie syftar till att bidra med kunskap om medarbetarsamtalet som fenomen. Vi har preciserat syftet genom tre frågeställningar; Vilket/vilka syften fyller
medarbetarsamtalet? Vilka motsättningar och problematiker framkommer i medarbetarsamtalet? Hur kan dessa motsättningar och problematiker förstås? Resultatet i
studien har identifierats genom semistrukturerade intervjuer med 6 stycken respondenter som besitter en chefsposition. De teorier som studien utgår från är James McGregor Burns (1978) teorier om ledarskap, i synnerlighet “transformativt ledarskap” och “transaktionellt ledarskap” samt Erving Goffmans (2014) teorier om “jaget och maskerna”. Resultatet visar på att syftet med medarbetarsamtalet uppfattas som tudelat mellan det personliga samtalet och det mer prestationsbaserade samtalet. Denna motsättning leder till en problematik som vi har identifierat två delar av. Första problematiken är svårigheten för chefen att bibehålla en distans till medarbetaren när de personliga delarna skapar en risk att hamna i en terapeutisk roll. Den andra delen ser till de motsättningar som finns i att behandla personliga frågor i samma samtal som måluppfyllelse och kompetensutveckling. I studiens avslutande avsnitt förs en diskussion om huruvida medarbetarsamtalet ger verkan och effekt för organisationen, eller om det hämmas utifrån den struktur som samtalet har.
Nyckelord: medarbetarsamtal, kompetensutveckling, medarbetare, lärande dialog och
Abstract
This qualitative study aims to contribute knowledge about the employee performance appraisal as a phenomenon and in particular its problems and contradictions. We have specified the purpose by formulating three questions; “what is the purpose with employee performance appraisal?”, “What contraditions and problems can occur in employee performance appraisal?” and “How can these contraditions and problems be understood?”. The results of the study have been identified through semi-structured interviews with 6 respondents who are leaders in position. The theories on which this study is based are James McGregor Burns (1978) leadership theories, in particular the theories of “transformative leadership” and “transactional leadership” together with Erving Goffmans (2014) theory about “ego and the masks”. The result shows that the purpose of the employee performance appraisals is perceived as divided between being a personal interview and the more performance-based interview. This contradiction leads to a problem of which we have identified two parts. The first problem is the difficulty for the manager to maintain a distance to the employee when the personal parts create a risk of getting into a therapeutic role. The second part looks at the contradictions that exist in dealing with personal issues in the same conversation as goal fulfillment and skills development. The final section of the study discusses whether the employee performance appraisal gives effect to the organization, or whether it is inhibited by the structure of the interview.
Keywords: performance appraisals, employee appraisals, employee performance appraisals
Innehållsförteckning
Inledning: ... 6
Syfte och forskningsfrågor ... 7
Forskningsläge ... 8
Sökprocess ... 8
Kompetensutveckling ... 8
Kompetensutveckling och medarbetarsamtal ... 9
Medarbetarsamtal ... 10
Kritik mot medarbetarsamtal ... 11
Teoretiska utgångspunkter ... 14
Goffman - Jaget och maskerna ... 14
Ledarskapsteori ... 16
Sammanfattning ... 18
Metod ... 18
Val av metod ... 18
Urval och genomförande ... 19
Bearbetning av material och analysmetod ... 20
Tillförlitlighet ... 21
Etiska principer ... 22
Metoddiskussion... 23
Resultat och analys ... 25
Inledande fakta ... 25
Ett tudelat syfte... 25
Mellan lönesamtal och utvecklingssamtal... 31
En tudelad problematik ... 33
Diskussion ... 39
Motsättningar och problematiker i medarbetarsamtalet och hur de kan förstås ... 40
Vårt bidrag... 42
Förslag till framtida forskning ... 42
Referenslista ... 44
Bilaga 1: Samtyckesformulär & följebrev ... 46
Inledning:
Dagens verklighet för verksamheter och organisationer karaktäriseras av ständig förändring och stora utmaningar. Kompetens, kapital och medarbetare är numera lättrörliga komponenter vilket ställer högre krav på organisationer att kontinuerligt analysera och ifrågasätta om verksamheten är på rätt väg. Primärvården, tillika statliga organisationer som tidigare varit utan konkurrens, har även de börjat utmanas av privata aktörer (Frick & Norberg, 2012). Medarbetare har blivit verksamhetens främsta och största resurs där ca 65-75 procent av de totala kostnaderna inom en organisation utgörs av personalkostnader. Medarbetares formella utbildningar, färdigheter, erfarenheter och sociala kompetenser utgör verksamhetens humankapital som förväntas förvaltas väl i en konkurrensdriven arbetsmarknad (Frick och Norberg, 2012).
För att behålla en kontinuerlig uppdatering av verksamhetens arbetsmiljö, måluppfyllelse och kompetensutveckling finns ett samtal som traditionellt sett hålls en gång årligen. Detta samtal benämns som oftast för medarbetarsamtal men kärt barn har många namn; personalsamtal, vägledningssamtal, utvärderingssamtal och utvecklingssamtal är ytterligare exempel på hur samtalet kan namnges. Att samtalet har haft många benämningar genom åren kan ha att göra med att syftet för själva samtalet har förändrats. Sedan tidigt 90-tal har det skett en förändring kring samtalets innehåll, tidigare låg tyngdpunkten i planering kopplat till verksamheten medan man idag mer pratar om kompetens och prestationer (Granberg, 2003).
Ur ett pedagogiskt perspektiv kan man se medarbetarsamtalet som en central del av lärandet på arbetsplatsen där samtalet ger möjlighet till ett utbyte i form av en dialog mellan chef och medarbetare. Medarbetarsamtalet är således ett tillfälle där arbetslivets pedagogik samlas; planering inför kompetensutveckling, utvärdering och medarbetarskap behandlas. Tidigare forskning har gett en bred bild av fenomenet där medarbetarsamtalet lyfts fram som en tudelad värdeladdad metodik. Å ena sidan är samtalet ett värdefullt redskap för organisationerna att veta mer om sin personal och hur de motiveras, men å andra sidan kan det även ses som något verkningslöst där medarbetare känner sig tvungna att avge en falsk bild av sig själva. I denna undersökning ämnar vi till att ta avstamp i den tidigare forskning som finns om fenomenet medarbetarsamtal och kommer främst att fokusera på den kritik som lyfts fram. Undersökningen är utförd på en stor, statlig organisation som verkar inom sjukvården. Samtliga respondenter är högt uppsatta chefer som arbetar på huvudkontoret inom denna organisation och utför medarbetarsamtal med deras enskilda arbetsgrupper som även de arbetar på huvudkontoret. Respondenterna har således inte medarbetarsamtal med vårdpersonal utan personer med andra ansvarspositioner inom organisationen.
Syfte och forskningsfrågor
Syftet med föreliggande undersökning är att bidra med kunskap om medarbetarsamtal som fenomen. I synnerhet intresserar vi oss för inbyggda motsättningar och problematiker i samtalets innehåll och struktur.
För att besvara syftet har vi utformat följande forskningsfrågor: ➢ Vilket/vilka syften upplevs medarbetarsamtalet ha?
Forskningsläge
I följande kapitel redovisar vi resultatet av den sökning vi genomfört för att få en bild av det tidigare forskningsläget som finns inom ämnet kompetensutveckling samt om medarbetarsamtal. I den inledande delen av kapitlet redovisas en bred bild av kompetensutveckling för att sedan gå in på vilken roll kompetensutveckling har i ett medarbetarsamtal. Vi har valt att redovisa kompetensutveckling i det tidigare forskningsläget för att det ofta är en central del av medarbetarsamtalet, dels för att det ges tillfälle att inventera vilka kompetenser som finns inom organisationen men även för att planeringen inför följande års kompetensutveckling ges utrymme inom medarbetarsamtalet. Vidare följer ett avsnitt där en bred bild av forskningsläget kring medarbetarsamtal presenteras, följt av den kritik vi funnit inom området. Kapitlet består av en litteraturöversikt samt redovisning av vetenskapliga artiklar från tidskrifter. Samtliga artiklar är genomförda med kvalitativ metod förutom Jakobsen et al (2010) som är en kvantitativ studie.
