Totalt är det sju layoutförslag som är detaljutformade men alla är inte lika bra. För att jämföra förslagen med varandra och komma fram till en rekommendation, gjordes en likadan utvärde-ring som den som gjordes för lösningsförslagen. Utvärdeutvärde-ringen visas i sin helhet i bilaga 13.
Samma kriterier, som vid utvärderingen av lösningsförslagen, har använts och samma inbördes viktning mellan dem.
Resultatet blev att layoutförslagen hamnade mycket nära varandra i poängbedömning.
Poängen ligger mellan 2,9 och 3,3 för alla förslag. Tre förslag fick den högsta poängen. Dessa var förslag A, layoutförslag 1 samt förslag B, layoutförslag 3 och 4.
12. Diskussion
Målet med examensarbetet var att kartlägga dagens och framtidens kapacitetsbehov och arbetsmoment. Det var även att göra en kartläggning av dagens och framtidens produkter och deras utseende, samt att ta fram förslag på nya layouter. Detta har gjorts och resultatet har presenterats i denna rapport som du just har läst. Kartläggningen av framtidens produkter har gjorts men då det visade sig att produkterna inte påverkar framtiden i någon större utsträck-ning valde jag att lägga fokus på utvecklingen av layouter istället för att titta på produkternas införande i produktionen. Då arbetet är en förstudie som är gjord under en mycket begränsad tid finns det en del kvar att göra innan ett förslag kan genomföras.
Det är många faktorer som spelar in vid ett beslut om vilket förslag som Scania ska satsa på.
En av de största är hur sekvensplanen ska se ut. Vissa av förslagen går inte att genomföra om inte tillräcklig plats lämnas till förfogande. Jag tänker då främst på förslagen som innefattar en robot. En annan faktor är om förslagen är teknisk genomförbara. På grund av tidsbegräns-ningen har jag inte hunnit undersöka detta utan endast gått efter vad jag, och de som jobbar med produkterna idag, tror är möjligt. En viktig del för Scania är även ekonomin, även om den rankas efter både säkerhet/miljö, kvalitet och leverans inom Scanias produktionssystem.
Under arbetets gång har förutsättningarna för arbetet ändrats något. Bland annat har tillgången på lokaler ändrats. När jag påbörjade examensarbetet skulle arbetet styras efter att följa den sekvensplan som då var aktuell. Under tidens gång har diskussioner inom Scania gjort att det kravet har släppts mer och mer. Det är ännu inte idag helt bestämt vilka ytor som ska använ-das till navmonteringen och en ändring av yta kan ge helt andra möjligheter och hinder än vad mitt arbete har styrts utav. Ändringar på produkterna är också frågor som ständigt är aktuella.
Ändringar som genomförs och inte kommit till min kännedom inom detta arbete kan också ändra förutsättningarna i sådan grad att det kan finnas andra lösningar som är bättre än de som jag presenterat.
De lösningsförslag som jag presenterat i denna rapport är olika varianter på ett hybridsystem.
Efter att ha studerat teorin om olika monteringssystem har jag kommit fram till den uppfatt-ningen att ett hybridsystem idag är det bästa systemet för navförmontering. Navens konstruk-tion är så att monteringsmomenten är relativt komplicerade vilket medför att det är svårt att få en automatisk utrustning som uppfyller alla krav som ställs på navförmonteringen. Samtidigt är naven ganska otympliga och tunga, vilket gör att en automatisering av all hantering är att föredra. Det optimala är att ha automatisk utrustning som sköter all materialhantering och förflyttning av naven, samt manuella arbetsstationer vid alla monteringsmoment.
Som von Yxkull (1992) redogör i sin avhandling är det viktigt med motiverad personal. Detta står även som en punkt i Scanias produktionssystem. Min förhoppning är att personalen nu är motiverade inför framtiden och inför de förändringar som kan tänkas genomföras eftersom de har varit med under arbetet och fått lämna sina synpunkter och idéer. Det är viktigt att de får behålla den motivationen genom att även få ta del av det fortsatta arbetet och förändringarna.
Det finns många idéer och tankar hos montörerna som det är viktigt att ta till vara på eftersom det är de som arbetar med systemen som bäst känner till dess styrka och svaghet.
13. Rekommendation
Trots de, i många avseenden, osäkra förutsättningarna vill jag ge en klar rekommendation till Scania. Jag rekommenderar Scania att inom en snar framtid genomföra förslag A, med layout-förslag 2 eller 3. Detta för att jag tycker att stora vinster kan göras, främst inom den fysiska arbetsmiljön och i kapacitetsutnyttjande, om alla skivnav dras på samma ställe. Anledningen att jag inte rekommenderar layoutförslag 1, som fick något högre poäng, är att arbetet vid cellen blir mycket utarmat om montörerna enbart ska sköta cellen och inte göra något annat.
I övrigt rekommenderar jag att cellen får stå kvar så länge som den har den kapacitet som behövs. Min bedömning är att det är cirka 5 år. Därefter kan det vara lämpligt att istället montera nav på en mer manuell line enligt förslag B, eftersom den samlade uppfattningen från dagens avdelningar är att naven passar bättre för en manuell montering än en automatisk.
Möjligheten finns också att en konstruktionsändring av naven sker som ger en mer monte-ringsvänlig produkt och då bör frågan om manuell eller automatisk montering ses över igen.
