PMO och projektledarna beskriver att det är viktigt att inte bara ha ett resultattänk utan även fundera kring effekter som ska uppnås med hjälp av projektet. Projektdeltagarna lyfter inget om effektmål utan resonemanget centreras mycket kring resultat och att de jobbar under tidspress för att leverera. Projektledarna framför att samverkan med PMO fungerar bra och att de ges stort utrymme för att utföra sina arbetsuppgifter. Projektdeltagarna önskar mer
transparens och förståelse för vilka projekt som finns inom PBO. Deras upplevelse är att de upptäcker av en slump att det pågår ett projekt som angränsar deras egna. Detta leder till en
känsla av onödigt arbete som utförs och att de missar möjligheten till samarbete samt att risken för dubbelarbete ökar avsevärt. Respondenterna förklarar att om detta hade varit givet så hade de kunnat utökat sin samverkan och nyttjat varandras resurser. PMO och projektledare upplever att det finns en transparens och att de har jobbat mycket med att synliggöra i
organisationen vilka projekt som pågår, för att uppnå ökad samverkan:
Den typen av transparens har vi jobbat mycket med för att få på plats [...] för att om vi inte vet om vad som pågår, är det väldigt svårt att veta vad man ska intressera sig för.
Men kan man enkelt gå in och se att det pågår faktiskt projekt som angränsar till det jag håller på med så kan man också i nästa steg samverka.
Samtliga respondenter uppger att det är viktigt med samverkan och att det finns en önskan om att detta ska ske i större utsträckning. Respondenterna reflekterar över att det inte finns så mycket tid som de skulle önska för att avsätta tid till nätverksbildande aktiviteter. De upplever att mycket av den samverkan eller initiativ som berör kunskapsöverföring har gjorts på eget bevåg, respondenterna beskriver att de kontaktvägarna oftast inte finns redan etablerade inom PBO utan att den istället får skapas. Respondenterna upplever att det förekommer brister avseende kunskapsöverföring, vilket skulle kunna arbetas i större utsträckning med genom riktade insatser från ledningen.
4. Diskussion
Syftet med rapporten är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelse kring
kunskapsöverföring. Forskningsfrågorna är: (1) hur hanteras kunskapsöverföring?, (2) vem ansvarar för att arbeta med kunskapsöverföring? och (3) vad skulle underlätta arbetet för att arbeta med kunskapsöverföring? En kvalitativ metod tillämpades för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Nio respondenter som arbetar på en kommun i Sverige intervjuades utifrån semistrukturerade frågor som bestod av tre nivåer: PMO-ansvarig, projektledare och projektdeltagare. Studien genererade tre teman med två underteman var, se tabell 1 och som kommer att diskuteras här nedan. Rapporten ämnar bidra till ytterligare förståelse för
forskningsområdet, där kunskapsformen som genererades är klassificerande- och vägledande kunskap (Goldkuhl 2011).
Tabell 1: Analys
4.1 Access denied!
Av första temat, Kunskapshantering – lika men ändå olika? framgick det att beroende på projektmedlem skiljer sig upplevelsen kring dokumentation och arbetssätt. PMO och projektledare upplever att det finns en bra struktur och mycket dokumentation, medan projektdeltagare upplever att det saknas systematik för att dokumentera erfarenheter. Det tyder på att det finns en diskrepans mellan yrkesrollerna, vilket skulle kunna liknas vid att kunskapen inte integreras i organisationens rutiner, policys och processer (Gharaibeh 2015).