Sökprocess
I sökningen av tidigare forskning har vi använt oss av Uppsala universitetsbiblioteks hemsida ub.uu.se. Där fanns tillgången till databaser såsom Education source (EBSCO host), Swepub och ERIC- Education Resources Information center. Vi har även använt oss av Libris och DIVA- Digitala vetenskapliga arkivet. I sökandet av vetenskapliga artiklar har vi begränsat sökningen till de artiklar som är peer-reviewed och som finns i fulltext. Vi började sökningen med termen “medarbetarsamtal” för att se vilka svenska artiklar som fanns inom ämnet, det visade sig att den sökningen inte gav en bred bild av fenomenet som vi önskat. Vi fortsatte därför med att söka internationella artiklar och använde den engelska termen som är liknande medarbetarsamtal “performance appraisals”, “employee appraisals” samt “employee performance appraisals”. För att få fram artiklar kring kompetensutveckling har vi använt oss av sökorden “kompetensutveckling” samt “competence development”.
Kompetensutveckling
potential till att visa på värdet av lärande och kompetensutveckling. Kunskapen om utvärdering och mätning kan därför ses som en viktig pusselbit i arbetet mot att skapa värde i organisationen
Per-Erik Ellström och Henrik Kock (2008) har undersökt varför organisationer investerar i kompetensutveckling, vilka realistiska effekter organisationen kan förvänta sig från kompetensutveckling samt vad som karaktäriserar strategier för kompetensutveckling i organisationer. Ellström och Kock (2008) visar att att det finns tre återkommande synsätt på kompetens vilket också påverkar användningsområdet av begreppet. Det finns ett individuellt synsätt, där kompetens mäts utefter vad en individ åstadkommer och presterar. Ett annat synsätt definierar kompetens utefter den kravbild som finns gällande en viss typ av arbete. Det tredje synsättet är att kompetens är en blandning av både individuell prestation och kravbilden för arbetet. Med andra ord den kunskap eller kompetens som behövs av individen för att uppfylla kravbilden av arbetsuppgiften. Ellström har även i en tidigare forskningsansats 1997 benämnt detta kombinerade synsätt som “competence-in-use”. Competence-in-use kan ses som en dynamisk process för att lära sig att kombinera individens kapacitet med de krav som är ställda för att lösa arbetsuppgiften.
Kompetensutveckling och medarbetarsamtal
Kompetensbaserad personalstrategi är enligt Malin Lindelöw (2016) en metod för utveckling. Lindelöw beskriver att människan är den främsta resursen för en organisation och menar på att medarbetarsamtalet tillsammans med kompetensutveckling är viktiga komponenter i en kompetensbaserad strategi inom organisationer. Med grund i att världen ständigt förändras vill Lindelöw (2016) förmedla att kompetensutveckling är ett av de viktigaste verktygen en organisation kan arbeta med och menar på att medarbearsamtalet har en viktig roll inom detta då det ger tillfälle för planering och inventering av kompetens.
under medarbetarsamtalet, där utbildningsbehov hos individen och verksamheten tas upp (Frick & Norberg, 2012).
Medarbetarsamtal
Granberg (2003) beskriver medarbetarsamtal som ett systematiskt upplagt samtal mellan medarbetare och chef för planering, informationsutbyte och utveckling av relationer. Vidare beskrivs det att medarbetarsamtalet är en av de mest värdeladdade PA-insatser som finns, vilket innebär att det är av vikt att samtalet är planerat och har ett tydligt syfte. Utförs inte planeringen finns det risk att man istället försämrar effektivitet och arbetstillfredsställelse hos den anställde. Granberg (2003) beskriver vidare att samtalet kan ha olika syften, däribland finns syftet att använda samtalet som ett hjälpmedel för att planera kompetensutveckling. Medarbetarsamtalet lyfts fram som det mest effektiva verktyget för att få kännedom och kunskaper kring vad medarbetarna kan och vill göra. Att engagera de anställda i verksamhetsplaneringen samt att ta vara på erfarenheter och kunskaper som finns är ett viktigt mål i samtalet.
Enligt Jakobsen et al (2010) har medarbetarsamtalet blivit ett viktigt personalpolitiskt verktyg som används för målstyrning samt ett sätt att tillvarata personalen som en resurs i organisationen. En svårighet med samtalet är att skapa förutsättningar för ett samtal som utförs på lika villkor då det finns ett ojämlikt maktförhållande mellan parterna i samtalssituationen. Jakobsen et al (2010) menar att det passar sig bättre att kalla samtalet för en intervju då det tydligare beskriver relationen som skapas mellan parterna där ena parten är frågeställare och den andra är besvarare. Då samtalen ofta är sammankopplade med lönefrågor och karriärmöjligheter är den anställde beroende av att chefens uppfattning av denne vilket ytterligare förstärker behovsrollen.
sig begränsade i beslutsfattande situationer där prestationsbaserad lön ska sättas. Morén, (2013) förklarar även att högre uppsatta chefer inte känner av denna begränsning och det har att göra med att de inte är i direkt kontakt med de arbetande.
Roberts (2002), Jawahar (2006) samt Dusterhoff, Cunningham och MacGregor (2013) har resultat som visar att prestationen hos en medarbetare ökar om de är nöjda med medarbetarsamtalet. Dusterhoff, Cunningham och MacGregor (2013) menar att medarbetarsamtalet sällan kan få en anställd att ändra på sitt arbetssätt till det bättre, snarare att prestationen blir sämre om samtalet uppfattas som orättvist. Roberts (2002) har kommit fram till att medarbetarsamtalet är ett av de mest effektiva sätten att få medarbetare att prestera men att samtalet är en av de mest komplexa att hålla. De faktorer som Roberts (2006) anser är anledningen till att medarbetarsamtalen blir mindre effektiva är chefers brist på kunskap kring samtalet samt ett motstånd från både organisationen och chefer att ge ärlig feedback. Jawahar (2006) samt Dusterhoff, Cunningham och MacGregor (2013) visar på att nöjdheten med samtalet kunde kopplas ihop med engagemang inom organisationen, trivsel och relationen till chefen. Negativt intryck av samtalet hade samband med tankar på att byta jobb.
Kritik mot medarbetarsamtal
Som beskrivs ovan föreligger det en press på de chefer som årligen skall genomföra medarbetarsamtal, och vissa anser att den största ansvarsrollen är just hos chefen att medarbetarsamtalen leder till den utveckling som förväntas. En undersökning av Sanger (2013) visar dock på att en prestationsmätning sällan leder till att chefer faktiskt gör någonting med resultaten för att leda de anställda. Resultaten från en prestationsmätning kan presenteras och diskuteras på möten och i samtal men åtgärder tas sällan efter det. En av orsakerna som Sanger (2013) presenterar är att det kan finnas en rädsla för att uppmärksamma och erkänna att de anställda inte är engagerade eller involverade i organisationen inom yrken som är känsliga för detta, exempelvis inom statliga organisationer. Resultaten visar på att mätning av prestation sällan leder till förbättrad prestation inom organisationen.
rapporterar att det är svårt att vara ärlig med chefen då det upplevs en beroendeställning och att det förekommer ett bedömande av cheferna.
Jakobsen et al (2010) redovisar att merparten chefer i undersökningen anser att trivsel på arbetsplatsen samt balans mellan privatliv och arbete var viktiga ämnen att diskutera på ett medarbetarsamtal. Cheferna ansåg även att det ska gå att prata om allt på ett medarbetarsamtal, exempelvis personliga förhållanden och privatekonomiska situationer, vilket medarbetarna inte höll med om. Det redovisas även att negativ stress inte får mycket utrymme i samtalen utan att stress snarare graderas som något prestationshöjande av cheferna istället för att bemöta den anställdes uppfattning. Den ojämlika relationen i medarbetarsamtalet kan bidra till att den anställde framställer sig själv som en god medarbetare som är stressfri, positiv, satsar på karriären och ser arbetet som en utmaning där normen är att vilja utvecklas. Jakobsen et al (2010) visar alltså på att den ojämlika fördelningen av makt i samtalet kan bidra till att en falsk bild byggs upp snarare än den faktiska situationen, vilket leder till att samtalet blir verkningslöst. En förutsättning för att samtalet ska förstås i samma kontext blir att chefen och medarbetaren har en likasinnad uppfattning om livsideologier, hur man värderar jobb och privatliv, annars blir det svårt att möta de inbyggda förväntningarna som diskuteras i medarbetarsamtalet.
