Kunskapsöverföring – en bortprioriterad arbetsuppgift?

Jennan Hannah

Kunskapsöverföring – en bortprioriterad

arbetsuppgift?

Knowledge transfer – an unprioritized work task?

Projektledning D-uppsats

Termin: VT 2020 Handledare: Johan Netz

Sammanfattning

Syftet med rapporten är att undersöka projektmedlemmars upplevelse kring

kunskapsöverföring. För att undersöka detta genomfördes en kvalitativ undersökning med hjälp av tematisk analys. Urvalet bestod av nio anställda på en kommun i Sverige som arbetar med projekt på olika sätt, bl.a. projektkontorsansvarig, projektledare samt projektdeltagare.

Resultatet tyder på att det är ingen som arbetar med kunskapsöverföring på ett systematiserat sätt och det efterfrågas mer tid för reflektion och delaktighet. Kunskapsöverföringen som framkommer, genomförs på olika sätt men där det framförallt bygger på

projektmedlemmarnas initiativ. Sammantaget framkommer även att det i slutändan handlar om prioriteringar och att arbetet med kunskapsöverföring inte har blivit uttalat från ledningen.

Därtill uppvisar resultatet att det finns tankar kring att vidareutveckla arbetet med

kunskapsöverföring men där det ännu inte finns några konkreta tankar kring hur arbetet ska konkretiseras. Andra fynd som framgick av rapporten var bl.a. att kommunen har två olika styrmodeller för projektledning samt att projektkulturen är ett ämne som skulle vara intressant för fortsatta studier.

Nyckelord: projektledning, kunskapsöverföring, kunskapshantering, lessons learned

Abstract

The purpose of this case study is to research the project members' experience regarding knowledge transfer. As a researching method a qualitative study was conducted by applying thematic analysis. A sample consisting of nine project members at a municipality in Sweden were chosen. including project office manager, project manager and project participants. The result indicates that no one is working on knowledge transfer in a systematic way and more time is requested for reflection and participation. The knowledge transfer that does exist, is carried out mainly through the project members’ initiative. It therefor indicates that ultimately knowledge transfer isn’t prioritized and hasn’t been stated by management. In addition, the result shows that there are thoughts about further developing the work on knowledge transfer but where there are no concrete thoughts yet on how the work should be concreteized. Other findings that emerged from the report were that the municipality has two different control models for project management and that project culture is a subject which could be interesting for further studies.

Key words: project management, knowledge management, knowledge transfer, lessons learned

Förord

Jag vill rikta ett stort tack till samtliga respondenter som hade möjlighet att delta i studien, berättelserna som ni har delat med er har underlättat och gjort denna intensiva period till minnesrik. Ett varmt tack till kvalitetsdirektörn och projektledaren för att ni försåg mig med kontaktuppgifter, ni har varit väldigt tillmötesgående och flexibla Jag vill även tacka mina handledare Johan och Henrik som tålmodigt och pedagogiskt väglett mig när jag har stött på tankespärrar. Till mina gruppmedlemmar från handledningen vill jag rikta ett extra stort tack, ni har funnits där och jag upplever att rapporten har blivit bättre tack vare er. Slutligen vill jag tacka nära och kära för er stöttning och att ni har funnits där när det har behövts.

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Kunskapsöverföring – ledstjärna för organisationer 1

1.2 Problemdiskussion 2

1. 3 Syfte och forskningsfrågor 4

2. Metod 4

2.1 Metoddiskussion 4

2.2 Datainsamlingsmetod 5

2.3 Deltagare 5

2.4 Databearbetning 6

2.5 Trovärdighetsdiskussion 7

2.6 Etiska överväganden 7

2.7 Avgränsning 8

3. Resultat 9

3.1 Kunskapshantering - lika men ändå olika! 9

3.1.1 Sök och du ska finna! 9

3.1.2 Uppfinna hjulet 10

3.2 Stuprör – vem gör vad och när? 11

3.2.1 Tala för döva öron 11

3.2.2 Smal i en bred organisation 12

3.3 Alla vägar bär till ledningen 13

3.3.1 Nu är vi där igen! 13

3.3.2 Två sidor av ett mynt 14

4. Diskussion 15

4.1 Access denied! 16

4.2 Allas ansvar är ingens ansvar 17

4.3 Den gömda potentialen 18

4.4 Slutsats 20

4.5 Studiens begränsningar och framtida forskning 21

5. Referenser 23

6. Bilaga 27

Bilaga 1 - Intervjuguide 27

Bilaga 2 Rekryteringsbrev 29

Bilaga 3 Utdrag från kodlista 30

1. Inledning

1.1 Kunskapsöverföring – ledstjärna för organisationer

Föreställ dig att 40-talisterna abrupt lämnar arbetsmarknaden och att organisationer inte har tagit höjd för detta. Vilka utmaningar skulle organisationerna stå inför då? Vi lever i ett kunskapssamhälle där kunskap är en kraftfull tillgång för organisationer som allt mer blir uppmärksammad (Liebowitz 2008). Likaså är det viktigt med kunskapshantering där organisationens förmåga att lära sig samt hantera kunskapsöverföring kan ha en avgörande betydelse för dess konkurrenskraft (Chronéer & Backlund 2015). Kunskapsöverföring definieras som: ”Knowledge transfer in organizations is the process through which one unit  is affected by the experience of another” (Argote & Ingram 2000, s. 151). Eller ett annat sätt att uttrycka det på: ett utbyte av information, råd och expertis för att samverka med andra för att utföra sitt dagliga arbete, lösa problem samt utveckla nya idéer (Ahmad & Karim 2019).

Trots att projekt är temporära existerar de inom projektbaserade organisationer (PBO) (Pemsel

& Wiewiora 2012). PBO är definierat som organisationer där majoriteten av deras varor eller tjänster produceras genom projektbaserat arbete för interna eller externa kunder (Pemsel &

Wiewiora 2012). PBO är utsatta för en del utmaningar så som tidspress och att

arbetsgrupperna är tillfälligt sammansatta (Newell m.fl. 2006; Wiewiora m.fl. 2014). När projekt tar slut tenderar gruppmedlemmarnas åtagande upphöra och de återgår till andra uppdrag utan att ägna sig åt kunskapsöverföring (Sokhanvar m.fl. 2014), vilket bl.a. innebär att det blir en förlust i möjlighet till kunskapsutbyte (Ayas 1996; Williams 2003; Liebowitz 2008; Sokhanvar m.fl. 2014). Forskningen har visat att det är viktigt att aktivt jobba med kunskapsöverföring för att förbättra projekt såväl som organisationer som genomför projekten (Ekambaram m.fl. 2018; Ahmad & Karim 2019). Kunskapsöverföring i PBO har visat ha tillväxtfrämjande effekter på ekonomi och produktivitet, dock brister det i insikten kring detta och kunskapsöverföringen hanteras inte på ett optimalt sätt (Koskinen 2012; McClory m.fl.

2017; Pereira & Goncalves 2017). Det verkar som om slutrapporter sällan utförs och lessons learned inte fångas effektivt (Gharaibeh 2015). För att undvika återkommande misstag i projektledning är det viktigt med kunskapshantering (Kerzner 2000). När lessons-learned genomförs behöver kunskapen integreras i organisationens rutiner, policys och processer, när den har implementerats behöver den i nästa steg reflekteras över för att organisationen ska uppnå en djupare inkorporering (Gharaibeh 2015). Genom att uppmuntra de anställda till att

vilja lära sig och föra vidare kunskapen i det dagliga arbetet med ständiga förbättringar, utvecklas organisationer och deras rutiner kring kunskapsöverföring (van den Hooff & de Ridder 2004).

Projekt har även blivit ett viktigt instrument för förändring och utveckling i organisationer, för att koordinera sina resurser kan organisationer nyttja olika styrmodeller (Dai & Wells 2004).

En sådan kan exempelvis vara ett projektledningskontor (PMO) (Pemsel & Wiewiora 2013).

PMO är en organisatorisk enhet som kan bistå ledningen, projektledare och projektdeltagare med strategiska stödfunktioner (Dai & Wells 2004; Pemsel & Wiewiora 2013). Syftet med PMO är bl.a. att arbeta med effektivisering av projektorganisationen, minimera risken för att likartade projekt löper parallellt samt minimera återkommande misstag (Müller m.fl. 2013).