Dessa begränsningar av vilka yrkesroller som utesluts från att ta del av kunskap förhindrar organisationen att nå sin fulla potential (Gharaibeh 2015; Pereira & Goncalves 2017). Det torde vara svårt för projektdeltagare att utföra sina arbetsuppgifter då de inte har tillgång till tidigare erfarenheter, utan de behöver i sådana fall bygga upp en egen kunskapsbank eller förlita sig på det kollegiala samarbetet. I förlängning innebär det att respektive
projektdeltagare behöver bygga sin egen kunskapsbank istället för att nyttja PMO:s samlade erfarenheter. För att undvika återkommande misstag i projektledning är det viktigt med kunskapshantering (Kerzner 2000), dock räcker det inte med att samla in lärdomar utan de ska som i nästa steg reflekteras över och integreras i rutiner, policys och processer (Gharaibeh 2015). Projektmedlemmarna behöver även lära sig navigera och hitta dem vid behov, vilket tyder på att det brister i styrning och koordinering av projekt (Dai & Wells 2004). Det i sin tur innebär att kapaciteten inom organisationen inte nyttjas fullt ut, dvs. att det finns risker för att likartade projekt löper parallellt och att återkommande misstag upprepas (Müller m.fl. 2013).
Det framkommer även att PMO och projektledare är medvetna om vilka projekt som pågår inom kommunen medan projektdeltagarna efterlyser den informationen. Det tyder på att det
Sök och du ska finna!
finns kommunikationsbrister mellan yrkesrollerna, vilket påminner om att
kommunikationskanalerna inom organisationen behöver ses över (Hoegl m.fl. 2003).
PMO bedrivs som en kommungemensam funktion inom kommunstyrelseförvaltningen men där det framgår att Stadsbyggnad har lämnats utanför PBO. Detta motiveras med att
Stadsbyggnad har en annan projektmognad än resten av kommunen. Vid närmare studie framgår det att Stadsbyggnad inte kan klumpas ihop. Det är olika avdelningar och de arbetar med projekt på olika sätt samt att det framförallt beror på deltagaren och erfarenheten hen har.
Det i sin tur kan uppfattas som att hjulet uppfinns snarare än att stadsbyggnad söker efter information från PBO (Gomes m.fl. 2018). En aspekt som hänger samman med detta är introduktion, upplevelsen är att denna uppfattas som oorganiserad och ogenomtänkt. Att det överlag inte uppfattas som att kunskapsöverföring är en prioriterad arbetsuppgift. Det framgår att mycket utav den kunskapsöverföring som sker görs på egna initiativ, vilket kan likställas med att erfarenheterna inte omhändertas av organisationen (Sokhanvar m.fl. 2014). Att kommunen inte prioriterar kunskapsöverföring innebär i förlängning att den inte nyttjar sina tillgångar och därmed inte heller effektiviserar sitt resursanvändande (Liebowitz 2008;
Chronéer & Backlund 2015). Det framgår tydligt att kunskapsöverföringen hanteras på olika sätt och att det i nuläget inte finns ett enhetligt och systematiserat sätt för att omhänderta detta.
4.2 Allas ansvar är ingens ansvar
I studiens andra tema stuprör – vem gör vad och när? framkom det att det finns etablerat ett utbytesforum men där intresset för att delta varierar i stor grad. Det framkommer att intresset är svalt bl.a. för att det är svårt att hitta koppling till ens egna arbete, vilket kan likställas med att om projekt uppfattas som unika tenderar projektteam i mindre utsträckning söka kunskap hos andra (Zhao m.fl. 2015). En annan orsak till det svala intresset är att deltagandet bygger på eget initiativ, vilket då kan handla om prioriteringsfråga där teammedlemmar bedömer att andra uppgifter är viktigare. Det tyder på att det ytterst är ett ledningsbeslut för att tydliggöra prioriteringsordningen, där kommunen behöver i större utsträckning reflektera över vinsterna och möjligheterna som presenteras när man arbetar med kunskapsöverföring (Chronéer &
Backlund 2015). Det framgår att det generellt inte finns några lessons learned forum eller att det är uttalat att teammedlemmar ska arbeta med kunskapsöverföring. PMO uppger förvisso
praktiska att ordna med diverse utbytesforum. Det talar för att kunskapsöverföring som arbetsuppgift inte har hanterats och därmed torde sinnelaget ”allas ansvar är ingens ansvar”
tillämpas. Mentaliteten som framträdde i temat var att projektdeltagarna inte upplevde att de bar på viktig information att vidareförmedla, ”jag gör mitt jobb”. Det skulle kunna vara en aspekt som tyder på att det finns aspekter kring psychological safety som skulle vara intressant att studera, vilket skulle kunna vara en indikation på att projektdeltagarna ser sig själva som en ”kugge” snarare än en viktig pusselbit i organisationen (Cauwelier 2019).
