Vi har börjat ta kliv bort från det traditio nella synsättet att varje projekt är unikt. Återkommande projekt av seriekaraktär paketeras. Bullerplank, funktionsanpass ningar och kraftöverföring är exempel på åtgärder som görs på nästan samma sätt över hela landet. Där det går att jämföra med enskilda projekt har totalkostnaden minskat med mellan 10 och 30 procent. Samtidigt uppnås besparingar internt i Trafikverket när projektorganisationen kan bantas.
När vi ställer funktionella krav får vi nya tekniska lösningar, som till exempel den sträcka på E 22 som fått en helt ny typ av vägöverbyggnad.
Idag känner alla i branschen till vårt nya arbetssätt och att vi menar allvar med att vara en renodlad beställare. Till sammans har vi startat ett konstruktivt utbyte där vi lär oss genom att följa upp projekt och dela både våra bra och dåliga erfarenheter.
När Trafikverket bildades pekade våra direktiv i en tydlig riktning. Det var ett bra stöd för att sätta upp våra mål. Trots att Trafikverket befann sig i ett krävande uppbyggnadsskede kunde vi ta fram kon kreta handlingsplaner. Vi har styrt och frågat efter ett resultat – och vi är på god väg mot ett paradigmskifte.
Målet för att utveckla affärsformerna för entreprenader och konsultuppdrag är att vi har 50 procent totalentreprenad och 40 procent konsultuppdrag till fast pris år 2018.
Trafikverket – en renodlad beställare Trafikverket – en renodlad beställare
våga göra affärer i ordets verkliga bemär kelse samtidigt som vi tar ett långsiktigt ansvar att utveckla branschen så att sam hället får mest nytta för pengarna.
Ökad produktivitet – frigjorda medel
Långsiktigt är regeringens och Trafikver kets mål att produktiviteten i anlägg ningsbranschen ska öka med 23 procent årligen. Små tal ger stora summor i en verksamhet som beställer stora volymer. I ett kortare perspektiv sattes målet att bygg och underhållsverksamheten skulle ge kostnadsbesparingar på 3 miljarder kronor till och med 2014. Redan vid utgången av 2013 hade vi klarat att frigöra medel motsvarande 3,5 miljarder kronor.
Alla är överens om att det är svårt att mäta produktivitet i anläggnings branschen. Det saknas helt enkelt en all mänt accepterad mätmetodik. Därför tog Ekonomi och styrning fram en metod där man valt ut ett antal åtgärder som vi av erfarenhet vet ger kostnadsbesparingar. Kravet har varit att besparingarna kan kopplas till kontraktssummor eller utfall i entreprenaderna och materialförsörj ningen. Rapporterna från Trafikverkets projekt har granskats av en oberoende grupp. För att godkännas måste kostnads sänkningarna i projekten vara ett resul tat av en aktiv produktionsåtgärd och de måste kunna särskiljas från övriga kost nadsförändringar, till exempel mängd regleringar. Besparingarna måste hän föra sig till något av våra fokusområden som till exempel affärsform, innovations grad och industriell produktion.
Uppgiften är svår, inte minst är det komplext att på ett rättvisande sätt sär skilja ändringar och tilläggsbeställningar. Men resultatet är ändå att Trafikverket nu kan börja studera effektsamband. Vi kan mäta just de faktorer som utveck
lar produktiviteten. Det är ett väsentligt mycket bättre mått än att projekten går i mål före utsatt tid och under budget. Att så sker i många projekt är däremot mycket uppmuntrande. Tid, kostnad och innehåll har blivit ett mantra, och det ger resultat.
På väg mot verklig förändring
Vi har börjat ta kliv bort från det traditio nella synsättet att varje projekt är unikt. Återkommande projekt av seriekaraktär paketeras. Bullerplank, funktionsanpass ningar och kraftöverföring är exempel på åtgärder som görs på nästan samma sätt över hela landet. Där det går att jämföra med enskilda projekt har totalkostnaden minskat med mellan 10 och 30 procent. Samtidigt uppnås besparingar internt i Trafikverket när projektorganisationen kan bantas.
