UTMANINGAR MED KUNSKAPSÖVERFÖRING

Under kommunikationsprocessen samt vid kunskapsöverföring kan åtskilliga utmaningar uppstå. Jacobsen och Thorsvik (2008) talar om generella utmaningar vid kommunikation då kommunikationen exempelvis kan vara bristfällig från ledningen eller att medarbetare inte kan få tillgång till den information som behövs för att lösa en uppgift. Genom de agila metoderna som kännetecknas av tvärfunktionella enheter, med ständig kommunikation sinsemellan, så tycks dessa utmaningar existera i mycket liten utsträckning. Den empiriska studien visade att medarbetare utan större problem kan få kontakt med ledning och även vågar be ledningen om direkt hjälp när utmaningar uppstår. Detsamma gäller även för medarbetare som har behov av kunskap som en annan medarbetare besitter. Där öppnar den platta

organisationsstrukturen upp för kommunikation mellan alla parter. Vad som även poängterades under intervjuerna var att många medarbetare i enheterna besitter

grundläggande kompetens att hjälpa andra medarbetare vid problem och då de arbetar nära varandra, underlättas kommunikationen markant. Detta stämmer även väl överens med den agila teorin av Gustavsson (2011) som lyfter fram vikten av tvärfunktionell kompetens i arbetsgrupper samt att de ska vara placerade nära varandra.

Traditionell kunskapsöverföringsteori av Szulanski (1996) talar om ett antal utmaningar som kan uppstå i samband med överförande av kunskap mellan enheter och individer. Dessa utmaningar uppstår i sammanhanget där överföringen sker, hos kunskapen i sig samt hos sändare eller mottagaren av kunskap. En liknande kategorisering av utmaningar tas även upp av Jacobsen och Thorsvik (2008) när de talar om kommunikationsutmaningar. När det gäller sammanhanget där kunskapen överförs så diskuterar Szulanski (1996) att utmaningarna vid kunskapsöverföring är starkt kopplade till organisationens inställning, vilket innebär att om organisationen är positivt inställd till kunskapsöverföring kommer

kunskapsöverföringsprocessen att gynnas. Detta är något vi ser hos Spotify som tycks ha en positiv inställning till överförande av kunskap mellan individer och enheter genom

användning av de agila metoderna.

Jacobsen och Thorsvik (2008) talar även om utmaningar kopplade till de sammanhang där kunskap överförs men syftar till skillnad från Szulanski, på de kommunikationskanaler som används. Kommunikationskanalerna kan vara olämpliga för den information som ska sändas, vilket kan leda till att medarbetare förlorar information eller att informationen manipuleras då det finns flera mottagare. Såväl sekundär som primär empirisk data visar på att Spotify i hög grad arbetar med att främja det agila arbetssättet. I organisationen förespråkas en

plattorganisationsstruktur, utan hierarkiska nivåer, vilket förmodas främja kunskapsöverföring i hela organisationen. Denna organisationsstruktur går även väl ihop med vad som förespråkas i den agila teorin och organisationen är även tvärfunktionell vilket främjar utbyte av kunskap mellan olika enheter.

Den empiriska studien visade dock att kommunikation och kunskapsöverföring mellan olika befattningar och dess enheter är begränsad och då kommunikation väl sker berör den

framförallt frågor av finansiellkaraktär rörande exempelvis en framtida investering på teknologiavdelningen.

När det gäller utmaningar relaterade till den kommunikationskanal som används, så visade vår empiriska studie att det finns utmaningar med flera alternativa kommunikationskanaler vilket kan leda till att information inte uppmärksammas. Dock påpekar Cederström att den fysiska närheten till kollegor och det egna ansvaret över arbetsuppgifter gör att medarbetare i slutändan alltid säkerställer att viktig information och frågor har kommit fram till mottagaren. Detsamma gäller enligt Godén även på ekonomiavdelningen där medarbetare alltid

säkerställer att viktig information inte förbises. Detta tyder på att den struktur och kultur som agila metoder möjliggör, överbryggar dessa utmaningar hänförda till val av

kommunikationskanal.

Vad gäller de utmaningar som kan härledas till kunskapen i sig så som den kausala osäkerheten presenterad av Szulanzki (1996) och Jacobsen och Thorsvik (2008) samt motstridighet mot oprövad kunskap beskriven av enbart Szulanski (1996) tycks dessa inte existera hos vårt typfall. Hos Spotifys teknologiska avdelning är varje Squadenhet

självstyrande där produktägaren har ett ledaransvar samtidigt som varje medarbetare har ett eget ansvar för sin arbetsuppgift. Detta överensstämmer med Gustavssons (2011) agila teori samtidigt som denna organisationsstruktur förespråkas av Yamao et al. (2009) då han talar för att team work skapar relationer som därmed gynnar kunskapsöverföringen mellan enheter. Detta leder även till att medarbetare, om det skulle visa sig att de saknar en viss kunskap, självmant söker denna kunskap inom organisationen genom de olika

kommunikationskanalerna.

Dessutom har organisationen ett gemensamt övergripande mål som ständigt kommuniceras ut i organisationen vilket leder till att medarbetarna gärna hjälper varandra under

arbetsprocessen. Denna struktur överbryggarenligt vår empiriska undersökning den kausala osäkerheten samt rädsla för oprövad kunskap. Medarbetare kan utan tvekan få hjälp om de inte förstår hur kunskap ska användas och dessutom söker medarbetare ytterligare kunskap individuellt vid behov och därmed uppmanas inte medarbetare att implementera osäker kunskap.

Både Szulanski (1996) samt Jacobsen och Thorsvik (2008) talar även om utmaningar som kan uppstå hos sändare och mottagare av kunskap. Szulanzki (1996) talar dels om att sändaren kan ha brist på motivation och dels att kunskapen som sänds anses som icke tillförlitlig av

mottagande enheter. Detta får han även medhåll av från Jacobsen och Thorsvik (2008) då de talar om att enheter kan behålla information för att få makt samt att sändaren uttrycker sig på ett sådant sätt så mottagaren inte förstår eller förlorar tillit till informationen vilket ofta sker i organisationer med olika befattningar och olika fackspråk. Hos Spotify sker detta i mycket liten utsträckning då det både finns ett gemensamt mål för de självstyrande enheterna samt för organisationen i helhet. De självstyrande enheterna känner genom de gemensamma målen ett kollektivt ansvar vilket leder till att medarbetarna gynnas av att överföra kunskap i såväl inom som mellan enheter samt att enheterna känner tillit till den sända informationen. Dessutom använder organisationen ett enhetligt språk, engelska samt att det på vissa håll utvecklats interna språk, vilket överbryggar utmaningar kopplad till att medarbetare inte förstår viss information.

Enligt Szulanski (1996) kan även utmaningar hos mottagaren grunda sig i

motivationsbaserade faktorer. Dessa faktorer kan exempelvis vara att medarbetare motsätter sig information utifrån samt att det är svårt att förstå hur kunskapen ska användas i det egna arbetet, då medarbetare innehar för lite grundläggande kunskap innan överföring. Liknande utmaningar presenteras även av Jakobsen och Thorsvik (2008). Genom tvärfunktionalitet mellan enheterna hos Spotify, en struktur som enligt Gustavsson (2011) är typisk för agila metoder, har medarbetarna möjlighet att utveckla relationer till andra medarbetare. Detta förespråkas av flera teorier i denna uppsats som en viktig del i att skapa tillit och förstå kunskap (Thompson, 1967; Yamao et al.,2009; Perez et al., 2008).