Exempelvis genom att PMO indirekt blir en kunskapsbank som kan arkivera och förvalta lärdomar (Dai & Wells 2004).

1.2 Problemdiskussion

Trots omfattande studier som visar på vikten av kunskapshantering och överföring, hanteras det ineffektivt (Pereira & Goncalves 2017; Wei & Miraglia 2017). Avsikten med lessons learned är att projektet ska tillvarata resultat och erfarenheter från projektframgångar samt misslyckanden för att integrera dem i organisationskulturen för framtida bruk (McClory m.fl.

2017). PBO tenderar dock att inte omhänderta identifierade lessons learned, och därmed sker heller ingen kunskapsöverföring (McClory m.fl. 2017). En av de större utmaningarna med kunskapsöverföring i projekt beror på kulturen som råder i organisationen (Wei & Miraglia 2017). Genom att skapa en miljö där anställda kontinuerligt söker efter ny kunskap och sprider den vidare möjliggörs att organisationen ständigt kan utvecklas (Williams 2003;

Garvin m.fl. 2008). Ett kontinuerligt lärande betraktas som viktigt för PBO:s förmåga att bibehålla och förbättra konkurrensfördelen, produktiviteten och innovation i osäkra förhållanden (Koskinen 2012). För att skapa en lärande organisation behöver

projektmedlemmarna tillsammans skapa, dela och nyttja kunskap (Chronéer & Backlund 2015). En nyckelfaktor för att team ska bli högpresterande och utvecklas samt lära sig är psychological safety, vilket innebär att team upplever sig trygga med att dryfta svåra frågor och känner sig bekväma med att uttrycka idéer och tankar (Cauwelier 2019).

Teammedlemmar som upplever att de känner sig trygga med att uttrycka tvivel, frågor eller

oro lär sig snabbare att identifiera problem och hitta sätt att för att förbättra genomförande (Edmondson 1999). De team med hög psychological safety där varje projektdeltagare ställer frågor, uppmärksammar avvikelser och ger ärlig feedback lär sig snabbare och lyckas bättre med att lära sig nya processer (Cauwelier 2019). Lärandet av projekt sker inte naturligt utan det är en process som behöver ledas och inarbetas, vilket kräver engagemang och resurser för att lyckas (Ayas 1996).

Projekt utgör grunden för PBO:s, och när nya projekt påbörjas är det vanligt att hjulet uppfinns på nytt snarare än att nyttja lärdomar från andra projekt (Gomes m.fl. 2018). Om projekt uppfattas som unika tenderar projektteam i mindre utsträckning söka kunskap från andra (Zhao m.fl. 2015). Att projekt betraktas som unika och temporära är faktorer som försvårar vid kunskapsöverföring, då organisationen inte bygger upp arbetsminne som baseras på rutiner eller snarlika erfarenheter (Cheng 2009; Hanisch m.fl. 2009; Zhao m.fl. 2015).

Tidspress orsakar även svårigheter för organisationer att överföra kunskap, då teamen inte har möjlighet att allokera tid för kunskapsöverföring utan det sker mer naturligt när flera snarlika projekt löper parallellt (Haldin Herrgard 2000; Newell m.fl. 2006; Cheng 2009; Connelly ‐ Catherine E. m.fl. 2009; Zhao m.fl. 2015). Genom att fokusera på likheter i projekt kan organisationer i större utsträckning hitta gemensamma beröringspunkter (Ren m.fl. 2018), vilket är en förutsättning för framgångsrik kunskapsöverföring mellan projekt (Zhao m.fl.

2015).

Det har blivit allt vanligare med projekt som arbetsform inom offentliga sektorn för att utföra temporära och unika arbetsuppgifter (Pemsel & Müller 2012; Jensen m.fl. 2019). Det finns många orsaker till att studera projektifieringen i offentliga miljöer (Fred m.fl. 2018), bl.a. för att de är skattefinansierade och att arbetet som utförs berör många invånare (Fred m.fl. 2018).

Kommuner är involverade i många projekt, de har en bredd att erbjuda och stora möjligheter att nyttja i form av resurser (Grabher 2002; Engwall 2003; Sydow m.fl. 2004; Bakker 2010).

Om kommunen inte prioriterar kunskapsöverföring innebär det i förlängning att den inte nyttjar sina tillgångar och därmed inte heller effektiviserar sitt resursanvändande (Liebowitz 2008; Chronéer & Backlund 2015). Då det framgår att organisationer brister i förståelsen och hanteringen av kunskapsöverföring (Koskinen 2012; McClory m.fl. 2017; Pereira &

Goncalves 2017), är det intressant att undersöka hur projektmedlemmar upplever att de arbetar med kunskapsöverföring i en svensk kommun.

1. 3 Syfte och forskningsfrågor

Syftet med studien är att undersöka projektmedarbetares upplevelse kring kunskapsöverföring inom PBO. Givet syftet och bakgrunden är forskningsfrågorna följande:

 Hur hanteras kunskapsöverföring?

 Vem ansvarar för att arbeta med kunskapsöverföring?

 Vad skulle underlätta arbetet för att arbeta med kunskapsöverföring?

2. Metod

2.1 Metoddiskussion

För att besvara studiens syfte och frågeställningar tillämpades en kvalitativ metod, där fokus var på att förstå respondenternas sätt att resonera samt hitta mönster i den sociala verkligheten (Gubrium & Holstein 1997). Den kvalitativa metoden kännetecknas bl.a. av generering av teori och respondentens tolkning av sin verklighet (Bryman & Nilsson 2018).

Projektmedlemmar som arbetar på en kommun i Sverige intervjuades utifrån

semistrukturerade frågor. Semistrukturerade intervjuer har valts som utgångspunkt på grund av att det kan möjliggöra ett ramverk men öppnar upp för respondenternas egna tankar (Hayes 2000). De semistrukturerade intervjuerna möjliggjorde att nå en djupare insikt i

forskningsområdet (Trost 2010) samt för att öppna upp och låta samtalen ha en mindre rigid struktur (Ahrne & Svensson 2011). Fokus var på respondenternas upplevelser, känslor och reflektioner. En intervjuguide utformades och användes som mall vid insamling av data.

Databearbetningen genomfördes som en induktiv tematisk analys (Hayes 2000). Tematisk analys erbjuder en tillgänglig och teoretiskt flexibel metod för att analysera kvalitativa data (Hayes 2000). Genom sin teoretiska frihet tillhandahåller modellen ett flexibelt och

användbart forskningsverktyg, som kan ge en rik och detaljerad men ändå komplex redovisning av data (Hayes 2000).

Om studien hade upprepats hade ett större urval valts ut för att nå en mättnad i resultatet, för att det var tre nivåer med parametrar så som en intern och en extern projektledare, en PMO- ansvarig, två från stadsbyggnad samt fem projektdeltagare. Valet att utöka så att fler

yrkesroller intervjuades, påverkade på så sätt mättnadsgraden och ledde till att det var svårt att dra generella slutsatser som skulle kunna appliceras på hela organisationen. Hade urvalet inte

utökats hade det å andra sidan varit svårare att se relationen och diskrepanserna som existerar på de olika nivåerna. Ytterligare en dimension som hade behövts för att sprida ytterligare ljus är intervjun med kvalitetsdirektörn.

2.2 Datainsamlingsmetod

Inför intervjuerna användes en intervjuguide (se bilaga 1), frågorna utformades utifrån fyra delar: introduktion, bakgrund, huvuddel och avslut med inriktning på kunskapsöverföring.

Syftet med intervjuguiden var att den skulle användas som en mall för att intervjuerna skulle ha ett snarlikt innehåll och för att en meningsfull analys skulle kunna utföras (Bryman &

Nilsson 2018). Frågorna som formulerades är öppna med ett antal följd- och utfyllnadsfrågor, vilket har givit respondenterna att under avslappnade former kunnat utveckla sina tankegångar (Svenning 2000). Intervjuerna inleddes med bakgrundsfrågor för att etablera en avslappnad och gemytlig miljö, därefter utvecklades frågorna till att mer omfatta upplevelser av hur de arbetar med kunskapsöverföring och där respondenterna fick exemplifiera. Vid de tillfällen samtalen flöt på, nyttjades inte utfyllnadsfrågor i stor utsträckning för att inte störa

kommunikationsutbytet. Som avslut och inramning av intervjuerna bads respondenterna om reflektioner eller tankar som väcktes.