När vi ställer funktionella krav får vi nya tekniska lösningar, som till exempel den sträcka på E 22 som fått en helt ny typ av vägöverbyggnad.
Idag känner alla i branschen till vårt nya arbetssätt och att vi menar allvar med att vara en renodlad beställare. Till sammans har vi startat ett konstruktivt utbyte där vi lär oss genom att följa upp projekt och dela både våra bra och dåliga erfarenheter.
När Trafikverket bildades pekade våra direktiv i en tydlig riktning. Det var ett bra stöd för att sätta upp våra mål. Trots att Trafikverket befann sig i ett krävande uppbyggnadsskede kunde vi ta fram kon kreta handlingsplaner. Vi har styrt och frågat efter ett resultat – och vi är på god väg mot ett paradigmskifte.
Målet för att utveckla affärsformerna för entreprenader och konsultuppdrag är att vi har 50 procent totalentreprenad och 40 procent konsultuppdrag till fast pris år 2018.
Den här skriften har syftat till att beskriva de frågor som dominerade dagordningen och de vägval som gjordes då Trafikver ket bildades och formades som myndig het. Förhoppningsvis kan den även på ett mer generellt plan bidra till förståelsen av organisation, styrning och ledarskap av stora och komplexa myndigheter i stats förvaltningen. Perioden som beskrivs här sträcker sig över nästan ett decennium, från att de första idéerna om en ny myn dighetsstruktur slår rot till dess att jag avslutade min tid som generaldirektör för myndigheten.
Det har varit en utmanande tid för många medarbetare och för mig person ligen. Järnvägsfrågorna har varit särskilt krävande med en medial granskning som inte alltid har gett en nyanserad bild av hur verksamheten verkligen fungerat. Jag har varit och är fortfarande förvånad över den diskussion som förs kring järnvägens utmaningar och utveckling. Att den är så begränsat faktadriven. Det är tydligt att ideologiska utgångspunkter är styrande för vilken lösning som ska användas. Om vi på allvar menar att vi vill höja järnvä gens funktion bör vi istället ägna mer tid åt att förstå problemen. Jag hoppas att den pågående utredningen om järnvägens organisation råder bot på detta. Men Tra fikverkets bildande har framför allt varit en spännande tid fylld med tillfällen då vi kunnat göra viktiga insatser för samhäl let. Det är inte alla verksamheter som på ett så konkret sätt kan påverka människor och företag i deras vardag och som på ett
så tydligt sätt skapar framtida förutsätt ningar för utveckling.
Jag har haft ansvaret för Trafikverket under nästan sex år. Först som organisa tionskommitténs ordförande och därefter som generaldirektör med ansvar för cirka 6 500 medarbetare och en årlig omsätt ning på drygt 50 miljarder kronor. Det har varit ett stort ansvar. Men att forma och driva en ny myndighet är inget enmans jobb. Till min hjälp har jag haft engage rade och lojala medarbetare som varje dag gjort ett fantastiskt arbete för att få allt att fungera. Jag har ofta slagits av den höga arbetsmoralen och kompetensen och den positiva inställning som funnits till idé erna som legat till grund för Trafikverket. Det har varit en avgörande framgångs faktor för att Trafikverket bildande varit framgångsrikt. Jag är stolt över det som åstadkommits under de här åren.
Trafikverket bildades utifrån fyra huvudsakliga motiv. Den nya myndighe ten skulle vara trafikslagsövergripande, tvärtemot hur stater brukar organisera sin verksamhet inom transportområdet. Trafikverket skulle bidra till att utveckla planeringen av åtgärder i transportsyste met. Det regionala inflytande skulle öka. Genom stordriftsfördelar fanns förvänt ningar om förväntningar om effektivi serings och samordningsvinster. Det är mot dessa utgångspunkter som Trafikver ket har bildats.
