Utveckla och behålla talangerna

5.3.4.1 Behov och krav

Vad talanger generellt kräver är ett jobb med bra utvecklingsmöjligheter, chans till utmaningar samt att företaget är en bra arbetsgivare med en stark organisationskultur, framhåller Michaels et al. (2001). Det viktigaste för individer idag är inte pengar i samma utsträckning som tidigare, påvisar Bogislaus och Andersson (2010). Istället kräver människor fokus på utveckling på både personligt och karriärmässigt plan samt att jobba för ett bra företag. Det framgår av både företag A och B som anser att talangers främsta behov handlar om att utvecklas och möta utmaningar.

Genom att uppnå behovskraven betonar företag A att det leder till ökat engagemang, som något verksamheten strävar efter. Vad de olika kraven och behoven består av menar respondent A är individuellt och handlar om livsfrågor snarare än en

generationsfråga. Företag B anser dock att det finns skillnader mellan generationer:

Den äldre generationen söker trygghet och tillsvidareanställning medan den yngre tänker globalt samt vill ha flexibilitet och friskvård. Detta styrks av Tansley et al.

(2006) vilka betonar att den yngre generationen ställer andra krav och är mer självständiga.

5.3.4.2 Utbildning och utveckling

Beechler och Woodward (2009) beskriver att utbildning och kunskap är av stort värde för företagen idag. Nilsson et al. (2010) anser att konkurrenskraft skapas då företaget fokuserar på att utbilda och utveckla samtliga individer inom

organisationen – då utnyttjas resurserna på bästa sätt. Både företag A och B anser att det går att påverka och utveckla någons talang och har således förutsättningarna för en stark TM-strategi.

Även Michaels et al. (2001) understryker att en annan av de fem byggstenar för att lyckas med ett framgångsrikt TM handlar om just utveckling av medarbetarna.

Festing et al. (2013) samt Thunnissen och van Arensbergen (2014) hävdar att utbildning och utveckling bör vara en prioriterad investering för att lyckas behålla sina medarbetare och talanger. Detta koncept går tydligt att se i både företag A och B. Respondent B framhåller att det är viktigt att individen växer i sitt arbete, vilket kräver kompetensutveckling och utbildning samt att medarbetarna känner sig engagerade. För att kunna påverka talangutveckling arbetar företag B med medarbetarsamtal, där chansen finns att rikta individer åt ett önskat håll. Även företag A jobbar aktivt med medarbetarundersökningar, en av deras viktigaste faktorer är just engagerade medarbetare som mäts och följs upp. Detta går att koppla till employer branding och Erickson och Gratton (2007) som betonar att

verksamheten bör uttrycka sin unika karaktär för att skapa engagemang bland medarbetarna, både befintliga och framtida.

Lindelöw (2008) betonar att långsiktig kompetensförsörjning behövs för att uppnå bästa produktivitet och effektivitet mot en framgångsrik framtid. Trots en tydlig förståelse för betydelsen av utveckling och utbildning upplever båda företagen stora utmaningar inom detta. Respondent B anser att det finns en brist på utveckling och

30

att bevara talanger på vissa avdelningar. Det behövs mer fokus på dessa aktiviteter då jakten på potentiella talanger bli allt viktigare enligt företag B. Företag A:s betonar att alla måste utvecklas för att överleva på arbetsmarknaden, både individer och företaget. Det utgör en utmaning att förstå vilken utveckling som varje talang behöver och vilken riktning hen ska ha. Att dessutom hitta balansen mellan individers privat- och arbetsliv och verksamhetsbehoven, är något som företag A ständigt arbetar med. Företag B belyser också att det är av stor vikt att hitta samspelet mellan arbetsliv och privatliv.

En annan utmaning enligt företag A är att samtliga utvecklingsarbeten inte bara måste påvisas vara viktigt, utan att de dessutom faktiskt genomförs i verkligheten – något som kräver moget ledarskap. Denna svårighet framhålls även av Gratton och Truss (2003) som hävdar att det inte räcker att arbeta med HRM utifrån en

sammanflätad relation till ledningen och affärsstrategin, utan det behövs ytterligare en dimension i form av agerandet – arbetet kring HRM:s samtliga strategier och riktlinjer måste sättas i verklighet för att lyckas.

5.3.4.3 Performance management

Övergripande mål för företag A bryts upp i delmål där varje individ bidrar till måluppfyllnad. Hur detta uppnås och utvecklas kännetecknar av prestation för

företag A, vilket även innebär hur medarbetaren tillämpar företagets sju dimensioner.

Följaktligen handlar performance management om vad man gör samt hur man gör det, beskriver respondent A. Detta kan kopplas till Wikström och Martin (2012), Michaels et al. (2001) och Buller och McEvoy (2012) som framhåller vikten av att högpresterande medarbetare ökar konkurrenskraften genom att organisationens samtliga individer utgår ifrån affärsstrategin samt strävar mot samma mål och kan således utföra rätt uppgifter. Även här krävs enligt Wikström och Martin (2012) ett bra ledarskap genom att kunna informera och coacha medarbetarna, vilket skapar engagemang och bra prestationer.