Två av intervjuerna genomfördes individuellt på respondenternas arbetsplats i enskild miljö för att eliminera risken för överhörning. Resten genomfördes på distans via högtalartelefon, likaså i enskild miljö för att minimera brus och eventuella störmoment. Intervjuerna varade mellan 45 – 60 minuter och de spelades in för att säkerställa att transkribering blev så korrekt som möjligt (Svenning 2000). Transkriberingen gjordes direkt efter intervjuerna för att hålla respondenternas berättelse färskt i minnet och för att kunna nedteckna de reflektioner som gjordes i samband med intervjuerna, vilket också underlättade vid kodifieringen (Hayes 2000).

2.3 Deltagare

Tanken från början var att tio projektdeltagare skulle ha intervjuats för att undersöka deras upplevelser kopplat till kunskapsöverföring. Men efter två intervjuer uppmärksammades att projektdeltagarna hade en begränsad möjlighet att besvara frågor som berörde studien och de hänvisade mycket till andra yrkesroller, framförallt PMO och projektledare. Därav togs beslutet att intervjua även andra yrkesroller. Med hjälp av kvalitetsdirektören samt en

projektledare, som tillhandahöll kontaktuppgifter till tänkbara kandidater, tillfrågades 11 personer via e-post med ett informationsbrev (se bilaga 2). Av dessa 11 genomfördes nio intervjuer, de två övriga som tillfrågades kunde på grund av oförutsedda händelser inte delta.

De som intervjuades var en PMO-ansvarig, två projektledare (en intern och en extern) samt sex projektdeltagare varav två av dessa tillhörde Stadsbyggnad och ingick inte i PBO.

Respondenterna var mellan 30-50 år och hade arbetat inom kommunen mellan 2–10 år. En av respondenterna som skulle intervjuats var bl.a. kvalitetsdirektörn men pga. omprioritering av arbetsuppgifter kopplat till covid-19 ställdes intervjun in. Kontakten vidhölls med

kvalitetsdirektörn och projektledaren för veckovis avstämningar med information om hur många deltagare som behövdes eller ifall de behövde förmedla påminnelser om de överenskomna tiderna.

2.4 Databearbetning

För att bearbeta datainsamlingen användes tematisk analys, vilket utgick ifrån

respondenternas reflektioner, känslor och vad de faktiskt sa (Hayes 2000; Bryman & Nilsson 2018). Efter att intervjuerna transkriberades, bearbetades det i flera omgångar för att

prototeman skulle växa fram (Hayes 2000). Transkriberingen har anpassats på så sätt att utfyllnadsord, avbrutna meningar som är svåra att förstå i efterhand, namn och skratt samt pauser har tagits bort, vilket resulterade i 97 sidor. Anteckningar har gjorts i materialet och initiala koder har skapats för att hitta mönster (se bilaga 3). Materialet har lästs igenom vid upprepade tillfällen för att säkerställa att koderna som skrevs överensstämmer med materialet, dels har intervju för intervju lästs igenom men sedan har genomläsning gjorts med hela rådatan sammansatt i ett dokument. Koderna sorterades initialt i ett Excelblad i alfabetisk ordning och därefter skrevs koderna ut för att det var svårt att upptäcka övergripande mönster.

De sorterades analogt i kluster för att observera vilka prototeman som växte fram, vid sorteringen i kluster användes rådatan samt kodlistan för att återkoppla till intervjuerna och för att tolka koderna utifrån sitt sammanhang och kontext. Därefter gjordes en ny

genomläsning utifrån relevans kopplad till prototeman genom hela materialet. Slutligen framgick det att de teman som växte fram var: Kunskapshantering – lika men ändå olika!, Stuprör – vem gör vad och när? och Lessons learned – hur gör vi?.

2.5 Trovärdighetsdiskussion

För att säkerställa god forskningskvalitet, vilket också benämns som reliabilitet och validitet, beskrivs här nedan studiens val och metoder. Vid hög reliabilitet syftas det på att studien är tillförlitlig och att studien skulle kunna uppvisa samma resultat om samma metod efterföljs (Johannessen m.fl. 2003; Bryman & Nilsson 2018). Detta är dock en kvalitativ undersökning vilket innebär att det kan vara svårt att uppvisa exakt samma resultat, vilket baseras på upplevelser och det är en faktor som varierar (LeCompte & Goetz 1982). Andra faktorer som har haft en påverkan på respondenterna och deras svar kan vara organisationens kultur, rutiner och ledarskap (Koskinen 2012). Sammantaget innebär det att resultatet som studien

presenterar blir mindre generaliserbart men kan leda till ytterligare förståelse för forskningsområdet (LeCompte & Goetz 1982). För att öka objektiviteten i studien har

respondenter sökts från samma organisation samt att det inte har förelegat personlig koppling mellan intervjuaren och respondenten (Bryman & Nilsson 2018). För att ytterligare presentera data som är tillförlitlig har endast artiklar som klassificerats som peer reviewed använts, det vill säga en form av kvalitetsgranskning där vetenskapliga artiklar har lästs och granskats av ämnesexperter innan de har accepterats för publicering.

I och med att studien är av en kvalitativ art så är den nästan omöjlig att repetera, vilket leder till att begreppet tillförlitlighet eller trovärdighet används istället för validitet (Denscombe 2009). För att möjliggöra att studien ändå ska kunna repeteras i så stor utsträckning som studien tillåter, kopplat till att det är upplevelser och mänskliga aspekter som inverkar, har metoden redovisats och tydligt beskrivits.

2.6 Etiska överväganden

I föreliggande studier har de etiska principerna som framtagits av Vetenskapsrådet (2002) varit viktiga att ta hänsyn till. Skriftliga samtycken har inhämtats från respondenterna innan de deltog i intervjuerna och de informerades om att deltagandet har baserats på frivillighet.

Det vill säga att de när som helst har kunnat avbryta sitt deltagande och i så fall även få materialet raderat, utan att de behövde uppge skäl. Likaså har respondenterna informerats om att personuppgifterna kommer att behandlas i enlighet med GDPR samt att lagring av

ljudfilerna kommer att ske enligt Karlstads universitets bestämmelser. Respondenterna har till

viss del haft en beroendeställning mellan varandra, som arbetsledare och anställd. För att inte röja information har varje intervju behandlats med konfidentialitet, där information om de andra deltagarna inte har nämnts. Det vill säga att varje intervju har behandlats som en isolerad händelse och inga diskussioner har förekommit kopplad till vad någon annan har uppgett.

2.7 Avgränsning

Med hänsyn till tidsramen och kursmålet, omfattar studien upplevelsen av kunskapsöverföring och fokus har varit kring det mänskliga perspektivet. Studien avgränsades bl.a. till att nio respondenter intervjuades från kommunen. En annan avgränsning är att samtliga prototeman inte presenterades i resultatet utan att det begränsades till tre.

3. Resultat

Analysen av det insamlade datan har genererat tre teman: Kunskapshantering – lika men ändå olika!, Stuprör – vem gör vad och när? och Lessons learned – hur gör vi?. Samtliga teman består av flera aspekter och därför har respektive tema delats upp i två underteman. Dels för att belysa respondenternas berättelser men även för att underlätta vid genomläsningen.

Tillsammans bildar de en överblick över upplevelser som respondenterna delat med sig av under datainsamlingen.

3.1 Kunskapshantering - lika men ändå olika!

Följande tema behandlar hur anställda på en kommun som arbetar med projekt upplever samt tänker kring arbetssätt och dokumentation. Respondenterna lyfter betydelsen av att arbeta strukturerat men där det ändå förekommer skillnader, en del har upparbetade rutiner och struktur medan andra inte har det. Likaså förekommer det diskrepanser kring hantering och användande av dokumentation. Den framgår att introduktionen upplevs som oorganiserad samt att när nyckelpersoner slutar sker ett betydande kunskapstapp för PBO. Utifrån detta har två olika aspekter växt fram som underteman; sök och du ska finna! och uppfinna hjulet.