Särskilt det trafikslagsövergripande perspektivet har genomsyrat Trafikver kets organisation och verksamhet. Jag är
övertygad om att den förändringen har varit riktig. De tidigare myndigheterna hade formats utifrån uppdrag att främja utvecklingen inom det egna trafikslaget, men inte haft vare sig mandat eller kom petens att fullt ut verka för gränsöverskri dande lösningar. Med en trafikslagsöver gripande organisation kan vi ett bättre sätt arbeta för att uppnå det transportpolitiska målet om en samhällseffektiv och långsik tigt hållbar transportförsörjning för med borgare och näringsliv i hela landet.
Trafikverkets grundprincip har varit att fokusera på transportsystemets funk tion. Detta synsätt har förstärkts genom den tydliga regionala närvaron och till lämpningen av fyrstegsprincipen vid val av åtgärder. Även produktivitets och effektiviseringsarbetet har varit betydel sefullt. Omställningen till renodlad be ställare har till exempel inneburit en stor mental omställning för såväl medarbe tare på Trafikverket, som entreprenörer och konsulter. Även här har perspektivet förändrats till ett som betonar den funk tionalitet som ska uppnås.
Det är min övertygelse att Trafikver kets bildande inneburit att viktiga steg tagits för att uppnå ett mer långsiktigt hållbart transportsystem som skapar för utsättningar för människor och företag i hela landet att utvecklas.
Gunnar Malm
Avslutning Avslutning
Den här skriften har syftat till att beskriva de frågor som dominerade dagordningen och de vägval som gjordes då Trafikver ket bildades och formades som myndig het. Förhoppningsvis kan den även på ett mer generellt plan bidra till förståelsen av organisation, styrning och ledarskap av stora och komplexa myndigheter i stats förvaltningen. Perioden som beskrivs här sträcker sig över nästan ett decennium, från att de första idéerna om en ny myn dighetsstruktur slår rot till dess att jag avslutade min tid som generaldirektör för myndigheten.
Det har varit en utmanande tid för många medarbetare och för mig person ligen. Järnvägsfrågorna har varit särskilt krävande med en medial granskning som inte alltid har gett en nyanserad bild av hur verksamheten verkligen fungerat. Jag har varit och är fortfarande förvånad över den diskussion som förs kring järnvägens utmaningar och utveckling. Att den är så begränsat faktadriven. Det är tydligt att ideologiska utgångspunkter är styrande för vilken lösning som ska användas. Om vi på allvar menar att vi vill höja järnvä gens funktion bör vi istället ägna mer tid åt att förstå problemen. Jag hoppas att den pågående utredningen om järnvägens organisation råder bot på detta. Men Tra fikverkets bildande har framför allt varit en spännande tid fylld med tillfällen då vi kunnat göra viktiga insatser för samhäl let. Det är inte alla verksamheter som på ett så konkret sätt kan påverka människor och företag i deras vardag och som på ett
så tydligt sätt skapar framtida förutsätt ningar för utveckling.
Jag har haft ansvaret för Trafikverket under nästan sex år. Först som organisa tionskommitténs ordförande och därefter som generaldirektör med ansvar för cirka 6 500 medarbetare och en årlig omsätt ning på drygt 50 miljarder kronor. Det har varit ett stort ansvar. Men att forma och driva en ny myndighet är inget enmans jobb. Till min hjälp har jag haft engage rade och lojala medarbetare som varje dag gjort ett fantastiskt arbete för att få allt att fungera. Jag har ofta slagits av den höga arbetsmoralen och kompetensen och den positiva inställning som funnits till idé erna som legat till grund för Trafikverket. Det har varit en avgörande framgångs faktor för att Trafikverket bildande varit framgångsrikt. Jag är stolt över det som åstadkommits under de här åren.
Trafikverket bildades utifrån fyra huvudsakliga motiv. Den nya myndighe ten skulle vara trafikslagsövergripande, tvärtemot hur stater brukar organisera sin verksamhet inom transportområdet. Trafikverket skulle bidra till att utveckla planeringen av åtgärder i transportsyste met. Det regionala inflytande skulle öka. Genom stordriftsfördelar fanns förvänt ningar om förväntningar om effektivi serings och samordningsvinster. Det är mot dessa utgångspunkter som Trafikver ket har bildats.