Performance management är något som även företag B arbetar med, men i mindre utsträckning. En form av ett evalueringssystem och successionsplanering används för att få individer att nå och efterträda vissa befattningar, där tanken är att det bör finnas en potentiell ersättare för framtida positioner inom vissa kritiska avdelningar. Dock anser respondent B att det finns ett behov av att förbättra dessa aktiviteter i sin verksamhet. Vidare belyser företag A att rätt kompetens behövs för att kunna prestera. Förstår man vad talangen behöver leder det till måluppfyllnad, menar respondent A. Företagets agerande stämmer överens med Buller och McEvoy (2012), som framhåller att bland annat kompetens och förmågor bör kopplas till

handlingsplaner för att nå höga prestationer och uppnå verksamhetsmålen. Denison (1996) tillägger att organisationskulturen har en inverkan på hur bra

prestationsförmågan blir, då en bra företagskultur leder till att alla delar samma värderingar som är i linje med strategimål och kompetenser. Denna aspekt går underförstått att se utifrån företag A, som har en stark företagsfilosofi vilken styrks i deras arbetsgivarvarumärke och ska prägla alla i organisationen.

5.3.4.4 Ledarskap

För att lyckas med att utveckla och bevara talanger behövs enligt företag A bra hantering av coachning och feedback, vilket kräver bra ledarskap och mogna chefer:

”Vi behöver utveckla ledarna för att förmå att utveckla andra”. Detta stämmer med

31

Cohn et al. (2005) som anser att bra ledarskap är en viktigt för att kunna utveckla och ge feedback till medarbetarna. Wikström och Martin (2012) argumenterar för att modernt ledarskap krävs för att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna att växa och att företaget ska lyckas attrahera talanger samt utveckla och bevara dem i företaget. Michaels et al. (2001) är överens och belyser att det krävs talangfulla ledare som kan skapa drivkraft och engagemang hos andra medarbetare. PwC:s globala VD-studie visar också att det ställs stora krav på ledare och att deras kompentens bör utvecklas inom just ledning.

Detta är företag B:s största utmaning, då det är viktigt att kommunikationen mellan medarbetare och chefer fungerar effektivt för att kunna möta förväntningar och behov hos individerna. Morison et al. (2006) antyder att det finns ledarskapsbrist, vilket syns i praktiken och innebär att det behövs ledarskapsutbildningar för att kunna stimulera medarbetarna, vilket ger ett ökat engagemang. Respondenten på företag B indikerar däremot inte att det finns ledarskapsbrist. Utifrån de

medarbetarundersökningar som bedrivs under året får även arbetsledarna och företaget i sig feedback från medarbetarna, vilket har lett till satsningar på ledarskapsutbildningar.

5.3.4.5 Belöning och engagemang

För att kunna se till att individer stannar kvar i företaget behövs stimulans i form av utveckling menar Forslund (2009) och framhåller att människor vill uppnå en värdighet. Att belöna genom bland annat personlig utveckling, ansvar,

uppmärksamhet och anställningsförmåner, kan man förbättra effektiviteten på måluppfyllelse. Även Malmi och Brown (2008) menar att styrning genom belöning ökar motivation och leder till ökade prestationer. Detta stämmer inte riktigt överens med företagens uppfattning, där företag B inte har något belöningssystem utan använder sig endast av individuell lönesättning. Likaväl i företag B är belöning kopplat till en rörlig lön samt en form av bonussystem, men som endast

nyckelpersoner kan ta del av.

Företag A arbetar med engagemang som ett nyckelbegrepp, vilket visar

medarbetarnas värde för företagets framgång. Det är något som följs upp och mäts genom medarbetarundersökningar. Även hos företag B ses engagerade medarbetare som en nyckel till framgång, då engagerade medarbetare visat sig göra ett bättre jobb, något som också följs upp via medarbetarsamtal. Detta är en viktig faktor enligt Forslund (2009) – stimulans behövs i form av motivation för att skapa engagemang och lojala medarbetare, som dessutom kan ses som ett behov från medarbetarnas sida. Lindelöw (2008) beskriver motivation som den grad av ansträngning som individer upplever är värt att ge. Forslund anser att engagemang behövs från

medarbetarna då det visar individers deltagande i företaget och önskan om att få vara kvar.

5.3.4.6 Organisationskultur

Enligt Forslund (2009) är organisationskultur ett element för att nå framgång och ökad effektivitet. Stahl et al. (2012) samt Chambers et al. (1998) framhåller att det krävs kulturellt engagemang i verksamheten för att lyckas behålla talanger. Då företagskulturen tillsammans med ledningen kan göra inverkan på talangen både positivt och negativt blir den en viktig faktor enligt Thunnissen och van Arensbergen (2014). Dock är organisationskultur inget som har framgått vara en fullt så betydande

32

faktor hos de två undersökta företagen. Dock menar Michaels et al. (2001) att talanger vill ha en stark företagskultur för att kunna känna tillhörighet med

organisationen. Det som betonas av företag A är dock deras så kallade filosofi som präglar deras arbetsgivarvarumärke. Företag B gav ingen indikation på värdet av organisationskulturen, utan uppger den inverkan som branschens konservativa kultur har på TM-arbetet. Respondent B beskriver följaktligen att förändringsarbeten och anpassningsförmågan för utveckling inom ämnet är svårt.