3.1.1 Sök och du ska finna!

Kommunen i studien har etablerat ett projektledningskontor (PMO), en funktion för att få överblick över vilka projekt som pågår samt för att stödja kommunledningen med att bedriva strategisk projektledning. Den valda projektledningsmodellen benämns som Projektil och i dagsläget har förvaltningen stadsbyggnad lämnats utanför med följande förklaring: ”…

stadsbyggnad har lämnats utanför i dagsläget, för att de är väldigt vana att jobba med projekt och har en annan projektstruktur och en annan projektmognad än resten av

organisationen.”. Det framgår också att det förekommer avvikelser när det gäller strukturerat arbetssätt samt att vissa avdelningar inom stadsbyggnad inte har upparbetat klara rutiner och mallar, utan projekten fylls utifrån sina intressen. En av respondenterna från stadsbyggnad uppger att det inte finns exakta mallar och rutiner utan att de har varit beroende av att vända sig till sina kollegor för stöd: ”Men vi har ingen mall för utvärdering utan bara att vi ska utvärdera, och då utvärderar alla på sitt eget sätt.”. Det framgår dock att det förekommer

variationer på området Stadsbyggnad, där andra respondenter uppger att det finns mallar för allt. På olika sätt lyfts betydelsen av strukturerat arbete samt riskerna av vad som sker om det inte finns ett likformigt arbetssätt, bl.a. uteblivet erfarenhetsutbyte samt att det inte samverkas i någon större utsträckning. Det framgår att ett sätt för att strukturera arbetet är genom

gemensam dokumentation. En annan aspekt som framkommer i intervjuerna med

respondenterna är att de talar om dokumentation på olika sätt. PMO och projektledare uppger att det finns mycket dokumentation på grund av projektledningsmodellen, där de lyfter betydelsen av ett organisatoriskt minne. Det vill säga att inte endast dokumentera vad som har hänt utan även bli bättre på att söka och finna den informationen. Projektdeltagarna däremot uppger att de inte kommer i kontakt med dokumentationen på samma sätt. Då de bl.a. inte är bekanta med projektverktyget Projektil, där mycket av den dokumentationen och

kunskapslagringen finns: ”…jag har hört ordet, jag tror att man använder sig av det inom kommunen men jag skulle inte kunna säga vad det är för något.”. Projektdeltagarna kan inte påminna sig om att de har haft ett systematiskt sätt för att dokumentera erfarenheter på. PMO och projektledarna reflekterar kring hur lärdomar som samlas in ska förvaltas, där det

historiskt har varit en bristvara att samla ihop lärdomar från projekten: ”Det räcker inte att skriva min slutrapport för projektet och arkivera den och tänka att någon kommer komma ihåg det här om 10 år när vi står inför samma dilemma”. Samtliga respondenter beskriver att ett organisatoriskt minne med personer som kommer ihåg vilket projekt som gjordes när och vad det resulterade i har betydelse.

3.1.2 Uppfinna hjulet

Många av respondenterna uppgav att de har fått klara sig till stor del själva utan organiserad handledning, bl.a. på grund av tids- eller personalbrist. Vilket respondenterna anger har varit frustrerande och har lett till en känsla av uppgivenhet. De beskriver en önskan om att det vore annorlunda, för att det är lättare att diskutera än att läsa sig till informationen: ”Jag kan uppleva att det vore bra om man kunde diskutera med någon som har testat det här och kan ge mer om hur det gick, än att kanske läsa ett metodstöd.”. De beskriver även att det lättaste sättet att lära sig jobbet är genom att gå bredvid ett tag och få en muntlig introduktion.

Respondenterna beskriver att det har varit mycket baserat på eget ansvar för att lära sig arbetsuppgifterna samt skapa sig ett nätverk och att det till viss del kan vara teoretiskt och långt bort. Respondenterna upplever att det inte finns en genomtänkt och upparbetad

En känsla som ofta upprepas i intervjuerna är upplevelsen av att kunskapsöverföring inte är en prioriterad del som arbetas med i kommunen. Samtliga respondenter anser att det finnas goda möjligheter till kunskapsöverföring, men att detta inte har prioriterats: ”Överlag så känns det som att jobba med kunskapsöverföringen är någonting som är bristfällig, att vi har en

tendens att fastna i vårt eget och att det heller inte prioriterats”. En del respondenter beskriver att det sker mer på eget bevåg t.ex. som när projektdeltagare avslutar sin tjänst så har överlämningen skett på eget initiativ: ”…det var mera på eget bevåg som jag gjorde det, jag kände att jag ville lämna över innan jag gick, att säkerställa att mina arbetsuppgifter togs över men det var inte uppstyrt i projektet”. Respondenterna menar att de inte har reflekterat mycket kring kunskapstapp och vilken påverkan det finns förrän nyckelpersoner har avslutat sin tjänst, varav i de lägen en kunskapsöverföring inte har skett leder till frustration. De upptäcker att arbetsuppgifter som har hanterats, har tagits för givet samt att de behöver uppfinna hjulet på nytt för att ingen annan har den kunskapen. Ur intervjuerna växte det fram ett tydligt mönster att nyckelpersoner har en avgörande roll för projektorganisationen (PBO) och att om dessa slutade så innebar det ett betydande kunskapstapp: ”…vi alla är väldigt oerfarna allihopa. De gamla har slutat och där försvann en massa kunskap som vi måste bygga upp igen”. Vilket leder till att hjulet behöver uppfinnas på nytt då den kunskapen inte längre finns kvar inom PBO.

3.2 Stuprör – vem gör vad och när?

Temat stuprör – vem gör vad och när? beskriver vilka forum som finns för att utbyta

erfarenheter samt att projektmedlemmarna översköljs med information inom kommunen, där det finns ett behov av att sålla. En annan aspekt som växer fram är reflektionen kring vem som bär på ansvaret att arbeta med kunskapsöverföring. Utifrån detta identifierades två underteman: tala för döva öron och smal i en bred organisation.

3.2.1 Tala för döva öron

Det framgår att det finns ett digitalt kompetensutbytesforum där det är frivilligt att delta antingen som deltagare eller medverkare. Det framkommer att intresset är svalt att delta och att det oftast är samma människor som närvarar i dessa utbytesforum. En del av

sig av till andra samt väcka intresse för deltagandet: ”…jag har ingenting med det och göra så det var svårt att ta till sig, men det hade varit en grej om man hade uppmärksammat en koppling till ens egna arbete”. Likaså beskrivs en känsla av att det är svårt att vara med i dessa forum, då kopplingen inte är självklar och därmed blir det svårt att motivera sig till att delta. En del av respondenterna har varit med vid vissa tillfällen men tycker att det blir abstrakt och svårt att relatera till. PMO beskriver att upplevelsen är att den operativa nivån, exempelvis handläggare på socialtjänsten eller kuratorer i skolan, inte deltar utan att forumet nyttjas mer för de som är verksamma inom de administrativa nivåerna eller

förvaltningsövergripande nivån. Respondenterna uppger att det finns andra forum men de syftar till att stämma av hur långt de har kommit i projektet men att det överlag saknas stående lessons-learned forum. Det framgår att det finns ett tydligt behov av att få diskutera och lära sig från varandra. Respondenterna beskriver att de har informella samtal sinsemellan men där det primära syftet är att bekanta sig med andra och inte att utbyta erfarenheter: ”när vi har träffat de andra så har det aldrig varit så formellt. Hittills när vi har träffats så har det varit mer i syfte att lära känna varandra”. Respondenterna uppger som en eftertanke, att pga. av den informationsmängd som finns tillgänglig inte bara inom PBO utan även kommunen i stort, så är det svårt att intressera sig för allt som sker. Vilket också är en förklaring till varför intresset inte har varit så högt när det gäller att delta i kompetensutbytesforumen. De förklarar att de behöver sålla i mängden information och då föreligger ytterligare en risk för

kunskapstapp.