Av studien framgår det att nyckelpersoner är betydelsefulla, där de fungerar som
organisatoriskt minne, dvs. de minns vad som har gjorts historiskt och vilket utfall det fick.
Det framgår att mycket av den kunskap som hanteras inom PBO är personbunden, där PBO inte har arbetat i större utsträckning med kunskapsöverföring (McClory m.fl. 2017). Det tyder på att kommunen är utsatt för risker i form av att när personer avslutar sin tjänst, då sker också ett kunskapstapp som kan vara betydande beroende på personen ifråga och erfarenhet.
Med tanke på de utmaningar som offentliga sektorn står inför med personalomsättning, borde detta vara av hög angelägenhet för kommunen att åtgärda. Men en av de större utmaningarna med kunskapsöverföring är kopplat till projektkulturen som råder i organisationen, vilket innebär att organisationer måste jobba medvetet med kunskapsöverföring för att nå lyckade resultat (Wei & Miraglia 2017). En annan aspekt är överlämning projektteam emellan, den lyser med sin frånvaro. Det förs inga diskussioner om hur projektteam kan lära sig av
varandra eller överlag hur projektdeltagare kan få ett utbyte. Detta är återigen något som görs på eget initiativ och som förvisso lämnas utrymme, men som blir känsligt då en ny
projektdeltagare oftast inte har ett upparbetat kontaktnät.
4.3 Den gömda potentialen
I studiens tredje tema, Alla vägar bär till ledningen framkom det att respondenterna upplevde att det var lättare att utbyta information vid informella sammanhang och i mindre grupper. Det kan uppfattas som att PBO behöver bli bättre på att omhänderta erfarenheterna och integrera dem i organisationskulturen (McClory m.fl. 2017). Sammantaget framgick det att det
saknades en systematik för att arbeta proaktivt med att förhindra upprepade misstag. PMO har en viktig funktion avseende att strukturera projektarbetet inom kommunen samt fungera som ett organisatoriskt minne och arkivera samt förvalta lärdomar (Dai & Wells 2004; Müller m.fl.
2013). PMO uppger att de har ett uppdrag avseende erfarenhetsutbyte men att de inte har
hunnit arbeta med uppdraget, det framgår att konsekvenserna är bl.a. att misstag upprepas, lärdomar förvaltas inte och likartade projekt pågår parallellt (Pemsel & Müller 2012). Vid informella sammanhang upptäcktes slumpmässigt till viss del att vissa likartade projekt pågick samtidigt, vilket bl.a. innebär att resurser inte har kunnat samordnats (Haldin Herrgard‐ 2000; Zhao m.fl. 2015). När det gäller upplevelsen av kulturen framkommer det att i
slutändan handlar om relationer och förtroende (Hoegl m.fl. 2003), ett uttryck som ofta upprepades var ”frihet under ansvar”. Upplevelsen var att respondenterna ges stort utrymme men att det också bygger på att de behöver driva det. Men det framkommer en diskrepans gentemot vad de berättar och vad resultatet visar, vilket skulle kunna vara en indikation på att de anställda inte upplever att det finns den trygghet som krävs för att våga dryfta avvikelser (Mancini & Ribiere 2018; Cauwelier 2019), eller att det är känt men att det inte är en prioriterad arbetsuppgift (Koskinen 2012; McClory m.fl. 2017; Pereira & Goncalves 2017).