Särskilt det trafikslagsövergripande perspektivet har genomsyrat Trafikver kets organisation och verksamhet. Jag är
övertygad om att den förändringen har varit riktig. De tidigare myndigheterna hade formats utifrån uppdrag att främja utvecklingen inom det egna trafikslaget, men inte haft vare sig mandat eller kom petens att fullt ut verka för gränsöverskri dande lösningar. Med en trafikslagsöver gripande organisation kan vi ett bättre sätt arbeta för att uppnå det transportpolitiska målet om en samhällseffektiv och långsik tigt hållbar transportförsörjning för med borgare och näringsliv i hela landet.
Trafikverkets grundprincip har varit att fokusera på transportsystemets funk tion. Detta synsätt har förstärkts genom den tydliga regionala närvaron och till lämpningen av fyrstegsprincipen vid val av åtgärder. Även produktivitets och effektiviseringsarbetet har varit betydel sefullt. Omställningen till renodlad be ställare har till exempel inneburit en stor mental omställning för såväl medarbe tare på Trafikverket, som entreprenörer och konsulter. Även här har perspektivet förändrats till ett som betonar den funk tionalitet som ska uppnås.
Det är min övertygelse att Trafikver kets bildande inneburit att viktiga steg tagits för att uppnå ett mer långsiktigt hållbart transportsystem som skapar för utsättningar för människor och företag i hela landet att utvecklas.
Gunnar Malm
Författare Stefan Engdahl
Stefan Engdahl är chef för Trafikverkets verksamhetsområde Planering. Under perioden 2010-2014 var han chef för verksamhetsområde Investering. Han är civilingenjör och teknologie licentiat från Lunds tekniska högskola.
Sten Hammarlund
Sten Hammarlund är strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Han är civilingenjör från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm.
John Hultén
John Hultén har arbetat som strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Han är statsvetare och filosofie doktor från Lunds universitet.
Susanne Ingo
Susanne Ingo är strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Hon är arkitekt från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och har en bakgrund som regional utvecklingsplanerare.
Gunnar Malm
Gunnar Malm var generaldirektör för Trafikverket 1 april 2010 till 28 februari 2015. Innan dess var han ordförande i den organisationskommitté som på regeringens uppdrag ansvarade för bildandet av Trafikverket. Tidigare har Gunnar Malm bland annat varit verkställande direktör för Arlandabanan Infrastructure AB och koncernchef för ASG. Han har vidare haft olika befattningar inom SJ.
Torbjörn Suneson
Torbjörn Suneson är senior rådgivare i Trafikverket. Han var chef i Trafikverket för den centrala funktionen Strategisk utveckling under åren 2010-2012 och chef för verksamhetsområde Samhälle 2012-2014. Han har en bakgrund som professor i landskapsarkitektur vid SLU i Uppsala.
Agneta Wargsjö
Agneta Wargsjö är chef för Trafikverkets centrala funktion Strategisk utveckling. Hon är civilingenjör och teknologie licentiat från Luleå Tekniska Universitet.
Hamid Zarghampour
Hamid Zarghampour är strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Han har en Master of Engineering in Civil and Mining från Australien.