Eftersom det idag finns en robotcell som fungerar någorlunda bra och som fortfarande kostar pengar i form av avskrivningar är det bättre att underhålla den och utnyttja den i så hög utsträckning som möjligt istället för att utrangera och skaffa nytt.
Referenser
Litteratur
Berggren, C (1990) Det nya bilarbetet ISBN 91-7924-052-6, Studentlitteratur, Lund
Björkman, M (1990) Flexibel automatisk montering – en analys av motiv och förutsättningar ISBN 91-7870-685-8, Linköping
Framgångsrik automatisering - med människan i centrum. Sveriges rationaliseringsförbund.
(1884), ISBN 91-38-61159-7 Bohusläningens Boktryckeri AB, Uddevalla.
Johansson, B (2001) Systematisk problembehandling vid förstudier och förprojektering av Produktionssystem. Kompendium till kursen ARA012 Produktionssystem, läsåret 2001/02, Luleå tekniska universitet.
Moestem Ahlström, L (1997) På väg mot den lärande organisationen, ISSN 1104-2133, Licentiatavhandling, Kungliga tekniska högskolan
Montering (1998) Kompendium framtaget av avdelningen för Monteringsteknik vid
Institutionen för konstruktions- och produktionsteknik vid Linköping tekniska högskola och avdelningen för Monteringssystem vid Institutionen för produktionssystem vid Kungliga tekniska högskolan.
Säfsten, K (2002) Evaluation of assembly systems – an exploratory study of evaluation situations, ISBN 91-7373-339-3 Unitryck Linköping
von Yxkull, A (1992) Manuella arbetsplatser i flexibla automatiska monteringssystem, IVF – skrift 92832
Williams, D.J (1994) Manufacturing systems, second edition, ISBN 0-412-60580-5, Storbritannien
Internet
http://www.av.se/regler/afs/1998_01.pdf 2002-07-31 AFS 1998:01 Belastningsergonomi http://www.av.se/regler/afs/2000:42.pdf 2002-08-07 AFS 2000:42 Arbetsplatsens utformning
<http://scania-falun/> 2002-08-20 Hedvall, M Historik 1998-08-27
http://scania/sp/arb/hb_frame.htm 2002-08-07 Scania arbetsmiljöhandbok Broschyrer
Scanias TFP, Tekniska föreskrifter för produktionsutrustning, 2000-07-01 Ekman, K (2000) Scanias produktionssystem (SPS), 159 43 26
Nordström, A (2001) Scania global production structure, Scania corporate communications Muntliga referenser
Johnny Hedberg, Controller, Scania axlar, 023-477 00 Kent Matsuhashi, Tieto Enator, Falun, 023-79 44 68 Per Holmberg, Q-team, Scania, 023-477 00
Peter Magnusson, Funktionschef produktionsteknik, Scania axlar, 023-477 00 Thomas Vestman, produktionstekniker nav, Scania axlar, 023-477 00
Thorbjörn Grönberg, produktionstekniker materialhantering, Scania axlar, 023-477 00
Ständiga förbättringar
Rätt från mig Förbrukningsstyrd produktion
Normalläge - Standardiserat arbetssätt
SPS är ett långsiktigt projekt inom Scania, inspirerat av Toyota-modellen, och har till syfte att öka lönsamheten, tillväxten och konkurrenskraften. Huvuddraget är att ständiga förbättringar ska vara en naturlig del av det dagliga arbetet. Dessa ständiga förbättringar ska skapas i förbättringsgrupperna, där samtliga anställda deltar.
SPS kan liknas vid ett hus, bild 1, där grunden är tre filosofier: kunden först, respekt för individen samt eliminering av slöseri (Ekman, 2000). Sambanden mellan dessa är logiska. Det är kunden som beställer varorna och sätter igång produktionen.
Förutsättningen för att få ut de högklassiga produkter som kunden kräver är engagerade medarbetare. Genom att eliminera slöseriet stärks konkurrenskraften.
Runt huset ligger en viktig nyckel till framgång som är ledarskapet. Tydligt och stödjande ledarskap med klar ansvarsfördelning ser Scania som en viktig del i förändringsarbetet. Bra ledarskap leder till ett tryggt förbättringsklimat där medarbetarna vågar utmana processen och prova nya lösningar.
Bild 1. Huset som visualiserar Scanias SPS
SPS bygger på fyra huvudprinciper:
Normalläge – standardiserat arbetssätt
Scania strävar alltid efter att göra ständiga förbättringar. Utgångspunkten kallas för normalläge som efter genomförda förbättringar blir det nya normalläget. Normalläget bygger på standardisering, en bestämd takt samt ett utjämnat och balanserat flöde genom hela produktionskedjan. Detta sker med taktade liner. Arbetet sker visuellt så att alla medarbetare kan se vad som är normalt och onormalt. De jobbar även i realtid vilket innebär att det sker en direkt överföring av information till den som behöver den.
Rätt från mig
Rätt från mig innefattar strävan efter att göra rätt från början. Scania strävar efter att ha ändamålsenliga verktyg, instruktioner och metoder som gör det omöjligt att göra fel. Rätt från mig kan beskrivas som ett kund – leverantörsförhållande där företagets olika avdelningar är varandras kunder.