En annan aspekt är att PMO och projektledare använder termer som effekter och effektmål, men detta nämns inte hos de övriga respondenterna. Projektdeltagarna uppger att de tampas med tidsbegränsningar för att kunna utföra sina uppgifter, vilket leder till att kulturen inte uppmuntrar de anställda till att kontinuerligt söka efter ny kunskap och sprida den vidare för att utvecklas (Williams 2003; Garvin m.fl. 2008). Det uppdrag om transparens och att synliggöra vilka projekt som pågår i kommunen som PMO och projektledare har jobbat mycket med efterfrågas av projektdeltagare. Genom enkla medel så som kommunikation kan brister uppdagas (Ren m.fl. 2018), dock behöver det finnas en öppenhet i organisationen (Mancini & Ribiere 2018). Risken är annars att projekt uppfinner hjulet snarare än att dra lärdomar från andra projekt och att samverkans- och utvecklingsmöjligheter begränsas (Gomes m.fl. 2018). Överlag lyfts flera önskningar om transparens, delaktighet och
systematik, vilket i sig skulle kunna ordnas av att ledningen i större utsträckning arbetar och prioriterar kunskapsöverföring. Genom att möjliggöra att de anställda kan avsätta mer tid för reflektion och uppmanar dem till att lära sig samt sprida det vidare, vilket ökar chansen för att motivera de anställda till att engagera sig (Garvin m.fl. 2008) och på sikt effektivisera
användandet av resurser inom kommunen (Ayas 1996; Garvin m.fl. 2008; Chronéer &
Backlund 2015).
4.4 Slutsats
Studien skulle besvara följande forskningsfrågor: (1) hur hanteras kunskapsöverföring?, (2) vem ansvarar för att arbeta med kunskapsöverföring? och (3) vad skulle underlätta arbetet för att arbeta med kunskapsöverföring? Av studien framgår det att projektmedlemmarna arbetar med kunskapsöverföring på olika sätt men att det i det stora hela baseras på egna initiativ. PMO har förvisso ett uppdrag inom kunskapsöverföring men som de inte har hunnit arbeta med samt att det är begränsat till att mer avse det praktiska. Dock framgår det att det formella strukturella kunskapsöverföring inom organisationen bör ligga på en annan nivå. Det framkommer även att ett sätt för att kunna underlätta arbetet med kunskapsöverföringen är bl.a. att ledningen behöver prioritera det samt uttrycka det inom organisationen.
Sammanfattningsvis framträder ett mönster där det skiljer sig på information och delaktighet beroende på yrkesroll, dvs. var i den hierarkiska stegen hen befinner sig. Det verkar även råda en uppfattning att projektdeltagare är med i projektet för att utföra en snäv uppgift men därutöver så är nyckelspelaren projektledaren (Cauwelier 2019). Studien har även visat att det är ingen som arbetar med kunskapsöverföring på ett systematiserat sätt och det efterfrågas mer tid för reflektion och delaktighet. Sammantaget framkommer även att det i slutändan handlar om prioriteringar och att detta mål inte är uttalat från ledningen. Kommunen har uppmärksammat behovet och har tankar kring hur de ska arbeta framöver med
kunskapsutbyte, men inget som är klart. Det som dock blir tydligt är att det framkommer att det finns brister när det gäller att systematisera arbetet med kunskapsöverföring och arbeta aktivt med lärdomar. Attityden som passivt förmedlas är att det inte finns en långsiktighet i att bygga upp det organisatoriska minnet, dvs. att om/när anställda avslutar sina tjänster så försvinner den kunskapen då den är personbunden i stor utsträckning. Det innebär att hjulet behöver uppfinnas på nytt snarare än att dra nytta av den förvärvade kunskapen (Sokhanvar m.fl. 2014). Genom att prioritera kunskapsöverföring skulle det kunna innebära att
kommunen blir bättre på att effektivisera resursnyttjandet och minimera återkommande misstag, som i förlängning kan vara dyrt (Koskinen 2012; Chronéer & Backlund 2015;
Pereira & Goncalves 2017)
Slutsatsen blir således att kunskapsöverföring inte är en prioriterad arbetsuppgift, där kommunen inte arbetar med den på ett systematiserat sätt.
