Vi kommer nu att jämföra de fyra fallenheterna med den första delen av referensra-men, den del som utgörs av Anveskog et als arbetssteg vid val av standardsystem. Ef-tersom alla fyra enheter har köpt in standardsystem ser vi de två modellerna för val av standardsystem som fullt tillämpbara. Vi kommer framförallt att redogöra för de skill-nader som finns mellan fallenheterna och modellerna, samt diskutera huruvida dessa skillnader kan hänföras till att fallenheterna är verksamma inom offentlig sektor. Fallenheterna skiljer sig en del i hur omfattande inköpsprocessen har varit. Medan Bo-stadsbolaget och Kommunen lagt mycket tid och resurser på förundersökningar och förankringar var Verkets arbete kortare och mindre omfattande. Universitetets process fick anpassas under arbetets gång allteftersom syftet med inköpet vreds från faktura-skanning till inköpsstöd. Det gjorde att arbetet inte följde en i förväg utstakad plan utan fick utvecklas efter hand. Som vi redogjort för i den tematiska genomgången av empirin köpte Bostadsbolaget och Kommunen informationssystem som kan betraktas som verksamhetskritiska. Detta, i kombination med att de gjorde en så pass omfattan-de behovsanalys, gör att vi kommer att jämföra omfattan-dem med omfattan-den fullständiga valmoomfattan-dellen. De system som Verket köpte, och till viss del även det system som Universitetet köpte, har karaktären av stödsystem. I båda dessa fall gjordes också en verksamhetsanalys sna-rare än en fullständig behovsanalys. Därför kommer vi att jämföra dessa två systemin-köp med snabbvalsmodellen. Vi kommer först att jämföra fallenheterna var för sig med respektive modell, för att sedan resonera kring likheter och skillnader mellan enheterna och modellerna.
Bostadsbolaget inledde sitt inköp med en omfattande Behovsanalys (steg 0 i Anveskog et als valmodell). Därpå följde Förutsättningsanalysen (steg 1), men inte Marknadsun-dersökning och Leverantörsbedömning (steg 2 och 3). Som tidigare nämnts ville man på enheten så långt som möjligt undvika att bli styrd av förutfattade meningar om mark-naden. Istället gick Bostadsbolaget direkt ut i upphandling med en Offertbegäran (steg
4). Eftersom Bostadsbolaget valt att upphandla tre delar separat uppstod tre parallella, men ändå sammanlänkade, processer. När offerterna kommit in gjordes här en Leve-rantörsbedömning (steg 3). Därefter följde en Jämförelse (steg 5) med poängbedömning efter förutbestämda kriterier, vilket utgjorde underlaget för ett Urval (steg 6) när ett mindre antal system valdes ut för närmare granskning. Dessa studerades närmare och Demonstrationer (steg 7) genomfördes. Någon omfattande Behovskomplettering (steg 8) gjordes inte då behovsunderlaget från början varit grundligt. Istället följde Utvärdering-en (steg 9), där Utvärdering-en viktig fråga blev att garantera funktionalitetUtvärdering-en mellan de tre upp-handlade systemen. Därför valdes det viktigaste, fastighetssystemet, först. Preliminärval (steg 10), Testkörning (steg 11) och Förhandling (steg 12) gjordes inte, utan processen fortsatte med Beslut (steg 13) och Delgivning (steg 14).
Även Kommunen gjorde en omfattande Behovsanalys. Speciellt viktigt var att få beslu-tet förankrat i hela organisationen, vilket gjorde arbetsgrupper och referensgrupper väldigt omfångsrika. I samband med att man gjorde Förutsättningsanalysen genomför-des även en mindre Marknadsanalys för att se att det faktiskt fanns system som erbjöd de funktioner som man ville ha. Eftersom Kommunen valde att göra en selektiv upp-handling lyftes Leverantörsbedömningen in i själva uppupp-handlingsprocessen och gjordes på formella grunder. Det gjorde också att den första Jämförelse och Urvalet hade denna leverantörsbedömning som grund. Offertbegäran kom istället efter det första urvalet och utgjorde tillsammans med Demonstrationer den första beslutsgrunden för upphand-lingens andra steg. Även för Kommunen var Behovskomplettering inte aktuellt då förut-sättningarna för upphandlingen inte får ändras när upphandlingen väl inletts. Vid den första Utvärderingen fann man på Kommunen att man hade tre system som var i det närmaste likvärdiga. Därför gjordes en iteration tillbaka till urvalssteget på det sätt som Anveskog et al föreskriver, med syft att på ett rättvist sätt kunna särskilja de tävlande systemen snarare än för att de utvalda systemen inte dög. I det andra urvalet valdes alltså de tre likvärdiga systemen och på dessa system utfördes nya demonstrationer. Steget Behovskomplettering uteblev av samma anledning som tidigare och nästa steg blev den slutgiltiga utvärderingen. På samma sätt som för Bostadsbolaget måste valet klassas som Beslut och inte som Preliminärval, vilket gjorde att Testkörning och För-handling inte var aktuella. Istället följde Delgivning.