3.2.2 Smal i en bred organisation

Respondenterna är eniga om att projektledaren har en övergripande funktion, som koordinerar projekt medan projektdeltagare har en snäv och specifik arbetsuppgift. Några av

respondenterna anser att projektdeltagaren inte behöver samverka med andra i stor

utsträckning, eller ha insyn i vad de andra inom teamet arbetar med, utan att det räcker med att projektledaren har den övergripande rollen. Projektdeltagarna upplever att de är

begränsade i sina utbyten sinsemellan trots att organisationen är stor, där det finns goda möjligheter till kunskapsutbyte: ”…man är i sin lilla bubbla [...] Jag tänker att det är upp till chefen att kunna se de kopplingar som behövs för ett utbyte kollegor emellan.”. De för ett resonemang kring vems ansvar det är att jobba med kunskapsöverföring, där bl.a. en del av respondenterna är oklara med betydelsen av lärdomar som genereras och vikten av att det

nödvändigtvis intressant för andra i organisationen. Respondenterna upprepar ofta ”frihet under ansvar” och att mycket baseras på att de tar egna initiativ. De kan inte påminna sig om att ledningen har kommit med klara direktiv om att kunskapsöverföring är en prioriterad arbetsuppgift eller att kunskapsöverföring diskuteras inom kommunen. PMO uppger att de har ett uppdrag avseende att möjliggöra erfarenhetsutbyte genom ökad transparens inom

organisationen men även genom olika utbytesforum:”…just att jobba med

erfarenhetsöverföring har vi ett uppdrag kring, som vi inte har kunnat lägga någon större krut på just nu. Jag ser att vi kommer att behöva jobba mycket mer med det”. Respondenterna beskriver att det i slutändan är en ledningsfråga, där ledningen behöver föregå och arbeta med kunskapsöverföring.

Projektkontoret kan ta på sig ansvaret för att möjliggöra erfarenhetsutbyte genom att dels skapa en betydligt högre grad av transparens och vi kan också bidra till att skapa olika typer av forum för dem som jobbar inom projektverksamheten. De delarna kan vi absolut ta på oss men sen det mer formella strukturella erfarenhetsutbytet eller kunskapsöverföring inom organisationen det känner jag lite grand att det ligger på en annan nivå.

Några resonerar kring skillnaderna på om projektledaren är intern kontra extern. En del anser att den externa projektledares resurser bör nyttjas på ett optimalt sätt och därmed inte ägna sig åt omkringliggande arbetsuppgifter, så som kunskapsöverföring. Respondenterna berättar att det är bra att kommunen bygger upp den interna kompetensbanken för att minimera risken med kunskapstapp och att de behöver vara beroende av externa konsulter.

3.3 Alla vägar bär till ledningen

I följande tema behandlas känslan av dubbelarbete och svårigheterna som PBO står inför, där olika orsaker lyfts upp av respondenterna som tänkbara orsaker, så som projektomognad eller projektkulturen. Andra aspekter som växer fram i temat är att det förekommer diskrepanser gentemot vad PMO-ansvarig och projektledare uttrycker kontra projektdeltagare. Detta mynnade ut i två underteman: Nu är vi där igen! och två sidor av ett mynt.

3.3.1 Nu är vi där igen!

Samtliga respondenter uppger att det för tillfället saknas en systematik för att arbeta med att förhindra att återkommande misstag upprepas. De beskriver en känsla av att ”nu är vi där igen” men kan inte sätta fingret på orsaken till det. En del tankar som lyfts kopplat till detta är att en del av respondenterna tror att det handlar om en mognadsprocess inom kommunen att jobba projektmässigt och att följa tidsplaner. En del andra lyfter känslan av att

personalomsättningen kan ha bidragit till att PBO inte har upparbetat tydliga rutiner för hantering av lärdomar. Den kompetensöverföring som sker handlar mycket om att delta i kompetensutbytesforum eller läsa den dokumentation som finns utifrån eget intresse. Överlag uppger respondenterna att det är lättare att utbyta erfarenheter i små konstellationer eller vid informella sammanhang. Respondenterna resonerar kring projektkulturen och upplevelsen av den. Det råder delade meningar där en del upplever att det handlar om ovana att arbeta med dessa aspekter medan andra resonerar att det är en prestigefråga, där PBO inte har upparbetat en kultur där projektdeltagare vill eller vågar dela med sig av sina kompetenser. Det framgår att projektdeltagarna uppfattar sina medarbetare som kompetenta och reflekterar över behovet av att arbeta med projektkulturen: ”…om man ser på min enhet så har jag väldigt duktiga och kompetenta kollegor. Jobbar man inte med kulturen på en sådan enhet så blir det lätt en rädsla för att misslyckas för att hela tiden jämföra eller mäta sig med dem”. Överlag framhäver respondenterna vikten av relationer för att lyckas skapa en kultur där de vågar delge varandra inte bara framgångar utan även misslyckanden. De reflektioner som görs av respondenterna är att det är en tillåtande kultur på så sätt att de har frihet under ansvar för att initiera handlingar. De upplever dock inte att PBO arbetar med att främja en öppen och trygg kultur genom aktiva insatser, utan mer genom att passivt tillåta att det sker: ”…om jag hade varit liksom varit väldigt blyg av mig och inte vågat ta för mig så hade jag nog inte kunnat jobba här, det hade varit tufft”.

3.3.2 Två sidor av ett mynt

PMO och projektledarna beskriver att det är viktigt att inte bara ha ett resultattänk utan även fundera kring effekter som ska uppnås med hjälp av projektet. Projektdeltagarna lyfter inget om effektmål utan resonemanget centreras mycket kring resultat och att de jobbar under tidspress för att leverera. Projektledarna framför att samverkan med PMO fungerar bra och att de ges stort utrymme för att utföra sina arbetsuppgifter. Projektdeltagarna önskar mer

transparens och förståelse för vilka projekt som finns inom PBO. Deras upplevelse är att de upptäcker av en slump att det pågår ett projekt som angränsar deras egna. Detta leder till en

känsla av onödigt arbete som utförs och att de missar möjligheten till samarbete samt att risken för dubbelarbete ökar avsevärt. Respondenterna förklarar att om detta hade varit givet så hade de kunnat utökat sin samverkan och nyttjat varandras resurser. PMO och projektledare upplever att det finns en transparens och att de har jobbat mycket med att synliggöra i

organisationen vilka projekt som pågår, för att uppnå ökad samverkan:

Den typen av transparens har vi jobbat mycket med för att få på plats [...] för att om vi inte vet om vad som pågår, är det väldigt svårt att veta vad man ska intressera sig för.

Men kan man enkelt gå in och se att det pågår faktiskt projekt som angränsar till det jag håller på med så kan man också i nästa steg samverka.

Samtliga respondenter uppger att det är viktigt med samverkan och att det finns en önskan om att detta ska ske i större utsträckning. Respondenterna reflekterar över att det inte finns så mycket tid som de skulle önska för att avsätta tid till nätverksbildande aktiviteter. De upplever att mycket av den samverkan eller initiativ som berör kunskapsöverföring har gjorts på eget bevåg, respondenterna beskriver att de kontaktvägarna oftast inte finns redan etablerade inom PBO utan att den istället får skapas. Respondenterna upplever att det förekommer brister avseende kunskapsöverföring, vilket skulle kunna arbetas i större utsträckning med genom riktade insatser från ledningen.

4. Diskussion

Syftet med rapporten är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelse kring

kunskapsöverföring. Forskningsfrågorna är: (1) hur hanteras kunskapsöverföring?, (2) vem ansvarar för att arbeta med kunskapsöverföring? och (3) vad skulle underlätta arbetet för att arbeta med kunskapsöverföring? En kvalitativ metod tillämpades för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Nio respondenter som arbetar på en kommun i Sverige intervjuades utifrån semistrukturerade frågor som bestod av tre nivåer: PMO-ansvarig, projektledare och projektdeltagare. Studien genererade tre teman med två underteman var, se tabell 1 och som kommer att diskuteras här nedan. Rapporten ämnar bidra till ytterligare förståelse för

forskningsområdet, där kunskapsformen som genererades är klassificerande- och vägledande kunskap (Goldkuhl 2011).

Tabell 1: Analys

4.1 Access denied!

Av första temat, Kunskapshantering – lika men ändå olika? framgick det att beroende på projektmedlem skiljer sig upplevelsen kring dokumentation och arbetssätt. PMO och projektledare upplever att det finns en bra struktur och mycket dokumentation, medan projektdeltagare upplever att det saknas systematik för att dokumentera erfarenheter. Det tyder på att det finns en diskrepans mellan yrkesrollerna, vilket skulle kunna liknas vid att kunskapen inte integreras i organisationens rutiner, policys och processer (Gharaibeh 2015).