Granberg (2003) beskriver medarbetarsamtalet som en värdeladdad metodik, där det å ena sidan ses som ett positivt verktyg men å andra sidan som ett medel att manipulera de anställda med. I kritiken beskrivs det att samtalet kan användas för att få de anställda att “ställa sig i ledet” och anpassa sig efter företagets värderingar. Granberg (2003) menar att kritiken inte borde riktas mot samtalet i sig utan snarare mot företags personalpolitik.
Teoretiska utgångspunkter
I följande avsnitt redovisas studiens teoretiska utgångspunkter som innefattar Erving Goffmans teori om “jaget och maskerna” (1959) som valts ut för att förklara chefsrollen i samtalet samt James McGregor Burns (1978) teori om transformativt och transaktionellt ledarskap som används för att förklara syftet med medarbetarsamtalet. Vi ser teorierna som kompletterande till varandra på så sätt att Goffmans (2014) teori beskriver den mänskliga faktorn i medarbetarsamtalet där chefen balanserar sin roll med att vara chef i samtalet medans Burns (1978) teorier förklarar de organisatoriska delarna som chefen hanterar i samtalet.
Goffman - Jaget och maskerna
Erving Goffman (1922-82) var professor i sociologi och antropologi. I boken “The presentation
of self in everyday life” (1959) beskrivs teorin “jaget” och maskerna. Nedan presenteras de
delar av teorin som vi har valt att använda i analysarbetet.
Fasad
i samtalet. En given social fasad kan bli institutionaliserad i samhället och det blir då naturligt för individen att anta denna stereotypiska fasad som förväntas även fast det är första gången som individen är i situationen. Fasaden blir då en kollektiv representation av rollen som ageras (Goffman, 2014).
Formellt och informellt beteendespråk
Individer anpassar sitt beteendespråk efter i vilken region de är, Goffman (2014) beskriver detta som de främre och de bakre regionerna. I den främre regionen är individen på en arbetsplats och har en given roll att spela. Den främre regionens beteendespråk är av formell karaktär där personliga yttringar om känslosamma, personliga ämnen hålls undan. I den bakre regionen kan individen släppa fram sitt personliga beteendespråk där svordomar, känsloyttringar och att tala öppet om problem. En person går in och ur de främre och bakre regionerna hela tiden och det behöver inte vara olika rum som lämnas, exempelvis kan en chef vara i den främre regionen när hen pratar med en anställd men sedan vara i den bakre regionen när denne pratar med en annan chef på avdelningen.
Diskrepanta roller
Ledarskapsteori
I denna undersökning har vi valt att fokusera på två olika ledarskapsteorier, det transformativa och transaktionella, samt icke-ledarskapet Laissez-Faire. Det finns enligt den amerikanske forskaren och författaren James McGregor Burns (1978) en distinkt uppdelning av ledarskapsteori med två huvudkategorier. Burns delar upp ledarskapsteori i transformativt ledarskap och transaktionellt ledarskap där skillnaderna går att förklara på en mer grundläggande nivå som motsatta trots att de ofta nyttjas tillsammans.
Transformativt ledarskap
Med transformativt ledarskap strävar ledaren efter att följarna ska känna tillit, lojalitet, beundran och respekt mot ledaren och de ska därför vara mer motiverade till att prestera över förväntan. Ledaren ska enligt Yukl (2002) transformera och motivera följarna genom att medvetenhetsgöra vikten av uppgiften, få dem att överskrida deras egenintresse för organisationens skull samt uppfylla deras behov av självförverkligande.
Uppdelningen i det transformativa ledarskapet består av fyra faktorer av ledarskapsegenskaper som kortfattat beskrivs enligt följande (Northouse, 2013);
➢ Idealiserat inflytande - Idealiserat inflytande är när en ledare agerar som en stark förebild för dennes följare. Följarna identifierar sig själva med ledaren och vill därför följa dennes exempel.
➢ Inspirerande motivation - När en ledare kommunicerar dennes målbild motiveras följarna genom inspiration till att delta i företagets vision.
➢ Intellektuell stimulering - Den här faktorn inkluderar ett ledarskap som fokuserar på att stimulera följarna till att vara kreativa och innovativa. Det uppmuntras att följarna utmanar sig själva samt deras syn på organisationen och ledaren.
Transaktionellt ledarskap
I direkt kontrast till transformativt ledarskap beskriver Burns (1987) ett transaktionellt ledarskap som baseras på ett utbyte mellan ledare och följare i form av en transaktion. Ledaren motiverar sina följare till att genomföra uppgifter med ett utbyte i form av exempelvis lön eller beröm. Ledaren styr följarna med villkorad belöning och genom att passivt alternativt aktivt leda genom avvikelser. Belöningen baseras på en överenskommelse som båda parter ingår i som resulterar i en transaktion av belöning mot en prestation. Northouse (2013) beskriver att den största skillnaden mellan transformativt ledarskap och transaktionellt ledarskap är ledarens fokus. I denna ledarskapsprofil fokuserar inte ledaren på enskilda individer och dess personliga utveckling. Här fokuserar ledaren på ett utbyte av saker utav värde mellan följare och ledare för att maximera effekten.
Ett transaktionellt ledarskap är även det uppdelat i olika ledarskapsegenskaper som kortfattat beskrivs nedan (Northouse, 2013);
➢ Villkorad belöning - Ledaren fokuserar på utbytet mellan parterna. Frågor som: vilken uppgift skall lösas och vad är en rimlig belöning för genomfört arbete samt vad som kommer hålla motivationen uppe för följaren är viktiga att behandla.
➢ Passivt/aktivt leda genom avvikelser - Här fokuserar ledaren på att korrigera följaren genom kritik och feedback. Denna ledarskapsinriktning är tvådelad; passiv och aktiv. Att aktivt leda genom avvikelser innebär att ledaren kontinuerligt kontrollerar
verksamheten för att kunna ge direkt feedback om ett misstag genomförs. Är ledaren passiv innebär det att den enbart korrigerar ett beteende eller misstag om det
uppdagas.
Laissez-Faire (icke-ledarskap)
Sammanfattning
Sammanfattningsvis har dessa två teoretiska utgångspunkter valts ut då vi anser att de kompletterar varandra på ett bra sätt för den undersökning som vi genomför. Teorierna används likt ett ramverk till vår analys där vårt mål är att skapa en förståelse till studiens resultat. I studien används originalkällan till transformativt och transaktionellt ledarskap i form av James McGregor Burns bok Leadership (1978) tillsammans med vår samtids forskares tolkning av teorierna. Detta för att öka värdet av teorin och dess användningsområde inom dagens organisationer. Som tidigare nämnts används Burns (1978) ledarskapsteorier i denna studie till att stödja i förklaringen av bland annat syftet med medarbetarsamtalet. Goffmans teori om “jaget och maskerna” (1959) och dess begrepp används för att stödja i förklaringen av chefens roll i samtalet.
Metod
I följande kapitel presenteras den kvalitativa metod som används i forskningsprocessen. Processen beskrivs i detalj genom en förklaring av tillvägagångssätt vid val av metod, urvalsprocess, studiens genomförande i form av intervjuer, bearbetning av data och analysmetod. Vi behandlar även studiens kvalitet i form av tillförlitlighet samt de etiska ställningstagande som krävs av forskarrollen. Avslutningsvis presenteras en diskussion kring metodval och eventuella begränsningar som studien har.
Val av metod
Kvalitativa metoder är lämpliga att använda när man söker kunskap om upplevelser, intentioner, tankar och beslutsfattande (Ahrne & Svensson, 2015). Genom att fråga människor om deras uppfattning kan man få tillgång till sådant som inte är mätbart, i detta fall en persons tankar och resonemang. Vår studie syftar till att få mer kunskap om medarbetarsamtalet som fenomen, främst genom att undersöka uppfattningar och upplevd problematik med samtalet och därför anser vi det lämpligt att använda en kvalitativ metod i form av intervjuer. Den kvalitativa intervjun används för att försöka förstå världen ur respondentens synvinkel och få ta del av deras erfarenheter (Kvale & Brinkmann, 2014).
presenteras i intervjuguiden vilket ger en större frihet och kan då anpassas till det enskilda samtalet i större utsträckning än exempelvis strukturerade intervjuer (Bryman, 2011). Vi har valt en semistrukturerad intervjuform för att behålla valmöjligheten att ställa följdfrågor samt ha en öppenhet kring att anpassa följden på frågorna under samtalets gång.