4.5 Studiens begränsningar och framtida forskning
Vid genomförandet av studien fanns det ett antal risker som kan ha haft en inverkan på resultatet så som exempelvis: (1) att frågorna var oklart formulerade, (2) att den intervjuade missförstod frågorna, (3) att informationen bearbetades och analyserade på ett felaktigt sätt, (4) att fel koder användes vid den tematiska analysen, (5) confirmation bias och (6)
förkunskap kring ämnet som kan ha lett till att som intervjuare bli påverkad (Johannessen m.fl. 2003; Bryman & Nilsson 2018). Studiens författare har aktivt reflekterat över att inte ställa ledande frågor som bygger på förbestämda antaganden. Ett sätt var att inför respektive intervju nollställa parametrarna genom att intervjua från intervjuguiden, och inte på
informationen som bidrogs från en annan respondent (Hodkinson 2005; Bryman & Nilsson 2018). Ett annat sätt var genom att aktivt reflektera över egna fördomar och antaganden samt vara medveten om att det förelåg en risk för feltolkningar (Johannessen m.fl. 2003). För att motverka riskerna har datan analyserats nära det transkriberade materialet och bearbetas vid upprepade tillfällen, studien och dess genomförande har beskrivits och exempel på koder finns redovisade för att uppvisa en hög nivå av transparens. Två av intervjuerna genomfördes fysiskt medan de övriga sju var via högtalartelefon. Studiens författare upplevde inte att det var någon påtaglig skillnad i svarslatens, möjligtvis att gester och ögonkontakt skulle kunna ha gett en fördjupad möjlighet att förstå respondenten ytterligare. Med tanke på pandemin, Covid-19, var fysiska intervjuer inte möjliga att genomföra. Om studiens författare hade gjort om studien hade ett större urval varit i fokus, detta då det var svårt att nå mättnad i svaren när det var flera yrkesroller som intervjuades. Särskild fokus hade också varit på att intervjua kvalitetsdirektören för att få det yttersta lagret och relationen däremellan.
Av studien framkommer att det finns organisatoriska funderingar som skulle vara intressanta att fördjupa sig vidare inom, exempelvis när det gäller uteslutande av Stadsbyggnad men där det framgår att det finns diskrepanser och att det är möjligt att de inte alls har den
projektmognad de har tillskrivits. I studiens tredje tema Alla vägar bär till ledningen uttrycks en tanke om att det förmodligen skulle vara svårt att arbeta inom organisationen om hen var blyg, vilket skulle vara intressant att fördjupa sig ytterligare inom. Det skulle vara ytterst aktuellt och intressant att studera psychological safety och hur hög den är inom kommunen.
Vidare var respondenterna som deltagit i studien arbetat inom offentliga sektorn och kom från tre nivåer: PMO-ansvarig, projektledare samt projektdeltagare. Det skulle vara av intresse för framtida forskning att genomföra studien men med fler deltagare inom respektive
yrkeskategori. På så sätt är det mer troligt att nå en mättnad i svaren, vilket leder till att mer generella slutsatser torde kunna göras. En annan aspekt hade varit att intervjua olika
kommuner för att undersöka och jämföra skillnader emellan.
5. Referenser
Ahmad, F. & Karim, M. (2019). Impacts of knowledge sharing: a review and directions for future research. Journal of Workplace Learning, 31(3), 207–230. doi:10.1108/JWL-07-2018-0096.
Ahrne, G. & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Malmö: Liber AB.
Argote, L. & Ingram, P. (2000). Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150–169.
doi:10.1006/obhd.2000.2893.
Ayas, K. (1996). Professional project management: a shift towards learning and a knowledge creating structure. International Journal of Project Management, 14(3), 131–136.
doi:10.1016/0263-7863(95)00080-1.