Dessa begränsningar av vilka yrkesroller som utesluts från att ta del av kunskap förhindrar organisationen att nå sin fulla potential (Gharaibeh 2015; Pereira & Goncalves 2017). Det torde vara svårt för projektdeltagare att utföra sina arbetsuppgifter då de inte har tillgång till tidigare erfarenheter, utan de behöver i sådana fall bygga upp en egen kunskapsbank eller förlita sig på det kollegiala samarbetet. I förlängning innebär det att respektive

projektdeltagare behöver bygga sin egen kunskapsbank istället för att nyttja PMO:s samlade erfarenheter. För att undvika återkommande misstag i projektledning är det viktigt med kunskapshantering (Kerzner 2000), dock räcker det inte med att samla in lärdomar utan de ska som i nästa steg reflekteras över och integreras i rutiner, policys och processer (Gharaibeh 2015). Projektmedlemmarna behöver även lära sig navigera och hitta dem vid behov, vilket tyder på att det brister i styrning och koordinering av projekt (Dai & Wells 2004). Det i sin tur innebär att kapaciteten inom organisationen inte nyttjas fullt ut, dvs. att det finns risker för att likartade projekt löper parallellt och att återkommande misstag upprepas (Müller m.fl. 2013).

Det framkommer även att PMO och projektledare är medvetna om vilka projekt som pågår inom kommunen medan projektdeltagarna efterlyser den informationen. Det tyder på att det

Sök och du ska finna!

Uppfinna hjulet Kunskapshanteri

ng - lika men ändå olika

Tala för döva öron

Smal i en bred organisation Stuprör – vem

gör vad och när?

Nu är vi där igen!

Två sidor av ett mynt Alla vägar bär till

ledningen!

finns kommunikationsbrister mellan yrkesrollerna, vilket påminner om att

kommunikationskanalerna inom organisationen behöver ses över (Hoegl m.fl. 2003).

PMO bedrivs som en kommungemensam funktion inom kommunstyrelseförvaltningen men där det framgår att Stadsbyggnad har lämnats utanför PBO. Detta motiveras med att

Stadsbyggnad har en annan projektmognad än resten av kommunen. Vid närmare studie framgår det att Stadsbyggnad inte kan klumpas ihop. Det är olika avdelningar och de arbetar med projekt på olika sätt samt att det framförallt beror på deltagaren och erfarenheten hen har.

Det i sin tur kan uppfattas som att hjulet uppfinns snarare än att stadsbyggnad söker efter information från PBO (Gomes m.fl. 2018). En aspekt som hänger samman med detta är introduktion, upplevelsen är att denna uppfattas som oorganiserad och ogenomtänkt. Att det överlag inte uppfattas som att kunskapsöverföring är en prioriterad arbetsuppgift. Det framgår att mycket utav den kunskapsöverföring som sker görs på egna initiativ, vilket kan likställas med att erfarenheterna inte omhändertas av organisationen (Sokhanvar m.fl. 2014). Att kommunen inte prioriterar kunskapsöverföring innebär i förlängning att den inte nyttjar sina tillgångar och därmed inte heller effektiviserar sitt resursanvändande (Liebowitz 2008;

Chronéer & Backlund 2015). Det framgår tydligt att kunskapsöverföringen hanteras på olika sätt och att det i nuläget inte finns ett enhetligt och systematiserat sätt för att omhänderta detta.

4.2 Allas ansvar är ingens ansvar

I studiens andra tema stuprör – vem gör vad och när? framkom det att det finns etablerat ett utbytesforum men där intresset för att delta varierar i stor grad. Det framkommer att intresset är svalt bl.a. för att det är svårt att hitta koppling till ens egna arbete, vilket kan likställas med att om projekt uppfattas som unika tenderar projektteam i mindre utsträckning söka kunskap hos andra (Zhao m.fl. 2015). En annan orsak till det svala intresset är att deltagandet bygger på eget initiativ, vilket då kan handla om prioriteringsfråga där teammedlemmar bedömer att andra uppgifter är viktigare. Det tyder på att det ytterst är ett ledningsbeslut för att tydliggöra prioriteringsordningen, där kommunen behöver i större utsträckning reflektera över vinsterna och möjligheterna som presenteras när man arbetar med kunskapsöverföring (Chronéer &

Backlund 2015). Det framgår att det generellt inte finns några lessons learned forum eller att det är uttalat att teammedlemmar ska arbeta med kunskapsöverföring. PMO uppger förvisso

praktiska att ordna med diverse utbytesforum. Det talar för att kunskapsöverföring som arbetsuppgift inte har hanterats och därmed torde sinnelaget ”allas ansvar är ingens ansvar”

tillämpas. Mentaliteten som framträdde i temat var att projektdeltagarna inte upplevde att de bar på viktig information att vidareförmedla, ”jag gör mitt jobb”. Det skulle kunna vara en aspekt som tyder på att det finns aspekter kring psychological safety som skulle vara intressant att studera, vilket skulle kunna vara en indikation på att projektdeltagarna ser sig själva som en ”kugge” snarare än en viktig pusselbit i organisationen (Cauwelier 2019).

Av studien framgår det att nyckelpersoner är betydelsefulla, där de fungerar som

organisatoriskt minne, dvs. de minns vad som har gjorts historiskt och vilket utfall det fick.

Det framgår att mycket av den kunskap som hanteras inom PBO är personbunden, där PBO inte har arbetat i större utsträckning med kunskapsöverföring (McClory m.fl. 2017). Det tyder på att kommunen är utsatt för risker i form av att när personer avslutar sin tjänst, då sker också ett kunskapstapp som kan vara betydande beroende på personen ifråga och erfarenhet.

Med tanke på de utmaningar som offentliga sektorn står inför med personalomsättning, borde detta vara av hög angelägenhet för kommunen att åtgärda. Men en av de större utmaningarna med kunskapsöverföring är kopplat till projektkulturen som råder i organisationen, vilket innebär att organisationer måste jobba medvetet med kunskapsöverföring för att nå lyckade resultat (Wei & Miraglia 2017). En annan aspekt är överlämning projektteam emellan, den lyser med sin frånvaro. Det förs inga diskussioner om hur projektteam kan lära sig av

varandra eller överlag hur projektdeltagare kan få ett utbyte. Detta är återigen något som görs på eget initiativ och som förvisso lämnas utrymme, men som blir känsligt då en ny

projektdeltagare oftast inte har ett upparbetat kontaktnät.

4.3 Den gömda potentialen

I studiens tredje tema, Alla vägar bär till ledningen framkom det att respondenterna upplevde att det var lättare att utbyta information vid informella sammanhang och i mindre grupper. Det kan uppfattas som att PBO behöver bli bättre på att omhänderta erfarenheterna och integrera dem i organisationskulturen (McClory m.fl. 2017). Sammantaget framgick det att det

saknades en systematik för att arbeta proaktivt med att förhindra upprepade misstag. PMO har en viktig funktion avseende att strukturera projektarbetet inom kommunen samt fungera som ett organisatoriskt minne och arkivera samt förvalta lärdomar (Dai & Wells 2004; Müller m.fl.

2013). PMO uppger att de har ett uppdrag avseende erfarenhetsutbyte men att de inte har

hunnit arbeta med uppdraget, det framgår att konsekvenserna är bl.a. att misstag upprepas, lärdomar förvaltas inte och likartade projekt pågår parallellt (Pemsel & Müller 2012). Vid informella sammanhang upptäcktes slumpmässigt till viss del att vissa likartade projekt pågick samtidigt, vilket bl.a. innebär att resurser inte har kunnat samordnats (Haldin Herrgard‐ 2000; Zhao m.fl. 2015). När det gäller upplevelsen av kulturen framkommer det att i

slutändan handlar om relationer och förtroende (Hoegl m.fl. 2003), ett uttryck som ofta upprepades var ”frihet under ansvar”. Upplevelsen var att respondenterna ges stort utrymme men att det också bygger på att de behöver driva det. Men det framkommer en diskrepans gentemot vad de berättar och vad resultatet visar, vilket skulle kunna vara en indikation på att de anställda inte upplever att det finns den trygghet som krävs för att våga dryfta avvikelser (Mancini & Ribiere 2018; Cauwelier 2019), eller att det är känt men att det inte är en prioriterad arbetsuppgift (Koskinen 2012; McClory m.fl. 2017; Pereira & Goncalves 2017).