Urval och genomförande
Vi har i denna undersökning använt oss av ett bekvämlighetsurval i valet av respondenter, vilket innebär att vi har använt de personer som fanns tillgängliga för oss (Bryman, 2011). Vi fick tillgång till personer med erfarenhet av att hålla medarbetarsamtal genom en personlig bekant som arbetar på huvudkontoret inom en statlig organisation inom sjukvården. Samtliga respondenter har eller har haft en chefsposition och besitter därför erfarenheten som krävs för att kunna uttala sig om medarbetarsamtalet som fenomen ur ett chefsperspektiv. Intervjuerna genomfördes under två dagar i ett konferensrum på kontoret hos organisationen, sammanlagt har sex respondenter intervjuats. Två av intervjuerna som genomfördes var i gruppformat, i uppdelning av två respondenter i varje grupp. Vi hade en timme som avsatt tid för varje intervju.
Inför intervjuerna har respondenterna blivit tilldelade ett informationsbrev med bifogat samtycke via e-post där vi förklarade att de behövde svara på mailet för att bekräfta samtycket. Intervjuer kan te sig olika när det gäller öppenhet om syfte, antingen berättas syftet med studien innan frågorna ställs, på så sätt kan direkta frågor ställas från start eller så hålls syftet hemligt till slutet på intervjun (Kvale & Brinkmann, 2014). Vi har valt att ge respondenterna information om syftet med studien i informationsbrevet som delats ut i samband med samtycket för att på så sätt kunna ställa mer direkta frågor om medarbetarsamtal och på så vis få ut mer av intervjuerna. Vi gav dock ingen information om vilka specifika frågor som skulle ställas eller mer ingående information om studien utöver syftet. Detta för att inte påverka respondenterna genom att ge tid till att tänka ut ett svar som de tror att vi vill höra och på så sätt påverka validiteten negativt.
omtanke på intervjuguiden för att fånga in rätt ämnen som vi vill undersöka. Då vi har valt att ha intervjuerna semistrukturerade kände vi att det räckte med 12 basfrågor för att sedan ha möjligheten att ställa följdfrågor. Vi märkte redan på första intervjun att intervjuguiden fyllde sitt syfte och att respondenterna uppfattade frågorna så som vi menat, vi har därför inte gjort några ändringar i guiden. Vi ställde alla frågor till samtliga respondenter men det var upp till respondenten hur mycket som blev sagt på varje fråga.
Intervjuerna spelades in på våra personliga lösenordsskyddade mobiler och datorer för att samtalen skall vara tillgängliga i sin helhet även efter genomförd intervju. Det kan vara fördelaktigt att föra anteckningar gällande gester, grimaser och övriga delar kopplat till miljön som intervjun hålls i för att även detta skall vara användbart senare i bearbetningen (Ahrne & Svensson, 2015). Då vi var två intervjuare vid varje tillfälle valde vi att fördela ansvarsområdena där en av oss ställde alla frågor och den andra förde anteckningar om det som observerades samt höll koll på tiden.
Bearbetning av material och analysmetod
Enligt Braun & Clarke (2016) är tematisk analysmetod vanligt förekommande inom kvalitativ forskning på grund av dess flexibilitet och möjlighet att organisera stora mängder data. Vi har därför valt att utföra en tematisk analys på det empiriska materialet. För att få en överblick av empirin har vi som ett första steg i bearbetningen av materialet genomfört en transkribering, vilket innebär att vi skrivit ner intervjuerna från inspelningen till textformat. I den inledande fasen av kodningen läses texten rad för rad och kommenteras utan närmare eftertanke för att få en helhetsbild och på så sätt hålla oss nära det empiriska materialet (Ahrne & Svensson, 2015). I denna fas strävade vi efter att ha en öppenhet gentemot materialet och kodade vår spontana uppfattning av respondenternas uttalanden, exempelvis kommenterades ord som syftesbeskrivning och problematik. Vi har låtit empirin styra tematiseringen och har sedan i den slutledande fasen skapat teman som står i relation till studiens syte och frågestälkningar.
något som forskaren ser finns i det som inte nämns. Något vi diskuterade i arbetet med teman var att vi såg att respondenterna i vissa fall kunde uttala att de inte ser problematik i samtalet och dess uppbyggnad men att det sedan framkom flertalet punkter som de uttalar att de ser som problematiska, detta ledde till ett första huvudtemat som benämns ”en tudelad problematik”. De nästföljande huvudtemat som skapades var ”ett tudelat syfte”. Vi kunde även se genom kodningen att respondenterna beskrev sin syn på lönesamtalet kopplat till medarbetarsamtalet och valde därför att skapa ett deltema kallat ”mellan lönesamtal och utvecklingssamtal”. De delar som inte kom med från transkriberingen var uttalanden som vi ansåg inte var av relevans för studien, exempelvis kunde det handla om individernas upplevelse av att vara medarbetare i ett medarbetarsamtal. I analysen av materialet har vi låtit teorin och empirin växelspela och har därför en abduktiv ansats i undersökningen (Ahrne & Svensson, 2015).
Tillförlitlighet
I ett forskningsarbete är det viktigt att läsaren uppfattar studien som trovärdig och i synnerlighet är det kriteriet viktigt för kvalitativa studier. En anledning till detta går att relatera till en historisk syn på forskning där siffror och diagram per automatik anses mer trovärdiga som resultat (Ahrne & Svensson, 2015). En studies transparens inverkar på trovärdigheten på så sätt att det går att följa forskningsprocessen och därmed är det möjligt att diskutera och kritisera. En brist i transparensen indikerar att hela forskningsprocessen inte redovisats tillräckligt. Att uppnå transparens innebär att författaren tydligt redogör för forskningsprocessen så att läsaren kan ta del av resonemang kring metodval. En öppen diskussion i samband med metodvalet höjer därmed en studies trovärdighet (Ahrne & Svensson, 2015). Genom att tydligt förklara varje steg och val vi stått inför bjuder vi in läsaren att göra en egen bedömning i de val vi gjort och på så sätt kunna skapa en diskussion. Ärlighet och transparens har vi genomgående haft i åtanke under studiens gång och vi har kontinuerligt antecknat handlingar och händelser för att bättre kunna återberätta studiens förlopp.
används för kvalitativ forskning är möjligheten att styrka och konfirmera. Kriteriet innebär att forskaren ska agera i god tro, det ska framgå att forskaren inte avsett att låta personliga värderingar eller teoretisk inriktning påverka slutsatserna i en undersökning (Bryman, 2011).
Etiska principer
Metoddiskussion
Valet av kvalitativ metod och semistrukturerade intervjuer har gett oss möjligheten att besvara våra forskningsfrågor och behandla det forskningsområde som undersökningen ämnar att få mer kunskap kring. De semistrukturerade intervjuerna gav oss den frihet som behövdes för att ha möjligheten att fråga vidare och få klarhet i ämnen som vi ansåg var intressanta i forskningssyfte. När vi genomförde intervjuerna var vi dock strikta med att bevara en objektivitet genom samtalet vilket ibland kan vara en utmaning. Anledningen till detta är att vi skribenter har arbetslivserfarenhet och därför erfarenhet av att medverka i medarbetarsamtal vilket leder till en förförståelse inom ämnet. Denna förförståelse kan ses som både positiv och negativ. Det positiva med förförståelsen är att vi redan är införstådda i hur ett medarbetarsamtal går till och kunde därför följa med i intervjuns olika riktningar. Men en förförståelse behövs också hållas i bakgrunden för att frågor och tolkningar inte skall beröras av subjektiva åsikter. Genom att använda oss av bekvämlighetsurval har vi har fått tillgång till personer i chefsposition som alla utfört medarbetarsamtal på olika nivåer genom karriären. Samtliga respondenter har en lång erfarenhet och merparten har nått en höjd i karriären där de inte bara genomför medarbetarsamtalen utan även bidragit till utformandet av mallen som medarbetarsamtalet grundar sig på. Vi anser att det i vissa fall hade varit en fördel att även genomföra intervjuer med chefer som inte nått samma höjd i karriären än för att få en mer mångfacetterad bild av medarbetarsamtalet.
tidigare. Trots det var vi uppmärksamma på att inte tillåta vår förförståelse färga av sig på vårt analysarbete.