Verket har vi bedömt efter snabbvalsmodellen. En Behovs- och förutsättningsanalys in-ledde arbetet (steg A). Därefter inin-leddes Marknadsundersökning och leverantörsbedöm-ning, Verksamhetsanalys med demonstrationer samt Utvärdering (steg B, C och D) mer eller mindre parallellt. Som framgått tidigare gjorde man sig på Verket tidigt medvetna om vilka system som fanns på marknaden och hade relativt tidigt bestämt sig för att
man hade ett val mellan att uppgradera från sin tidigare leverantör och att avropa ett system. Det var till dessa två leverantörer som Verket skickade en Offertbegäran (steg E). Valet mellan dessa två leverantörer avgjorde i praktiken inköpsförfarandet, då det system som till slut valdes kunde avropas utan upphandling, medan ett nytt system från den tidigare leverantören hade krävt en fullständig upphandling. Vid utvärdering-en valdes sedan det systemet som kunde avropas, vilket gjorde att Preliminärval (steg F) och Förhandling aldrig föregick beslutet (steg G).
Även Universitetet kommer till en början att jämföras med snabbvalsmodellen. På Universitetet lade man relativt lite tid vid de inledande Behovs- och förutsättningsanaly-serna (steg A). Istället genomfördes snarare en kombination av Marknadsundersökning och leverantörsbedömning (steg B) och Verksamhetsanalys med demonstrationer (steg C) när Universitetet genomförde studiebesök hos andra organisationer för att se vilka sy-stem de hade. Då upptäckte man på Universitetet att det som behövdes var ett mer avancerat system och inledde en enklare processgenomgång. Detta innebar en iteration av steg C, denna gång med ökat fokus på verksamhetsanalys. Under denna iteration togs även kravspecifikationen fram, vilken låg till grund för en mer formell upphand-ling. Därför kan avslutningen av arbetet mer liknas vid senare delar av den fullständiga valmodellen. Av leverantörernas svar på förfrågningsunderlaget gjordes en Jämförelse (steg 5) och ett Urval (steg 6) av fyra system för närmare granskning. På dessa system gjordes tester med användarna (Demonstration, steg 7) innan en Utvärdering (steg 9) mot förfrågningsunderlaget och ett system valdes (Beslut, steg 13), varefter Delgivning följde (steg 14). Liksom för övriga fallenheter utgick Preliminärval, Testkörning och Förhandling (steg 10, 11 och 12).
Även om de fyra upphandlingarna har varit olika omfattande och vi till och med har jämfört dem med olika modeller finns ändå några delar av inköpsprocessen där de alla avviker från modellerna på mer eller mindre samma sätt. En skillnad är ett litet, eller obefintligt, intresse av Leverantörsbedömningar före upphandlingen. För ett privat före-tag är det naturligt att söka av marknaden, inte minst för att ta reda på vilka man ska skicka offertbegäran till. Vid en offentlig upphandling får denna leverantörsbedömning mindre betydelse då en upphandling måste utlysas så att alla leverantörer har chans att delta. För ett privat företag är det också viktigt att ha en stabil leverantör som både har kapacitet att leverera ett bra system och att utveckla och underhålla det en lång tid framöver. Detta är visserligen viktigt även för en beställare från offentlig sektor, men bedömningen måste göras inom ramen för upphandlingen. Dessutom har beställaren från offentlig sektor inte samma möjligheter att bygga en djup och långsiktig relation med leverantören, då varje större inköp eller utveckling även i fortsättningen måste ske
enligt lagen om offentlig upphandling. Den enhet som till viss del ändå gjorde en leve-rantörsbedömning utanför upphandlingen var Verket. Det berodde dock på att det gick att avropa ett bra system och att man därigenom kunde låta bli upphandlingsförfa-randet helt och hållet.
En annan skillnad mellan vår undersökning och modellerna är att själva upphandlingen är en väldigt stel process som måste beskrivas i detalj på förhand. Modellerna föreskri-ver ett Preliminärval, följt av eventuell Testkörning, Förhandling och först därefter Be-slut. En upphandling är definitiv och eventuella tester måste ske inom ramen för den-na. Upphandlingen blir också de offentliga enheternas variant av förhandling, som sker genom svaret på det förfrågningsunderlag som ligger till grund för upphandlingen. Jämfört med modellerna har upphandlingen ett ytterligare, avslutande, steg. Beslutet om vilket system som ska väljas är ett tilldelningsbeslut som måste meddelas de leve-rantörer som deltagit i upphandlingen. Under den tid som måste förflyta mellan till-delningsbeskedet och avtalsskrivningen finns möjlighet att överklaga tilldelningsbeslu-tet och få tillstånd en överprövning. Detta är ett steg som, även om det inte blir över-prövning, ytterligare förlänger och komplicerar inköpsprocessen för enheter inom of-fentlig sektor.
Efter att ha studerat de strukturella skillnaderna mellan valmodellerna och de inköps-processer som funnits hos fallenheterna i vår undersökning ska vi nu undersöka om sy-steminköpen görs, eller överhuvudtaget kan göras, enligt de riktlinjer som finns för lyckade inköp av informationssystem. Det kommer vi att göra genom att jämföra de systeminköp vi studerat med den andra delen av referensramen.