Bakker, R. M. (2010). Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda: Temporary Organizational Forms. International Journal of Management Reviews, 12(4), 466–486. doi:10.1111/j.1468-2370.2010.00281.x.
Bryman, A. & Nilsson, B. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder.
Cauwelier, P. (2019). Building high-performance teams through action learning. Action Learning: Research and Practice, 16(1), 68–76. doi:10.1080/14767333.2019.1562693.
Cheng, M. (2009). Research on the knowledge transfer in construction projects. I 2009 16th International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management.
Presenterad vid EM), Beijing, China: IEEE, ss.2035–2039.
Chronéer, D. & Backlund, F. (2015). A Holistic View on Learning in Project-Based Organizations. Project Management Journal, 46(3), 61–74. doi:10.1002/pmj.21503.
Connelly Catherine E., Dianne P. Ford, B. Gallupe, Ofir Turel & D. Zweig (2009). The Effects of Competition and Time Constraints on Knowledge Transfer: Exploratory Findings from Two Experiments. I 2009 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Presenterad vid 2009 42nd Hawaii International Conference on System Sciences, Waikoloa, Hawaii, USA: IEEE, ss.1–10.
Dai, C. X. & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523–532. doi:10.1016/j.ijproman.2004.04.001.
Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350. doi:10.2307/2666999.
Ekambaram, A., Sørensen, A. Ø., Bull-Berg, H. & Olsson, N. O. E. (2018). The role of big data and knowledge management in improving projects and project-based organizations.
Procedia Computer Science, 138 851–858. doi:10.1016/j.procs.2018.10.111.
Engwall, M. (2003). No project is an island: linking projects to history and context. Research Policy, 32(5), 789–808. doi:10.1016/S0048-7333(02)00088-4.
Fred, M., Lunds universitet, Statsvetenskapliga institutionen, Malmö universitet & Fakulteten för kultur och samhälle (2018). Projectification: the Trojan horse of local government.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Is Yours a Learning Organization?
Harvard Buisness Review, 86(3), 109–117.
Gharaibeh, H. (2015). A Conceptual Framework to Improve Project Team Learning in Major Projects: International Journal of Information Technology Project Management, 6(2), 61–76. doi:10.4018/ijitpm.2015040104.
Gomes, F., Oliveira, M. & Chaves, M. S. (2018). An analysis of the relationship between knowledge sharing and the project management process groups. Knowledge and Process Management, 25(3), 168–179. doi:10.1002/kpm.1578.
Grabher, G. (2002). Cool Projects, Boring Institutions: Temporary Collaboration in Social Context. Regional Studies, 36(3), 205–214. doi:10.1080/00343400220122025.
Gubrium, J. F. & Holstein, J. A. (1997). The new language of qualitative method. New York:
Oxford University Press.
Haldin Herrgard, T. (2000). Difficulties in diffusion of tacit knowledge in organizations. ‐ Journal of Intellectual Capital, 1(4), 357–365. doi:10.1108/14691930010359252.
Hanisch, B., Lindner, F., Mueller, A. & Wald, A. (2009). Knowledge management in project environments. Journal of Knowledge Management, 13(4), 148–160.
doi:10.1108/13673270910971897.
Hayes, N. (2000). Doing psychological research: gathering and analysing data.
Buckingham ; Philadelphia, PA: Open University Press.
Hodkinson, P. (2005). ‘Insider Research’ in the Study of Youth Cultures. Journal of Youth Studies, 8(2), 131–149. doi:10.1080/13676260500149238.
Hoegl, M., Parboteeah, K. P. & Munson, C. L. (2003). Team-Level Antecedents of Individuals’ Knowledge Networks*. Decision Sciences, 34(4), 741–770.
doi:10.1111/j.1540-5414.2003.02344.x.
Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2019). Project Management in the Shadow of
Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2019). Project Management in the Shadow of