Resultat och analys
I detta kapitel kommer vi redovisa det resultat som vår undersökning har genererat i form av tre stycken teman. Dessa teman har identifierats med vägledning av studiens forskningsfrågor och den kodning som genomförts av empirin. De teman som har identifierats är; ”ett tudelat syfte”, ”mellan lönesamtal och utvecklingssamtal” och ”en tudelad problematik”. Inledningsvis redovisar vi kortfattat för fakta som är viktig för förståelsen av fenomenet och bearbetningen av datamaterialet, för att därefter behandla det analytiska arbetet av resultatet.
Inledande fakta
I den organisation som respondenterna arbetar på har samtalet en struktur som är uppdelad i fyra olika kategorier. Till varje kategori finns färdigställda frågor som chefen förväntas utgå från i medarbetarsamtalet. Vi har baserat en del av vår analys på dessa kategorier och de har varit en viktig komponent i vår förståelse för hur organisationen arbetar med och använder sig av medarbetarsamtal. Nedanför är en kort översiktlig beskrivning av de kategorier som används. Det skall tilläggas att den första punkten, tillika den personliga delen, har en betydligt större mängd frågor än de övriga delarna. Uppdelningen blir därför nästintill 50/50 mellan den personliga delen och de prestationsbaserade frågorna.
● En personlig del där medarbetarens mående, upplevd arbetsbelastning samt relationen till chef och medarbetare ska behandlas
● Utveckling och utbildningsbehov
● Vision och mål kopplat till verksamheten ● Utvärdering och uppföljning av dagens samtal
Ett tudelat syfte
baseras på empiri från intervjuer, vilket leder till att den analys som genomförs utgår från vad respondenterna själva uppfattar är syftet med medarbetarsamtalet.
Som tidigare nämnt är samtalet uppdelat i fyra kategorier där det är förutbestämt vilka frågor som skall ställas under samtalet. Vi kan anta att underlaget är menat till att användas likt en samtalsguide där samtliga frågor skall beröras för att uppnå en jämlik och jämställd behandling på kontoret. När vi pratar med respondenterna uppdagas det dock en viss avvikande inställning till samtalsguiden där chefen hellre individanpassar samtalet och därmed bortgår från samtalsguiden. Med andra ord uppfattar vi att samtalsguiden ses som en riktlinje och inte som ett bestämt underlag. I följande citat för Anna en diskussion om vad hon anser är syftet med samtalet och vad som enligt henne är viktigast;
Det är ett samtal där man ska gå igenom massa olika punkter, man ska få med allt det där men det huvudsakliga tycker jag nästan är det som känns viktigast och det är ju att höra hur de mår... det kan man ju i och för sig prata om vid många olika tillfällen men ändå här får vi sitta i lugn och ro och verkligen prata. Det kan ju vara allt ifrån “ja men det är bra” till att de faktiskt sitter och gråter en liten skvätt och så har vi kommit fram till något jättebra. Men det som man verkligen vill gå igenom det är ju alltså vad är det nu för mål som vi har det här året och hur har du faktiskt presterat tidigare. - Anna
beteendespråk som tar plats i framträdandet. Anna kan som exempel på detta i ena stunden bli mer informell med sin chefsroll för att sedan hantera de delar i samtalet som kräver ett formellt beteendespråk. Hon praktiserar inte en tydlig gränsdragning mellan rollen som chef och kollega vilket leder till en minskad svårighet för medarbetaren att visa känslor i samtalen. Det kan således finnas en skillnad i hur pass informellt ett samtal tillåts bli beroende på vilken person som är chef i samtalet. Vissa individer vill hålla en distans medan andra ser det som en fördel att bli mer personlig och känslosam.
Annas uppfattning om medarbetarsamtalets syfte preciserar en problematik med samtalets struktur. Samtalet är uppdelat i fyra kategorier som behandlar olika delar av arbetet för de anställda. Detta ger en tvetydighet i vad som är det faktiska syftet med samtalet då det kan uppfattas och behandlas olika beroende på vem som är chef. Tanken är att chefen skall behandla samtliga frågor i samtalsguiden vilket tyder på en jämlikhet i fördelningen mellan de olika kategorierna men med Annas citat ges ett tydligt exempel på hur chefens åsikt kan påverka hur medarbetarsamtalet ser ut. Anna uttrycker en prioritering gällande medarbetarnas välmående som sekundär till måluppfyllelse och prestation vilket kommer resultera i ett samtal som fokuserar mer på detta. I citatet nedan beskriver Gunilla en liknande åsikt som Anna har gällande syftet med medarbetarsamtalet och var fokus skall ligga. Gunilla behåller likt Anna en stöttande chefsroll, där ett transformativt ledarskap används och hon antar en mer coachande roll i enlighet med det individualiserande hänsynstagandet vilket är en del av den ledarskapstypen.
För det är ju meningen att man ska stötta medarbetaren till att utvecklas. Och det svåra är ju som sagt att om de inte har samsyn i om vad som ska utvecklas och då måste man hålla i tråden och hålla i tyglarna hela tiden – Gunilla
Jag tycker att medarbetarsamtalet ska personen själv äga och att jag trycker på det som jag tycker är jätteviktigt att det är meningen att man ska lyftas på sitt medarbetarsamtal. Alla människor gör ju någonting bra tror jag och jag tror alla människor vill göra någonting bra på jobbet, det är jag helt övertygad om. Om jag går in i samtal med en person som gör det bra till 80% och sen kanske det är 20% som man måste jobba med då ska ju medarbetarsamtalet fokusera på det bra 80% och bara 20% på det dåliga - Hedvig
Hedvig menar på att samtalet ska individanpassas efter den medarbetare som medverkar i samtalet. Syftet med ett medarbetarsamtal blir således att individen ska lyftas som medarbetare genom att genomfört arbete ska uppmärksammas av chefen. I det transformativa ledarskapet som Northouse (2013) beskriver finns en grundläggande inställning att transformera och motivera följaren genom ett individualiserat hänsynstagande. Med en individualiserad hänsyn visar ledaren på ett ledarskap som har fokus på att stödja medarbetaren genom att anpassa situationen, lyssna och agera coach. Hedvig och Gunilla ger båda tydliga exempel på detta när de beskriver medarbetarsamtalet som ett redskap för hur en ledare eller chef kan ge rätt stöd och uppskattning för en individs prestation. Hedvig nämner en individualisering med hjälp av procentsatserna 80% och 20% och hur enligt henne samtalet ska spegla verkligheten därefter. Ur denna synvinkel anser Hedvig att syftet med samtalet är att medarbetaren skall lyftas och motiveras, och att fokus ligger på hur medarbetaren har presterat. Det som också nämns som viktigt i samtalet är hur chefen uppmärksammar en bra prestation eller beteende. Prestationen skall sedan korrelera med att samtalet leder till en plan för kompetensutveckling för varje medarbetare i enlighet med det individualiserade hänsynstagandet. Hedvig beskriver även hur samtalet “ägs” av medarbetaren. Enligt henne är medarbetarens åsikt mest väsentlig och där fokus ska ligga under samtalet. Att medarbetaren är i fokus är därför ett genomgående tema i diskussionen om medarbetarsamtalets syfte. Vi har fått många tydliga exempel på att respondenterna delade åsikt om att samtalet skall individanpassas, där Gunilla och Hedvig är två av dem. I följande citat kan vi se hur Beatrice resonerar gällande medarbetarsamtal och dess användningsområde. I detta fall har vi valt att lyfta Beatrices åsikt gällande hur samtalet kan användas likt en verktyg i personalpolitiken då hon anser medarbetarna som organisationens främsta resurs;
Beatrice beskriver att större delen av företagets framgångar bygger på medarbetarna. I det transformativa ledarskapet som Northouse (2013) beskriver har ledaren en uppgift att ha ett idealiserat inflytande på följarna där det bland annat ingår ett fokus på följaren. I citatet kan vi utläsa att medarbetarsamtalet enligt Beatrice kan vara ett verktyg för chefen att ta verksamheten framåt genom att få medarbetaren att stanna. Medarbetaren är i fokus men det är egentligen verksamhetens framgång som är det centrala i frågan. Det är å ena sidan ett stort fokus på medarbetaren då de anses vara betydelsefulla på arbetsplatsen, men å andra sidan är effekten av företaget det som antyds vara viktigast. Fokus ligger på effekt och produktivitet i symbios med fokus på medarbetaren och det ena utesluter inte det andra. Medarbetarsamtalet kan därför ses som ett verktyg i processen att kombinera nöjda medarbetare med en effekt i organisationen. I det transformativa ledarskapet finns det en poäng med att fokusera på följaren och inte organisationen. Följaren skall känna tillit, lojalitet och respekt mot ledaren och detta kan uppnås bland annat genom att hjälpa följaren med att uppfylla deras behov av självförverkligande (Northouse, 2013). I intervjun med Hedvig gav hon ett exempel på hur detta skulle kunna se ut;
Eller att det är så att det är en ren utvecklingsgrej att det kan va att du är jättekompetent och du har jobbat här i 15 år och du vill ha en löneutveckling eller du vill utvecklas som person eller du vill bli chef eller något... nej men då är det stopp här, det finns inget mer utvecklingsutrymme här och det kan jag säga även om jag vill ha människan kvar.... Då måste man vara ärlig kring det och det hör ju till att man ska backa upp människor man tror på, att du har världens potential men du kommer inte längre här- flyg! Eller våga flyga, det är oftast det de handlar om, de vågar inte flyga och då vill man ge dom lite mod liksom att du är ju jätteduktig på det du gör, flyg nu! - Hedvig
därför en intressekonflikt. Ett gott ledarskap handlar ibland om att guida medarbetaren vidare från arbetsplatsen för att denne skall kunna uppfylla sitt självförverkligande.