En annan aspekt är att PMO och projektledare använder termer som effekter och effektmål, men detta nämns inte hos de övriga respondenterna. Projektdeltagarna uppger att de tampas med tidsbegränsningar för att kunna utföra sina uppgifter, vilket leder till att kulturen inte uppmuntrar de anställda till att kontinuerligt söka efter ny kunskap och sprida den vidare för att utvecklas (Williams 2003; Garvin m.fl. 2008). Det uppdrag om transparens och att synliggöra vilka projekt som pågår i kommunen som PMO och projektledare har jobbat mycket med efterfrågas av projektdeltagare. Genom enkla medel så som kommunikation kan brister uppdagas (Ren m.fl. 2018), dock behöver det finnas en öppenhet i organisationen (Mancini & Ribiere 2018). Risken är annars att projekt uppfinner hjulet snarare än att dra lärdomar från andra projekt och att samverkans- och utvecklingsmöjligheter begränsas (Gomes m.fl. 2018). Överlag lyfts flera önskningar om transparens, delaktighet och

systematik, vilket i sig skulle kunna ordnas av att ledningen i större utsträckning arbetar och prioriterar kunskapsöverföring. Genom att möjliggöra att de anställda kan avsätta mer tid för reflektion och uppmanar dem till att lära sig samt sprida det vidare, vilket ökar chansen för att motivera de anställda till att engagera sig (Garvin m.fl. 2008) och på sikt effektivisera

användandet av resurser inom kommunen (Ayas 1996; Garvin m.fl. 2008; Chronéer &

Backlund 2015).

4.4 Slutsats

Studien skulle besvara följande forskningsfrågor: (1) hur hanteras kunskapsöverföring?, (2) vem ansvarar för att arbeta med kunskapsöverföring? och (3) vad skulle underlätta arbetet för att arbeta med kunskapsöverföring? Av studien framgår det att projektmedlemmarna arbetar med kunskapsöverföring på olika sätt men att det i det stora hela baseras på egna initiativ. PMO har förvisso ett uppdrag inom kunskapsöverföring men som de inte har hunnit arbeta med samt att det är begränsat till att mer avse det praktiska. Dock framgår det att det formella strukturella kunskapsöverföring inom organisationen bör ligga på en annan nivå. Det framkommer även att ett sätt för att kunna underlätta arbetet med kunskapsöverföringen är bl.a. att ledningen behöver prioritera det samt uttrycka det inom organisationen.

Sammanfattningsvis framträder ett mönster där det skiljer sig på information och delaktighet beroende på yrkesroll, dvs. var i den hierarkiska stegen hen befinner sig. Det verkar även råda en uppfattning att projektdeltagare är med i projektet för att utföra en snäv uppgift men därutöver så är nyckelspelaren projektledaren (Cauwelier 2019). Studien har även visat att det är ingen som arbetar med kunskapsöverföring på ett systematiserat sätt och det efterfrågas mer tid för reflektion och delaktighet. Sammantaget framkommer även att det i slutändan handlar om prioriteringar och att detta mål inte är uttalat från ledningen. Kommunen har uppmärksammat behovet och har tankar kring hur de ska arbeta framöver med

kunskapsutbyte, men inget som är klart. Det som dock blir tydligt är att det framkommer att det finns brister när det gäller att systematisera arbetet med kunskapsöverföring och arbeta aktivt med lärdomar. Attityden som passivt förmedlas är att det inte finns en långsiktighet i att bygga upp det organisatoriska minnet, dvs. att om/när anställda avslutar sina tjänster så försvinner den kunskapen då den är personbunden i stor utsträckning. Det innebär att hjulet behöver uppfinnas på nytt snarare än att dra nytta av den förvärvade kunskapen (Sokhanvar m.fl. 2014). Genom att prioritera kunskapsöverföring skulle det kunna innebära att

kommunen blir bättre på att effektivisera resursnyttjandet och minimera återkommande misstag, som i förlängning kan vara dyrt (Koskinen 2012; Chronéer & Backlund 2015;

Pereira & Goncalves 2017)

Slutsatsen blir således att kunskapsöverföring inte är en prioriterad arbetsuppgift, där kommunen inte arbetar med den på ett systematiserat sätt.

4.5 Studiens begränsningar och framtida forskning

Vid genomförandet av studien fanns det ett antal risker som kan ha haft en inverkan på resultatet så som exempelvis: (1) att frågorna var oklart formulerade, (2) att den intervjuade missförstod frågorna, (3) att informationen bearbetades och analyserade på ett felaktigt sätt, (4) att fel koder användes vid den tematiska analysen, (5) confirmation bias och (6)

förkunskap kring ämnet som kan ha lett till att som intervjuare bli påverkad (Johannessen m.fl. 2003; Bryman & Nilsson 2018). Studiens författare har aktivt reflekterat över att inte ställa ledande frågor som bygger på förbestämda antaganden. Ett sätt var att inför respektive intervju nollställa parametrarna genom att intervjua från intervjuguiden, och inte på

informationen som bidrogs från en annan respondent (Hodkinson 2005; Bryman & Nilsson 2018). Ett annat sätt var genom att aktivt reflektera över egna fördomar och antaganden samt vara medveten om att det förelåg en risk för feltolkningar (Johannessen m.fl. 2003). För att motverka riskerna har datan analyserats nära det transkriberade materialet och bearbetas vid upprepade tillfällen, studien och dess genomförande har beskrivits och exempel på koder finns redovisade för att uppvisa en hög nivå av transparens. Två av intervjuerna genomfördes fysiskt medan de övriga sju var via högtalartelefon. Studiens författare upplevde inte att det var någon påtaglig skillnad i svarslatens, möjligtvis att gester och ögonkontakt skulle kunna ha gett en fördjupad möjlighet att förstå respondenten ytterligare. Med tanke på pandemin, Covid-19, var fysiska intervjuer inte möjliga att genomföra. Om studiens författare hade gjort om studien hade ett större urval varit i fokus, detta då det var svårt att nå mättnad i svaren när det var flera yrkesroller som intervjuades. Särskild fokus hade också varit på att intervjua kvalitetsdirektören för att få det yttersta lagret och relationen däremellan.

Av studien framkommer att det finns organisatoriska funderingar som skulle vara intressanta att fördjupa sig vidare inom, exempelvis när det gäller uteslutande av Stadsbyggnad men där det framgår att det finns diskrepanser och att det är möjligt att de inte alls har den

projektmognad de har tillskrivits. I studiens tredje tema Alla vägar bär till ledningen uttrycks en tanke om att det förmodligen skulle vara svårt att arbeta inom organisationen om hen var blyg, vilket skulle vara intressant att fördjupa sig ytterligare inom. Det skulle vara ytterst aktuellt och intressant att studera psychological safety och hur hög den är inom kommunen.

Vidare var respondenterna som deltagit i studien arbetat inom offentliga sektorn och kom från tre nivåer: PMO-ansvarig, projektledare samt projektdeltagare. Det skulle vara av intresse för framtida forskning att genomföra studien men med fler deltagare inom respektive

yrkeskategori. På så sätt är det mer troligt att nå en mättnad i svaren, vilket leder till att mer generella slutsatser torde kunna göras. En annan aspekt hade varit att intervjua olika

kommuner för att undersöka och jämföra skillnader emellan.

5. Referenser

Ahmad, F. & Karim, M. (2019). Impacts of knowledge sharing: a review and directions for future research. Journal of Workplace Learning, 31(3), 207–230. doi:10.1108/JWL-07- 2018-0096.

Ahrne, G. & Svensson, P. (2011). Handbok i kvalitativa metoder. Malmö: Liber AB.

Argote, L. & Ingram, P. (2000). Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 150–169.

doi:10.1006/obhd.2000.2893.

Ayas, K. (1996). Professional project management: a shift towards learning and a knowledge creating structure. International Journal of Project Management, 14(3), 131–136.

doi:10.1016/0263-7863(95)00080-1.

Bakker, R. M. (2010). Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda: Temporary Organizational Forms. International Journal of Management Reviews, 12(4), 466–486. doi:10.1111/j.1468-2370.2010.00281.x.