Fotografer Omslag, Mikael Ullén sid 2, Kenneth Hellman sid 5, Patrik Lindström
sid 6, Andrey Popov, Mostphotos sid 9, Michael Erhardsson, Mostphotos sid 11, Hans Van IJzendoorn
sid 13, Göran Fält, Trafikverket sid 14, Lars Owesson/Bildarkivet.se sid 19, Yuri Arcurs, Mostphotos sid 21, Kasper Dudzik
sid 25, Annika Johansson
sid 26, Michael Erhardsson, Mostphotos sid 28, Mikael Ullén
sid 31, Göran Fält, Trafikverket sid 34, Wong Sze Fei
sid 36, Elin Gårdestig, Trafikverket sid 39, Göran Fält, Trafikverket sid 40, Kerstin Ericsson, Trafikverket sid 43, Pressbild, Alliansen sid 45, Frugan, Mostphotos sid 46, Mihajlo Maricic, Mostphotos sid 49, Annika Johansson
sid 50, Mostphotos
sid 51, Viktor Cap, Mostphotos sid 52, Göran Fält, Trafikverket sid 55, Yuri Arcurs, Mostphotos sid 56, Kerstin Ericsson, Trafikverket sid 58, Göran Fält, Trafikverket sid 61, Michael Erhardsson, Mostphotos sid 62, Yuri Arcurs, Mostphotos sid 64, Stefan Bratt
sid 66, Mikael Ullén sid 69, Vendela Apelgren sid 70, Kasper Dudzik sid 73, Susanne Ingo
sid 75, Kerstin Ericsson, Trafikverket sid 78, Mikael Ullen
sid 81, Elena Elisseeva, Mostphotos sid 83, Jose AS Reyes
sid 84, Sveriges Järnvägsmuseums bildarkiv sid 87, Göran Fält, Trafikverket
sid 90, Gudellaphoto, Mostphotos sid 92, Thomas Johansson, Trafikverket sid 93, Rikard Westman
sid 95, Kasper Dudzik sid 96, Kenneth Hellman sid 100, Phovoir, Mostphotos sid 103, Mikael Ullén
Referenser
Från Vägverket och Banverket till Trafikverket
1 Sydow, A. E., 1967. Publika arbetens nytta och nödvändighet. Stockholm: Kungliga Tekniska Högskolan.
2 Vägverket 2010:24. Vägverket 1841-2010. Från kungligt ämbetsverk till Sveriges modernaste myndighet.
3 Button, K. J., 2005. Handbook of Transport Strategy, Policy and Institutions. Amsterdam: Elsevier.
4 Nash, C. (2005). Privatization in Transport. i K. J. Button, Handbook of Transport Strategy, Policy and Institutions. Amsterdam: Elsevier.
5 Forum för innovation inom transportsektorn. (2013). Drivkraft för innovation i den avreglerade järnvägsmarknaden.
6 Intervju med Bengt Jäderholm, Borlänge 2012.
7 Dir. 1987/88:52. Organisationskommitté för inrättande av statens banverk m.m.
8 Bet. 1988/89:TU16. Järnvägstrafik.
9 Pollitt, C., 2000. Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press.
10 Christensen, T och Laegreid, P., 2004. New Public Management. The transformation of ideas and practice. Hampshire: Ashgate.
11 Intervju med Nils-Gunnar Billinger, Stockholm 2012.
12 Bet. 2004/05:TU4. Inspektionsverksamheten inom trafikslagen. 13 Intervju med Leif Zetterberg, Stockholm 2012.
14 SOU 2007:78. Bolagisering för ökad konkurrens och effektivitet.
15 Statskontoret, 2010. Färre men större. Statliga myndigheter åren 2007–2010. 16 Mätt i antalet årsarbetskrafter den 1 januari 2008.
17 De sex myndigheter som hade fler anställda var Kriminalvården, Försvarsmakten, Skatteverket, Rikspolisstyrelsen, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan. 18 Intervju med Caroline Ottosson, 2013.
19 Vägverket och Banverket utarbetade en modell, samverkanstrappan, för att beskriva relationerna mellan de olika myndigheterna. Samverkanstrappan bestod av fem steg med olika grad av samverkan. Steg 1 gällde samråd vid behov, steg 2 gällde löpande samråd, steg 3 gällde gemensamma arbetssätt, steg 4 gällde gemensamma resurser och steg 5 som gällde gemensam organisation 26 Modellen användes för att visa att omfattande samverkan ägde rum på olika nivåer mellan de båda myndigheterna, främst på nivåerna 1–4.
20 Bland annat Vägverkets dåvarande generaldirektör tillhörde skeptikerna 13. 21 Dir. 2008:90. Översyn av myndigheter och verksamheter inom
transportområdet.