Enligt Northouse (2013) är det en utmaning för ledaren att inte hamna i ett “icke-ledarskap”. Med ett “icke-ledarskap” har ledaren frångått det ansvar som är tilldelat rollen, och låter istället verksamheten fortgå utan chefens kommunikation och påverkan på händelserna. Syftet med samtalet riskerar att gå förlorat i samband med ett “icke-ledarskap” och medarbetarsamtalet tappar sin funktion i organisationen. I nedanstående citat av Beatrice kan vi se ett exempel på hur ett dåligt medarbetarsamtal ser ut och varför;
Men ett dåligt medarbetarsamtal är när min chef inte har någon aning om vad jag har gjort och där det blir någon slags allmänna floskler eller där min chef pratat om sig själv 90% och vill ha bekräftelse och hela samtalet har gått ut på att nicka och hålla med och gå därifrån efter en timme och känna att ja det blev inte så mycket sagt det var väl ett samtal som alla andra. Så och det handlar om tillit, har man inte någon förtroende för sin chef blir det inte bra - Beatrice
Medarbetarsamtalet ska fokusera på en dialog mellan medarbetaren och chefen. Samtalet uppfattas därför som dåligt om chefen inte är förberedd eller ens införstådd i det arbete som medarbetaren har genomfört. Förekommer det inte en förberedelse från chefens sida blir samtalet snabbt irrelevant och fokus riskerar att istället hamna på chefens egna prestation. I citatet kan vi utläsa att Beatrice själv har fått uppmuntra och bekräfta chefens prestation vilket gör att samtalet tappar sin funktion. Med hjälp av Beatrice skildring av ett dåligt medarbetarsamtal kan vi fastställa att del av syftet med samtalet är att en dialog genomförs där båda parter är förberedda och engagerade i situationen. Beatrice nämner också hur viktigt det är med tillit och förtroende till ledaren vilket är en förutsättning för ett gott transformativt ledarskap enligt Northouse (2013). I detta fall uppstår det inte en dialog mellan chefen och dennes medarbetare vilket leder till att del av syftet går förlorat. Effekten blir i detta fall en missnöjd medarbetare som inte känner sig sedd eller uppskattad på företaget. I det långa loppet kan därför ett sämre medarbetarsamtal leda till minskad effekt i form av en avsaknad av utveckling av kompetens men också förlust av personal vid företaget.
utveckling. Samtalet har från start en uppdelning i fyra kategorier som behandlar de olika delarna som beskrivs ovan, med en större fokus på utveckling och utvärdering. Detta stämmer även överens med hur cheferna har valt, i vissa fall omedvetet, att tolka strukturen och upplägget. Med detta sagt anses det existera ett tudelat syfte med grund i hur respondenterna har resonerat kring ämnet.
Det resonemang som fördes kring syftet med medarbetarsamtalet ledde ofta till en diskussion gällande om hur lön behandlas i samtalet eller inte och om detta är positivt eller negativt. Nedan följer en analys av vad respondenterna hade att delge gällande ämnet lön och medarbetarsamtal.
Mellan lönesamtal och utvecklingssamtal
Att ha ett lönesamtal kombinerat med ett medarbetarsamtal kan upplevas som tidseffektivt. När vi diskuterar frågan med intervjupersonerna är det dock olika åsikter som uppdagas. De chefer som har mindre arbetsgrupper med en mer frekvent dialog med de anställda anser att det är passande med lönesamtal i kombination med medarbetarsamtalet. Med en mindre arbetsgrupp har chefen större möjligheter att hålla det personliga samtalet kontinuerligt och inte enbart en gång per år. I dessa mindre grupper blir det därför mer naturligt att diskutera lön i samband med övriga kategorier. Att diskutera lön i samband med medarbetarsamtalet ger dock samtalet ett annat syfte och funktion, vilket gjorde att frågan vart relevant i diskussionen om medarbetarsamtalets syfte. När vi frågade intervjupersonerna om motsättningen att diskutera lön i kombination med de personliga delarna så som arbetsmiljö och trivsel var det många som delade en positivt inställd åsikt. Denna åsikt korrelerar med det faktum att majoriteten av våra respondenter har mindre arbetsgrupper. I de fall som lön inte diskuteras direkt i samtalet är det ändå tydligt att medarbetarsamtalet ligger till grund för lönesamtalet. I följande citat ger Kim hennes bild av hur lönesamtalet påverkar medarbetarsamtalet;
När vi inte pratar lön direkt i samtalen så tittar vi ju på hur året har varit och hur måluppfyllelsen har varit... även om vi inte pratar lön i själva samtalet så blir det ju allt runt omkring som påverkar - Kim
underförstått att det som diskuteras i medarbetarsamtalet ligger till grund för chefens beslut om lönebildningen för respektive anställd. När medarbetarsamtalets syfte blir tudelat mellan en utvecklande dialog och en lönegrundande utvärdering kan det bli problematiskt för både medarbetare och chef. För medarbetaren kan det skapas svårigheter att vara transparent och ärlig, medan chefen kan uppleva situationen som svårmanövrerad.
Däremot så tänker jag att det är en sammanfattning och kanske ett underlag sen för lönediskussionen. Det vi har pratat om på medarbetarsamtalet ska man känna igen sen när man har lönesamtalet utifrån det vi pratade om - Beatrice
I ovanstående citat uttrycker Beatrice sin åsikt gällande lönesamtalets del i ett medarbetarsamtal. Likt det Kim ansåg menar Beatrice att ett lönesamtal skall grundas på vad som sägs i ett medarbetarsamtal, och att det därför inte skall komma som en chock vilken lönebild individen får. I det här fallet är det tydligt att Beatrice tycker att syftet med medarbetarsamtalet är att sammanfatta året som har gått och utifrån det skall även en lönebild sättas. Beatrice fortsätter att diskutera ämnet i följande citat, där det blir tydligt att hon anser att det går att skilja på de personliga och prestationsbaserade delarna i ett samtal. Beatrice nämner även att de personliga delarna skall diskuteras kontinuerligt och bör därför inte komma som en chock under medarbetarsamtalet vilket gör det enklare att växla till prestationer och utvärdering.