Bryman, A. & Nilsson, B. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder.

Cauwelier, P. (2019). Building high-performance teams through action learning. Action Learning: Research and Practice, 16(1), 68–76. doi:10.1080/14767333.2019.1562693.

Cheng, M. (2009). Research on the knowledge transfer in construction projects. I 2009 16th International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management.

Presenterad vid EM), Beijing, China: IEEE, ss.2035–2039.

Chronéer, D. & Backlund, F. (2015). A Holistic View on Learning in Project-Based Organizations. Project Management Journal, 46(3), 61–74. doi:10.1002/pmj.21503.

Connelly Catherine E., Dianne P. Ford, B. Gallupe, Ofir Turel & D. Zweig (2009). The Effects of Competition and Time Constraints on Knowledge Transfer: Exploratory Findings from Two Experiments. I 2009 42nd Hawaii International Conference on System Sciences. Presenterad vid 2009 42nd Hawaii International Conference on System Sciences, Waikoloa, Hawaii, USA: IEEE, ss.1–10.

Dai, C. X. & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523–532. doi:10.1016/j.ijproman.2004.04.001.

Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Administrative Science Quarterly, 44(2), 350. doi:10.2307/2666999.

Ekambaram, A., Sørensen, A. Ø., Bull-Berg, H. & Olsson, N. O. E. (2018). The role of big data and knowledge management in improving projects and project-based organizations.

Procedia Computer Science, 138 851–858. doi:10.1016/j.procs.2018.10.111.

Engwall, M. (2003). No project is an island: linking projects to history and context. Research Policy, 32(5), 789–808. doi:10.1016/S0048-7333(02)00088-4.

Fred, M., Lunds universitet, Statsvetenskapliga institutionen, Malmö universitet & Fakulteten för kultur och samhälle (2018). Projectification: the Trojan horse of local government.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Is Yours a Learning Organization?

Harvard Buisness Review, 86(3), 109–117.

Gharaibeh, H. (2015). A Conceptual Framework to Improve Project Team Learning in Major Projects: International Journal of Information Technology Project Management, 6(2), 61–76. doi:10.4018/ijitpm.2015040104.

Gomes, F., Oliveira, M. & Chaves, M. S. (2018). An analysis of the relationship between knowledge sharing and the project management process groups. Knowledge and Process Management, 25(3), 168–179. doi:10.1002/kpm.1578.

Grabher, G. (2002). Cool Projects, Boring Institutions: Temporary Collaboration in Social Context. Regional Studies, 36(3), 205–214. doi:10.1080/00343400220122025.

Gubrium, J. F. & Holstein, J. A. (1997). The new language of qualitative method. New York:

Oxford University Press.

Haldin Herrgard, T. (2000). Difficulties in diffusion of tacit knowledge in organizations. ‐ Journal of Intellectual Capital, 1(4), 357–365. doi:10.1108/14691930010359252.

Hanisch, B., Lindner, F., Mueller, A. & Wald, A. (2009). Knowledge management in project environments. Journal of Knowledge Management, 13(4), 148–160.

doi:10.1108/13673270910971897.

Hayes, N. (2000). Doing psychological research: gathering and analysing data.

Buckingham ; Philadelphia, PA: Open University Press.

Hodkinson, P. (2005). ‘Insider Research’ in the Study of Youth Cultures. Journal of Youth Studies, 8(2), 131–149. doi:10.1080/13676260500149238.

Hoegl, M., Parboteeah, K. P. & Munson, C. L. (2003). Team-Level Antecedents of Individuals’ Knowledge Networks*. Decision Sciences, 34(4), 741–770.

doi:10.1111/j.1540-5414.2003.02344.x.

Jensen, C., Johansson, S. & Löfström, M. (2019). Project Management in the Shadow of Public Human Services 1. I Hodgson, D., Fred, M., Bailey, S., & Hall, P. (red.). The Projectification of the Public Sector. New York : Routledge, 2019. | Series: Routledge critical studies in public management: Routledge, ss.112–129.

Johannessen, A., Tufte, P. A. & Johansson, G. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber.

Kerzner, H. (2000). Applied project management: best practices on implementation. New York: Wiley.

Koskinen, K. U. (2012). Organizational Learning in Project-Based Companies: A Process Thinking Approach. Project Management Journal, 43(3), 40–49.

doi:10.1002/pmj.21266.

LeCompte, M. D. & Goetz, J. P. (1982). Problems of Reliability and Validity in Ethnographic Research. Review of Educational Research, 52(1), 31–60.

doi:10.3102/00346543052001031.

Liebowitz, J. (2008). ‘Think of others’ in knowledge management: making culture work for you. Knowledge Management Research & Practice, 6(1), 47–51.

doi:10.1057/palgrave.kmrp.8500162.

Mancini, M. P. & Ribiere, V. (2018). Knowledge Sharing Behavior And Cognitive Dissonance: The Influence Of Assertive Conflict Management Strategy And Team Psychological Safety, doi:10.5281/ZENODO.1315753.

McClory, S., Read, M. & Labib, A. (2017). Conceptualising the lessons-learned process in project management: Towards a triple-loop learning framework. International Journal of Project Management, 35(7), 1322–1335. doi:10.1016/j.ijproman.2017.05.006.

Müller, R., Glückler, J. & Aubry, M. (2013). A Relational Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 44(1), 59–76. doi:10.1002/pmj.21321.

Newell, S., Bresnen, M., Edelman, L., Scarbrough, H. & Swan, J. (2006). Sharing Knowledge Across Projects: Limits to ICT-led Project Review Practices. Management Learning, 37(2), 167–185. doi:10.1177/1350507606063441.

Pemsel, S. & Müller, R. (2012). The governance of knowledge in project-based organizations.

International Journal of Project Management, 30(8), 865–876.

doi:10.1016/j.ijproman.2012.02.002.

Pemsel, S. & Wiewiora, A. (2012). Project management office a knowledge broker in project- based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31–42.

doi:10.1016/j.ijproman.2012.03.004.

Pemsel, S. & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project- based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31–42.

doi:10.1016/j.ijproman.2012.03.004.

Pereira, L. & Goncalves, A. F. (2017). Knowledge management in projects. I 2017 International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC).

Presenterad vid 2017 International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC), Funchal: IEEE, ss.21–28.

Ren, X., Deng, X. & Liang, L. (2018). Knowledge transfer between projects within project- based organizations: the project nature perspective. Journal of Knowledge Management, 22(5), 1082–1103. doi:10.1108/JKM-05-2017-0184.

Sokhanvar, S., Matthews, J. & Yarlagadda, P. (2014). Importance of Knowledge Management Processes in a Project-based organization: A Case Study of Research Enterprise.

Procedia Engineering, 97 1825–1830. doi:10.1016/j.proeng.2014.12.336.

Svenning, C. (2000). Metodboken: [samhällsvetenskaplig metod och metodutveckling] : [klassiska och nya metoder i IT-samhället. Eslöv: Lorentz.

Sydow, J., Lindkvist, L. & DeFillippi, R. (2004). Project-Based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge: Editorial. Organization Studies, 25(9), 1475–1489.

doi:10.1177/0170840604048162.

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.

van den Hooff, B. & de Ridder, J. A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 8(6), 117–130.

doi:10.1108/13673270410567675.

Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Wei, Y. & Miraglia, S. (2017). Organizational culture and knowledge transfer in project-based organizations: Theoretical insights from a Chinese construction firm. International Journal of Project Management, 35(4), 571–585. doi:10.1016/j.ijproman.2017.02.010.

Wiewiora, A., Murphy, G., Trigunarsyah, B. & Brown, K. (2014). Interactions between Organizational Culture, Trustworthiness, and Mechanisms for Inter-Project Knowledge Sharing. Project Management Journal, 45(2), 48–65. doi:10.1002/pmj.21407.

Williams, T. (2003). Learning from projects. Journal of the Operational Research Society, 54(5), 443–451. doi:10.1057/palgrave.jors.2601549.

Zhao, D., Zuo, M. & Deng, X. (Nancy) (2015). Examining the factors influencing cross- project knowledge transfer: An empirical study of IT services firms in China.

International Journal of Project Management, 33(2), 325–340.

doi:10.1016/j.ijproman.2014.05.003.