22 Sekreterarna var Ingrid Cherfils, Näringsdepartementet, Bengt Jäderholm, konsult med bakgrund från både Banverket och Vägverket, samt Thomas Nielsen, Finansdepartementet.
23 SOU 2009:31. Effektiva transporter och samhällsbyggande - en ny struktur för sjö, luft, väg och järnväg.
24 SOU 2008:128. Tydligare uppdrag - istället för sektorsansvar.
25 SOU 2009:24. De statliga beställarfunktionerna och anläggningsmarknaderna. 26 Vägverket 2008-11-17. Deluppdrag 8: Definition/innebörd av begreppet trafikslagsspecifikt/ trafikslagsövergripande samt beskrivning av Vägverkets verksamheter med utgångspunkt i detta.
27 Bergman, L. (2009). Megaverk får eget liv. Fokus.
28 Proposition 2009/10:59. Ny myndighetsstruktur på transportområdet. 29 Direktiv 2009:75. Inrättande av den nya myndigheten Trafikverket. 30 Intervju med Gunnar Malm, Stockholm 2012.
31 Från Banverket utsågs Lena B Eriksson och Christer Löfving och från Vägverket Caroline Ottosson och Roger Essbrandt.
32 Efter Trafikverkets bildande organiserades verksamhetsområdet Trafik om i två mindre delar. Ledningen konstaterade nämligen efterhand att organisationen blev för stor och att det var svårt att få grepp om verksamheten.
33 Undantag var chefen för verksamhetsområde Stora projekt. 34 Bergman, L. (2009). Megaverk får eget liv. Fokus.
?? 27. Occam Associates, 2009. Inrättande av Trafikverket. Slutdokumentation för Occam Associates arbete fram till den 13 november.
Gunnar Malm om utmaningar vid Trafikverkets bildande
1 Intervju med Gunnar Malm, Stockholm 2012.
Trafikverkets första år
1 Gunnar Malm citerad i SR Dalarna, 2010- 04-16. 2 Hultén, 2012.
3 Trafikverket 2010- 10- 29.
4 McKinsey, Utredning Underhåll och Reinvestering Järnväg. 2010- 11- 16. Opublicerad.
5 Reinvestering innebär att gamla delar byts ut mot nya utan att funktionen förändras.
6 Trafikverket 2010- 10-11. 7 Intervju Gunnar Malm. 8 Se artikel 6.
9 Se exempel Fokus, dec 2010.
10 Catharina Elmsäter-Svärd citerad på regeringens hemsida 2011-01-11. www.regeringen.se.
Referenser Referenser
Författare Stefan Engdahl
Stefan Engdahl är chef för Trafikverkets verksamhetsområde Planering. Under perioden 2010-2014 var han chef för verksamhetsområde Investering. Han är civilingenjör och teknologie licentiat från Lunds tekniska högskola.
Sten Hammarlund
Sten Hammarlund är strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Han är civilingenjör från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm.
John Hultén
John Hultén har arbetat som strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Han är statsvetare och filosofie doktor från Lunds universitet.
Susanne Ingo
Susanne Ingo är strateg vid Trafikverket på den centrala funktionen Strategisk utveckling. Hon är arkitekt från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och har en bakgrund som regional utvecklingsplanerare.
Gunnar Malm
Gunnar Malm var generaldirektör för Trafikverket 1 april 2010 till 28 februari 2015. Innan dess var han ordförande i den organisationskommitté som på regeringens uppdrag ansvarade för bildandet av Trafikverket. Tidigare har Gunnar Malm bland annat varit verkställande direktör för Arlandabanan Infrastructure AB och koncernchef för ASG. Han har vidare haft olika befattningar inom SJ.
Torbjörn Suneson
Torbjörn Suneson är senior rådgivare i Trafikverket. Han var chef i Trafikverket för den centrala funktionen Strategisk utveckling under åren 2010-2012 och chef för verksamhetsområde Samhälle 2012-2014. Han har en bakgrund som professor i landskapsarkitektur vid SLU i Uppsala.
Agneta Wargsjö
Agneta Wargsjö är chef för Trafikverkets centrala funktion Strategisk