Jag tänker att de mjuka frågorna kanske inte är så kopplat mot lön det är väl mer prestationerna. Så jag tänker att som ett samtal är det ju en växling mellan det mjuka och det hårda men att de är relaterade till varandra. Och jag tänker att det här med att prata om hur medarbetarna mår det måste man göra hela tiden - Beatrice
I detta fall vet vi att Beatrice har en liten arbetsgrupp vilket möjliggör att hon kan applicera ett transformativt ledarskap som är byggt på tillit och förtroende. Syftet med medarbetarsamtalet blir i detta fall annorlunda för Beatrice och hennes anställda då det personliga och “mjuka” delarna redan avverkas i den dagliga verksamheten vilket lämnar ett fokus på det “hårda” och prestationsbaserade delarna till medarbetarsamtalet. I Beatrices fall blir det inte konstigt att hantera lönefrågan i medarbetarsamtalet då hon redan har avverkat övriga delar i den dagliga verksamheten.
organisationens medarbetarsamtal men vid de fall ett separat lönebildande samtal finns är det ändå en sammankoppling till medarbetarsamtalet.
En tudelad problematik
I intervjuerna framkom det att respondenterna ser en del problematik med medarbetarsamtalet som fenomen. Vi har identifierat två delar av problematiken där den första behandlar en svårighet kring att hantera rollen som chef i samtalet när det finns en risk att hamna i en terapeutisk roll. De personliga delarna i samtalet gör det svårt för chefen att bibehålla den distans till medarbetaren som förväntas av chefsrollen. Den andra delen ser till de motsättningar som finns i att behandla personliga frågor i samma samtal som måluppfyllelse och kompetensutveckling.
Medarbetarsamtalet är ju en underlig grej när man har en liten grupp, jag har en liten grupp, vi är bara 10 personer. Jag ser mina medarbetare varje dag, vi har ett ständigt löpande samtal. Och det kan man göra när man har en liten grupp... Men det beror ju på vad man har för grupp eeh nu har vi en jättefin grupp, det har tagit jättelång tid men nu har vi det och då och där är tillit och öppenhet en jätteviktig del för gruppen - Hedvig
Men man måste ju också va chef man kan ju inte bli kompis... rollen blir lite att man liksom... äh! Man måste vara chef i det här samtalet man kan inte bli för nära för då blir det ett konstigt samtal. För att kunna ha lite distans till sådana här känsloyttringar och sådana här saker. Inte menar jag då att man är kall och sitter där och bara “jaja gråt färdigt du, här har du en näsduk eller så men... - Hedvig
I citatet kan vi utläsa att det finns ett distanstagande från att vara för nära i sin relation med medarbetarna, där Hedvig uttalar en skillnad mellan chefsrollen och att vara kompis i samband med medarbetarsamtalet. Att dra en gräns mellan att vara chef och att vara kompis blir nödvändigt i sammanhanget med anledning av att det då går att få en distans till känsloyttringar som förekommer. Det finns en inre konflikt som balanseras mellan att vara i den hårdare chefsrollen som benämns “man måste vara chef i det här samtalet” samtidigt som det sedan finns en beskrivning om att inte vara helt känslomässigt bortkopplad i situationen “inte menar
jag då att man är kall och sitter där och bara…” Det finns alltså en problematik som speglas
där chefen måste ha i åtanke att inte bli för personlig i samtalet, samtidigt som det kan finnas tillfällen i samtalet där medarbetaren blir känslosam. Goffman (2014) beskriver fasaden som den utrustning en individ tar på sig under ett framträdande. Vi ser att chefen har en fasad under samtalen som kopplas på i de stunder där känslomässiga yttringar visas av medarbetarna för att distansera sig från att hamna i den kompisroll som beskrivs i citatet. Att chefsrollen är viktig att behålla är ett återkommande ämne som respondenterna beskriver i intervjuerna, nedan kan vi se hur Anna beskriver en situation där medarbetaren är känslosam i samtalet.
Med vissa medarbetare är det lätt att man kör lite för långt ner i diket där och att dom vill att man ska vara för omhuldande. Även fast en person mår dåligt så vill man ändå kunna tala om att ja men det här är faktiskt det som är dina arbetsuppgifter så det vi måste fokusera på är hur kan vi lösa just de här arbetsuppgifterna. Så att man måste ta tillbaks det ibland. Man kan vara och nosa lite på terapeutrollen eller verkligen såhär stötta och så, trösta blir det ju ibland. Men ändå ta tillbaks det på vägen igen - Anna
terapeutiskt samtal kommer båda parterna att anamma ett manér som är likvärdigt varandra, vilket leder till att det blir en störning av definitionen av situationen. När det händer finns det ett behov av att ta tillbaka chefsrollen för att klara av att vara bestämd i syftet med att diskutera arbetsuppgifter. Att anamma chefsrollen gör att chefen distansera sig från sina personliga åsikter och känslor för den personen som är framför i rummet, för att kunna tillrättavisa en person som är upprörd. Att anamma chefsrollen blir således ett skydd mot att släppa in medarbetaren för nära sitt informella jag.
Ett vanligt förekommande fenomen som respondenterna beskriver är att medarbetarsamtalet avbryts och bokas om i de fall där samtalet tar en oväntad vändning i form av känslomässiga yttringar eller konflikter. Nedan beskriver Maja fenomenet:
För man har ju ändå en slags struktur för medarbetarsamtalet det årliga så att tanken är ju att det ska leda till någon slags planering för nästkommande år och är det så att det dyker upp saker och ting att man kanske blir förbannad eller att det kanske händer någonting då får man ju bryta och boka om. Jag skulle säga att kanske en till två samtal, beroende på hur stor grupp man har, per år är alltid ett samtal som man måste boka om därför att det kommer upp saker - Maja
genomföra samtalet när de personliga delarna tar för mycket fokus. Konsekvensen av det blir en ombokning för att på så sätt hålla de olika delarnas syften skilda. Nedan beskriver Kim sin syn på varför samtalen bokas om:
Det har hänt någon gång att man har avbrutit samtalet och sagt att nej vi håller oss till det här och så tar vi den här andra delen en annan dag för det känns som att det blir jättekonstigt att ha en person som har mycket trassel och det är det som är i fokus och så ska man sitta och prata om mål och måluppfyllelse - Kim
Kim beskriver konflikten i att behandla de skilda delarna, att det känns “jättekonstigt” att leda in samtalet på mål och måluppfyllelse när en medarbetare öppnar upp sig om personliga problem. Hon beskriver då att “den andra delen” bokas om till en annan dag, vilket hon anser är mål och måluppfyllelse. Yukl (2002) förklarar att det transformativa och det transaktionella ledarskapet är varandras motsatser men att det ena inte utesluter det andra utan pekar på att en effektiv ledare använder en kombination av båda för att uppnå det bästa resultatet. I citatet kan vi utläsa att det kan vara en svår uppgift att kombinera olika former av ledarskap en gång per år under ett medarbetarsamtal. Att samtalet avbryts kan alltså å ena sidan ses som en nödvändighet när samtalet har skilda syften som är svåra att kombinera. Å andra sidan kan det ligga en rent medmänsklig faktor bakom som handlar om att Kim ser det som olämpligt att ge mer stress till en person som redan är bevisat upprörd och har personliga problem för att det då blir en annan typ av samtal.
I samtalet med respondenterna framkom det att medarbetarsamtalet i sig inte alltid är tillräckligt för att uppnå en utvecklande effekt hos medarbetarna. Uppföljning och mer frekventa samtal identifierades som nödvändigt för att medarbetaren ska nå sina mål. Nedan ser vi Gunilla förklara hennes tankar kring uppföljning:
Jag tror de flesta av oss chefer tänker att om man nu har vågat gå på djupet lite grann i medarbetarsamtalet så tänker man *pust*, så låter man det vara så klämmer man till något på lönesamtalet sedan och så är det frid och fröjd men egentligen är det lika viktigt att följa upp medarbetarsamtalet, att de här konsekvenserna man har pratat om, att de följs upp. - Gunilla
är “lika viktigt att följa upp medarbetarsamtalet” då främst i anslutning till konsekvenser man talat om i samtalet. I det transaktionella ledarskapet som Northouse (2013) beskriver är aktiv övervakning en viktig del där ledaren kontinuerligt kontrollerar prestationer för att på så sätt ändra fel och misstag som ett förebyggande innan något går fel. Detta för att den belöning som föreligger genereras av prestationer och vilket gör det viktigt att tydliga mål är satta för medarbetaren så att denne är införstådd i vad som gäller under året. Målen för utveckling kan fastställas under medarbetarsamtalet men chefens ansvar för ledarskap slutar inte där. När uppföljningen av medarbetarsamtalet inte genomförs hamnar chefen i en position som mer kan liknas vid vad Northouse (2013) beskriver som ett icke-ledarskap. Chefen avsäger sig då sitt ansvar efter samtalet och lämnar medarbetaren ovetandes om huruvida man uppnått de individuella målen eller inte. Uppföljning blir därför en förutsättning för att medarbetarsamtalet ska ge effekt under året, att medarbetaren ska nå sina uppsatta kompetensmål, något Hedvig förklarar nedan:
Vi hade ju de här målsättningarna och du har inte levererat på de här... alltså det kan ju inte komma som en överraskning vid det här samtalet... det måste man ju nästan ha... då får man ju ha en månadsavstämning om man har sådan problematik - Hedvig
I citatet beskriver Hedvig att hon ser en problematik med att leverera besked om att medarbetaren är inne på fel spår enbart en gång per år. Att hålla mer frekventa samtal, gärna månadsvis, ses som fördelaktigt för att ha en tydlighet gentemot medarbetaren om vilka prestationer som förväntas. På så sätt får medarbetaren en ärlig chans att korrigera felaktiga beslut och beteenden samtidigt som chefen i realtid kan se vilka problem som finns i arbetsgruppen. Att genomföra frekventa uppföljningar är genomförbart i en mindre arbetsgrupp, likt den Hedvig har, där en dialog är en naturlig del av det vardagliga samspelet mellan chef och medarbetare. Dock blir det svårare att uppnå dessa kontinuerliga samtal i större arbetsgrupper och möjligheten till en öppen dialog blir begränsad. Denna svårighet leder till att medarbetarsamtalet är det enda tillfället under året där en medarbetare får samtala med sin chef. Nedan beskriver Maja hennes tankar kring uppföljning i en större arbetsgrupp:
Diskussion
Efter genomförd studie och analys kan vi se att det finns en röd tråd i hur vår problemformulerings olika komponenter hänger ihop. De tre frågeställningar som har valts ut preciserar en förklaringsmodell för hur medarbetarsamtalets problematik kan uppstå och förstås. Vi har undersökt medarbetarsamtalet som fenomen, där syftet inledningsvis har varit i fokus. Att undersöka syftet har gett oss en inblick i hur upplägget av ett medarbetarsamtal ser ut och hur det kan leda till en problematik mellan chef och medarbetare på arbetsplatsen. I detta avsnitt kommer vi presentera en diskussion gällande studiens resultat som är kopplat till tidigare forskning samt vårt bidrag till eventuell framtida forskning inom ämnet.
Medarbetarsamtalets syfte
I denna del av diskussionen presenterar vi de resultat som vi fått fram av frågeställningen
Vilket/vilka syften upplevs medarbetarsamtalet ha.
kopplar vi det till ledarskapsteorierna. I ett transaktionellt ledarskap är det mer fokus på utveckling och utvärdering i form av ett ömsesidigt avtal mellan två parter vilket stämmer överens med det tankesätt som respondenterna har gällande deras personalpolitik. I det transformativa ledarskapet krävs det att chefen agerar förebild och medarbetarna skall motiveras vilket leder till en suddigare gränsdragning mellan chef och medarbetare.
Medarbetarsamtalet fyller en social funktion i form av ett systematiskt upplagt samtal mellan chef och medarbetare där vi har identifierat en viss sårbarhet inbyggd i strukturen. Samtalet är en dialog mellan två parter men vi har i empirin sett att ansvarsrollen ligger hos chefen vilket skapar en obalans redan i förutsättningarna. Jakobsen et.al (2010) beskriver i linje med detta även hur denna obalans kan försvåra samtalet och de förberedelser som krävs. Granberg (2003) fortsätter med att beskriva hur viktig del planering och syfte är för ett medarbetarsamtal ska kunna genomföras med kvalitet. I vår undersökning kunde vi identifiera att det förekom sämre samtal där orsaken ofta var en icke förberedd chef eller ansvarig. Orsaken till att chefen var oförberedd var först och främst en tidsbrist men detta kombinerat med en obekvämhet i ansvarsrollen resulterade i ett verkanslöst medarbetarsamtal. En bidragande faktor till huruvida medarbetarsamtalet ger effekt är kopplat till storleken på arbetsgruppen och vilken närhet som ges till chefen i det dagliga arbetet. Vi kan anta att en chef med 50 anställda inte har samma exponering för hur varje individ mår och trivs på arbetet vilket leder till att det ämnet får större fokus på medarbetarsamtalet. Denna fokus leder i sin tur till att samtalet blir mer komplicerat och svårmanövrerat då chefen får hantera både personliga ämnen tillsammans med verksamhetsknutna ärenden i samma samtal.
Motsättningar och problematiker i medarbetarsamtalet och hur de kan
förstås
I denna del av diskussionen presenterar vi de resultat som vi fått fram av frågeställningarna
Vilka motsättningar och problematiker upplevs förekomma i medarbetarsamtalet? samt Hur kan dessa motsättningar och problematiker förstås?
härleds till att det finns ett ojämnt fördelat maktförhållande mellan parterna i samtalssituationen. I vår undersökning kan vi se att detta ojämnt fördelade maktförhållande leder till en inre konflikt för chefen som handlar om att upprätthålla chefsrollen i syfte att bibehålla en distans till medarbetaren. Konflikten utgörs av att chefen vill undvika att bli för personlig samtidigt som denne inte vill uppfattas som överdrivet auktoritär. Den personliga delen blir ett hinder för att komma framåt i samtalet till den grad att det bokas om i de fall det blir för känslomässigt och chefen tvingas in i en terapeutisk roll. En av respondenterna beskriver att hon avbryter samtalet just på grund av att hon anser att det blir konstigt att prata om mål och måluppfyllelse efter att en medarbetare beskrivit en personlig problematik vilket leder till en motsättning. Lindelöw (2016) fortsätter i samma linje att beskriva hur många medarbetare har svårt att vara ärliga i de personliga delarna av samtalet för att de är medvetna om att det som sägs ligger till grund för lönen. De respondenter som förklarar att det inte ser tidigare nämnd motsättning beskriver att det är på grund av att det personliga redan har behandlats i det dagliga arbetet. På så sätt har de redan hållit isär en prestationsmätning och de mer personliga frågorna som kan framkalla en känsloreaktion. Det som vi kan se leder till denna motsättning är att den personliga delen tar för mycket fokus från det egentliga syftet som respondenterna anser är de prestationsmätande delarna.
för den anställde att chefen inte har ett tillräckligt med engagemang och detta leder till ett tappat förtroende.
Avslutningsvis vill vi nämna att vi medvetet har valt att inte behandla samtlig tidigare forskning i diskussionen. Detta är för att en del av den redovisade forskningen enbart har använts för att bidra med kunskap inom ämnet kompetensutveckling och medarbetarsamtal och inte för att ta del av analys eller diskussion.
Vårt bidrag
Som nämnt ovan är studiens syfte att bidra med kunskap om medarbetarsamtal, i synnerlighet om det finns inbyggda motsättningar och problematiker. Vår studie har inom det pedagogiska forskningsfältet bidragit med kunskap om vilket syfte medarbetarsamtalet har för en organisation. Vi har även med denna studie undersökt och identifierat en problematik med medarbetarsamtalet och dess uppbyggnad samt hur det kan förstås inom en organisation. Medarbetarsamtalet är som tidigare benämnt en central del av utveckling och lärande på en arbetsplats vilket ger en relevans inom den pedagogiska forskningsgrenen. Denna undersökning har gett oss en insikt i hur stor del medarbetarsamtalet har inom organisationer och hur det ofta är den främsta kommunikationen mellan chef och medarbetare där man pratar om utveckling och utvärdering.
Trots att studiens resultat inte är generaliserbart på grund av urvalet anser vi att denna information är intressant för samtliga företag och organisationer som idag arbetar med medarbetarsamtal. Studiens resultat är för vår samtid relevant då vi till del har valt att nyttja tidigare forskning som genomförts inom det senaste decenniet men främst då vår undersökning har studerat individer som är aktiva inom arbetslivet och därför är i kontakt med fenomenet. Vår förhoppning är att denna studie skall vara användbar för både forskare men också andra studenter som strävar efter att bidra med ny kunskap inom ämnet medarbetarsamtal. Vi har även en förhoppning om att denna studie kan ge en insikt till organisationer och företag som nyttjar medarbetarsamtal om hur fenomenet kan förbättras.
